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突出的國際色彩

AIG(American International Group, Inc.)是全球領先的保險組織，最早可追 溯到1919年，由美國人斯塔爾(Cornelius Vander Starr)在上海成立的美亞保險公 司(American Asiatic Underwriter)發展而來。AIG原身為AIU，即美國國際保險公司，這是一家保險公司會員制聯合體，會員公司在世界各地開展保險業務，而AIU則是這些公司的總代理。

正是因為AIG在發展之初就具備強烈的國際性色彩，所以國際化也是AIG日後發展一直髮揚的重要特徵。目前AIG已在全球100個國家和地區提供保險保障服務和其他支持服務。

AIG歷史上可以領導人劃分為兩大時期:一是以斯塔爾領導的保險時期，這一時 期集團旗下擁有眾多不同的保險公司，大力發展國際業務是這一時期的主要特點; 另一時期則由格林伯格領導，主要強化國內保險業務。

目前，AIG主要可以劃分為商業保險和消費保險兩大業務:商業保險涵蓋財產損 失、抵押擔保和機構市場業務;消費保險包括退休養老、壽險和個人保險業務。截 止2015年底，AIG商業保險業務和消費保險業務分別貢獻營收281.94億美元和270.69億美元。分業務來看，商業保險偏重財產損失險業務，佔比超過84%;消費 保險業務中個人保險佔比最大，為42%。

從地區分佈來看，美洲地區仍然是AIG最主要的市場，其中非壽險淨保費收入佔 比56%，壽險累計保費收入更是高達96%。壽險業務分佈不均衡有歷史原因。考慮 到友邦保險曾作為AIG下屬亞太業務分公司，在2012年為償還08年金融危機帶來的 鉅額虧損，AIG出售友邦保險所有權。而友邦保險作為亞太新興市場的領導品牌，已經是重要的保險公司。但友邦保險過去所取得的成就與AIG的全球化戰略密不可分。

濃厚的中國情結

得益於AIG兩代領導人對中國的情有獨鍾，AIG始終對中國市場青睞有加。初代 領導人斯塔爾最初就在上海開始其保險生涯，後任掌門人格林伯格更是為中國的保 險事業發展做出了傑出貢獻，榮獲上海榮譽市民等稱號。

格林伯格執掌AIG期間，憑 借多年職業生涯積累的政治關係，積極與中國政府溝通，多次與PICC合作，為中國 保險市場的啟蒙發揮了巨大作用。上海也在AIG的大力支持下，得到了外資投入，並 逐步成為世界金融中心。上海外灘17號友邦保險大廈和波特曼酒店都是AIG開拓中 國市場所留下的印記。

外灘17號友邦保險大廈

上海波特曼利茲卡爾頓酒店

1991年時仍上海市長的朱鎔基向AIG頒發第一張外資保險許可證，作為試點允 許AIG全權擁有該保險業務，無需與中國人保合資經營，只是僅限於上海市內經營。1992年，格林伯格親自拜會時任總理李鵬，並承諾在最初10年內，AIG將不會索要在中國保險市場的分紅。

同時，AIG的到來也為僵化的中國保險市場引入活水——曾 經的國內保險銷售團隊只接受固定薪酬，AIG進入中國後大力拓展代理人制度，並強 化保單銷售提成，吸引了大批代理人加入探索保險市場。至今，代理人團隊都是國 內保險銷售的重要力量。

AIG 經營特點分析

注重成本管控，強調承保盈利

1962年，格林伯格受斯塔爾之託出任美安保險公司(American Home Assurance Company)總裁一職，同時美安保險也是美亞保險公司旗下的成員之一。 當時美國保險行業的費率並不是市場化的，而是根據保險行業協會等機構協商確定， 也就是說，行業的費率並不依賴市場供求，而是少部分專業人士的意見。

這種做法導致那一時期的保費費率缺乏浮動，格林伯格決定改變這一現象，根據風險制定費 率。當時的代理人有相當大的權利，可以自主評估保單風險而確定保費費率，格林 伯格發現絕大部分代理人更在乎保單開出首年的提成部分，因此收回代理人自主評估費率的權利，轉為由公司統一評估。這一做法在當時頗有爭議，也是AIG從個險產品向商業險轉型的開始。

保險利潤來源於三差:死差、費差和利差，目前絕大多數保險公司，尤其是國 內壽險公司，更為依賴利差，也就是通過對保險浮存金投資獲取的投資收益。然而 在格林伯格看來，保險利潤的根本仍然需要回歸到承保盈利——也就是收取保費與 風險支付之差。相反，一味追求投資收益不僅會加劇行業的不當競爭，同時也忽視 了潛在風險。(參考國內近期保險理財產品監管縮緊)

當時美安保險公司的費用率高達42%-45%，而行業水平為38%-40%，格林伯格 的目標是將費用率降低到30%。後來在格林伯格嚴格的戰略執行下，美安保險公司 開始超越AIU旗下其他成員公司，費用率也成功消減到31%，至1967年，美安保險 公司資產和保費收入均增長4倍以上。

雖然格林伯格離職後AIG費用管控一度出現裂縫，導致費用率激增，但整體而言 仍要低於國內保險公司。截止15年底，AIG財產損失和遞延擔保業務費用率為28.8%和27.1%，均低於30%。對比國內保險公司，近年來伴隨車險業務的激烈競爭，財 險業務費用率均呈現上行趨勢，財險費用率接近40%。從這一點上看，AIG總體保留 了格林伯格時期的良好傳統，即注重成本管控，強調承保盈利。

然而，由於AIG多年 來覆蓋全球的保險格局，加上應對大災保險的賠付較大，其綜合成本率一直較高。 如05年卡特琳娜颶風導致AIG當年賠付率由78%增長至81%。排除重大自然災害損 失和非相關會計調整後的綜合成本率相對滿足承保盈利條件。

“利潤中心”與產品創新

上世紀70年代，美國保險代理機構與保險公司之間普遍缺乏有效管理和溝通， 導致一旦業務方面出現糾紛，各業務部門之間往往互相推卸責任，降低解決問題的 效率。格林伯格上臺後，大刀闊斧修訂旗下保險業務的管理機制。他提出“利潤中 心”的經營理念，即把某一經營區域全權分配給一經理，並負責該經營區域的盈虧， 實行損益責任制度。

“利潤中心”制度的確立極大激發了管理經理對業務的專業精 神，因為業務經理所獲得的承保盈利也大部分歸其所有，擺脫了固定報酬制度下經 理人缺乏責任心的情況。圍繞這一創新制度，經理人努力核對每一筆保單，認真評 估保單風險，實質上幫助公司節省成本，提高效率。

為了幫助下屬更好執行“利潤 中心”模式，格林伯格定期與各管理經理溝通交流，一同審核年度業績，鼓勵經理 們全面參與保險業務的各個環節，這也使得AIG的業務人員在業務素養方面培養出競 爭優勢。

2005年是格林伯格執掌AIG的最後一年，在其受到醜聞衝擊下臺前，AIG各項營業指標保持穩健增長，淨利潤和淨資產分別為104.8億美元和863億美元，較5年前增長156.2%和72.9%。“利潤中心”模式也伴隨格林伯格成為AIG的特色。

除此以外，AIG還積極開拓新的保險陣地，首當其衝的就是董事責任保險(D&O insurance)，這是一款專門針對公司董事及高管人員提供的保險產品，因被工作疏 忽或行為不當而被追究其賠償責任時，由保險人負責賠償該公司及其董事、監事、 高級管理人員進行侵權責任抗辯所支付的法律費用，並代為賠付其應當承擔的民事 賠償責任款項的保險。實際上，這一險種在上世紀30年代僅有倫敦的勞埃德保險公 司銷售，且市場較小，並不受保險公司青睞。

格林伯格領導的美安保險公司在60年 代開始積極開拓該類險種，並在美國市場獲得巨大成功，這一險種也幾乎成為美國 上市公司高管的福利標配。

隨後，美安保險再接再厲，推出D&O保險的變種險種E&O保險(error and omissions)，也獲得了巨大成功。對D&O和E&O保險的創新使得 美安保險公司成為這一領域的領導品牌，同時也為整個保險行業發掘了一塊新藍海。

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