答：這個問題非常有趣。恐怕很多朋友在日常也會給自己提出這樣的問題，或者自己進行觀察。
銷售是公司的利潤中心，所以也是公司比較牛的部門。在他們的看法裡，所有的部門都應該為自己的銷售服務，並讓路。而財務是公司的一道閘。所以一個是希望能天馬行空，無拘無束，拿到單子為大。一個是制定嚴格的財務制度並嚴格執行，扮演一個剎車的角色。很多時候銷售和財務部門都是鬧得不可開交。但是作為公司老總手裡的兩把刀，老總也是左右為難。
有一個有趣的比喻，如果銷售人員的性格行為和老虎類似，那麼財務人員就是貓頭鷹。所以這是兩類不同的人員。
至於說誰可以更適合做總經理。應該說，都可以，也都不可以。開拓能力強之外，還能注意風險控制的人，有領導能力的人，決策能力強的人，才會適合做總經理。懂銷售，知財務，懂管理，瞭解技術的是最合適的。至於總經理是由銷售總監還是財務總監甚至是技術總監，就看後期自己的修煉了。
此問題你有什麼不同的見解呢？
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如果是前幾年，這個問題的答案無疑是銷售總監，其實這個習慣是跟一些國際上的外企效仿而來的，但近幾年以互聯網企業為首一大批獨角獸企業的崛起，國內企業開始有了自己的遊戲規則。以往跨國事業企業不是銷售總監就是市場總監上位的傳統離我們越來越遠。
銷售出身的人當總經理，雖然對業務和業績的刺激最直接，但容易忽略戰略層面的佈局，當一些小企業在以業務為導向的前提下發展的時候，銷售出身的高管當總經理是合適的。但如果是已經相對成熟的企業，銷售作為決策人很容易犯一些頭重腳輕的錯誤，可能在方向的選擇上會出現很大問題。
再來說說財務當總經理，好處是能夠很好的把握公司整體的運營和發展，對所有的細節把控會相對到位，因為清楚公司所有需要支出成本的地方，也比較容易控制預算。不好的地方在，是否能夠平衡銷售、市場等部門的協調管理。很可能會出現銷售和市場高管支持不夠的問題。尤其對傳統企業而言，利潤直接來自於銷售和市場，財務高管能都駕馭他們就成了最大的考驗。
那麼近幾年成熟的大公司一般都是由誰來操盤的呢？蘋果公司現任CEO，蒂姆庫克，是原蘋果的COO（首席運營官）。自從喬布斯去世，庫克接任COO以來，一份份漂亮的市場答卷讓人不得不欽佩這位優秀的運營人，他熟知蘋果公司所有的運作流程，從產品的研發、打樣、生產、測試到供應鏈的把控，採購的管控，終端銷售等無不精通。很多人說蘋果近年來缺乏創造性，這一點也許是對的，但沒了喬布斯的蘋果現在卻是歷史上最好的蘋果，庫克知道自己在產品上並非專家，所以把產品的主導權完全交了出去，從產品近年來的發佈會就能看出，庫克早已不是發佈會的主角，但這不妨礙他是一位傑出的管理者。
國內互聯網巨頭近年來都在進行舵手的交接，阿里巴巴馬雲把接力棒交給了職業經理人張勇；騰訊馬化騰把接力棒交給了投行出身的劉熾平；百度李彥宏本身想把接力棒交給行業翹楚陸奇，卻被百度內部的派系鬥爭給扼殺了，現在重新出山的李彥宏也絕不可能把棒子交給百度的二號人物銷售出身的向海龍。
現在越大的公司越明白，不會把一號管理權限交到銷售手中，原因除了上述的那些，最關鍵的自然就是格局問題。管理經驗和全局視角對大企業的決策在這個瞬息萬變的市場越來越重要，不緊要懂管理，懂市場、懂投資、懂金融、懂產業鏈似乎才是今天高管人的正確畫像。
打天下要銷售總監，守江山要財務總監。當然，能做到這兩個位置的都有兩把刷子，應該說都是公司的核心部門。
銷售總監開拓新市場，以市場為導向，指導開發新產品，這方面是強項。而財務總監應該說是現代企業治理的一個重要標誌。因為現代企業競爭異常激烈，運營管理要非常規範化，財務總監在公司整體精細化運營方面強於銷售總監太多，而且財務總監在投資方面也更為擅長。
其實，能做到總監的話各個職能大多都懂一點，比如銷售總監也要管部門財務、甚至每個大區的收支情況，但是不可能有財務總監那麼多經驗，能通過更多數據指標看出經營中的問題。財務總監也懂市場，通過各個市場和渠道的財務情況，洞察市場運營問題和機會，但是沒有銷售總監那種直覺，因為數字是死的，每個人面對同一系列數字和指標可以得出不同不同的結論。
很多初創公司一般是銷售總監做CEO，比如早期格力的董明珠，一直做到現在，格力也是做到了空調品類老大，因為相對而言，這種產品要比較注重技術和質量，以及市場競爭判斷。而很多上市公司很多都是CFO出身，比如阿里巴巴CEO張勇，畢業於上海財經大學，進入阿里巴巴的時候是擔任淘寶網的首席財務官，因為阿里巴巴的業務比較多元化，而且現在已經做到了比較穩定的規模。
所以，每個時期用什麼人，要根據產品生命週期和市場競爭情況
當行業格局比較穩定，市場趨於成熟，這個是選擇財務總監，主要目的是降低運營成本，尋找新的投資機會。
當行業剛剛興起或者公司處於初創階段，要搶競爭對手的市場，或者開發新興市場，這個時候銷售總監比較合適，因為有更強的開拓能力。這個時候應選擇銷售總監作為CEO，因為市場商機轉瞬即逝，不可能事事請示，而要當機立斷！
當行業屬於夕陽行業，產品處於衰退期，這個時候選擇銷售總監，儘快推出新產品或者抓緊銷售倉庫剩餘的產品，推出獲利。
上木木說，創建知行合一品牌資產觀，以中國智慧，立品牌正見，讓懂品牌的人真正強起來！
雷哥先說自己的結論：銷售總監更適合當總經理。
之所以有這樣的結論，既來源於本人工作實踐的真實見聞，也有來源於職場上非常有名的現實教訓。不信嗎？那就聽不妨聽聽雷哥說道說道。
本人所在的公司，是一個規模較大的國企。據我觀察，公司省、市、縣各級分支機構的一把手，基本上90%都是源於市場銷售崗位。哪怕有少數不是從銷售崗位上提拔的，也都是具備市場銷售工作背景的。
對於一個銷售產品的公司而言，市場銷售工作，涉及企業的核心利益，更是涉及企業管理的核心要點。如何做好產品設計、如何做好渠道佈局、如何做到服務支撐，如何做好銷售組織，如何做好廣告宣傳，如何保障收入效益，這些都是市場銷售負責人必須知道，必須掌握的。
而這些工作，也正是一個企業保持發展，賴以生存的最關鍵部分。所以，不熟練掌握市場銷售工作，能夠當上總經理，那是相當艱難的。
一個以銷售產品為主的企業，如果掌舵人是一個外行，是一個不懂銷售的人，會將這個企業引向何方，真是會讓你大吃一驚。
最典型的例子，就是柳州兩面針股份有限公司。
兩面針公司，曾經是當時牙膏市場上名副其實的“國產”霸主。但是，就是由於經營不善，2009年之後，兩面針開始步入衰退的下坡路，連續11年虧損。
當時的董事長馬朝梅，就是典型的沒有市場銷售經驗的領導，導致公司不注重牙膏主業，而去搞股票投資、去搞房地產，結果好好的一手牌，被這個毫無日化品銷售經驗的領導，帶到了幾乎奔潰的邊緣。
說了反面例子，不妨再說一個正面例子，那就是珠海格力集團的董明珠董小姐。
董小姐最初就是從最基層銷售工作幹起，由於銷售業績太好，升任格力經營部長，隨後升任總裁，最終成為格力集團的董事長。在董小姐的帶領下，格力集團做得虎虎生威，風生水起，這就是典型的正面例子。
綜合上述，雷哥認為，發展是企業生存的第一要務。一個以銷售產品為主的企業，市場銷售無疑是企業發展的核心任務，沒有發展，企業就不可能生存，沒有市場銷售的有力組織，自然也就沒有了企業的發展。
所以，對於這樣的企業而言，市場銷售絕對是重中之重。而銷售總監或負責銷售工作的領導，一定是這個公司總經理（或者董事長，反正是一把手）的最佳人選。
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人常說，銷售總監善於拓市場，打天下，而財務總監善於玩資金資本，守天下，因此總經理的儲備對象不是銷售總監就是財務總監。對此觀點我不認同，完全是通過財務總監和銷售總監的職業噱頭把未來職業發展的巔峰給封個頂，而我比較贊同總經理的素質模型裡一定具備財務管理知識和銷售管理知識。
拋開總經理的素質模型，無論是財務總監還是銷售總監當總經理，都各有優勢和劣勢。財務總監做總經理，由於崗位的特殊性和專業性，在成本控制和資金風險管理上必然死板且不夠靈活，以致在公司需要戰略拓展畏首畏尾且看不到企業的生態。之前就碰到一個財務總監做經理，在財務管理和風險控制可謂是專業，但在市場拓展和其他管理上卻畏首畏尾不斷試錯，之所以會產生這種情況，還不是不懂市場和銷售管理惹得禍。
銷售總監做總經理，由於銷售崗位的性質，為人必然大大咧咧，工作主導方向會偏向銷售市場的推廣和開發，對銷售成本、產品開發成本、渠道推廣成本等管理定是有的放矢。之所以會產生這種情況，不僅因為思維定勢的關係，而且不懂財務管理也會影響。
事實上，不論哪個崗位都有能力擔任總經理，但是每個總經理上任後，必然會主抓銷售、財務、人力等，同時控制人力成本和資金成本，並做好幾方面的協調工作，以實現資源使用最大化，因此必須具備相關的知識和能力，即使不會，也會通過後天的努力而獲得。因此，我覺得作為一個總經理不需要對某個職業保持專業，需要懂即可，而是要善於管理、協調、激勵，將專業之人用至極致，保持人力資源使用的最大化，發揮他們的創造力，最終實現企業業績的增長。
總之，對於誰能勝任總經理，不應狹隘的去設定儲備對象，而是要依據總經理的勝任資格來分析孰是孰非，不然那些什麼採購類、什麼生產類、什麼人資行政類等人還以為職業發展就到總監，那不是誤人子弟嗎？
財務總監與銷售總監哪個更適合當總經理，無法一概而論，而要看企業的實際情況來確定。
如果說企業是一家財務比較薄弱、管理比較鬆懈、漏洞比較多、但銷售狀況比較好的企業，毫無疑問應當由銷售總監來當。因為，實踐證明，這名財務總監的能力是不行的，執行制度的主動性也是不強的。不然，為什麼會出現財務薄弱的現象呢？為什麼管理會鬆懈呢？只能說明財務總監不稱職。畢竟，財務總監不同於財務經理，財務總監具有較大的監督權和建議權。即便銷售總監能力也不強，總可以試試。而財務總監在其崗位，已經被證明是不稱職的。
如果企業是一家銷售狀況不是太好，但管理還是比較規範，企業運行成本也是比較低、財務規範的企業，毫無疑問，應當由財務總監來擔任總經理，讓其用規範的方式帶動企業員工一起向前，銷售總監，則可以依據企業發展情況，需要解除時，就及時解除，公開招聘更有能力的銷售總監。
這是一個經營大於管理，還是管理大於經營的問題！首先拋開銷售總監和財務總監能力差異的問題！先假設這兩個人都是很厲害的牛人，都具備掌控公司的能力。也沒有一個標準答案！
因為公司不同的階段面臨的不同的問題，需要作出的彌補就不能一概而論。在某一個階段，公司需要的是持續增長的業務和利潤，此時內部管控與數據分析的作用與貢獻對公司的支撐作用其實是小於市場增長的貢獻，此時的公司需要更懂市場的人主導，顯然，一般情況下，銷售總監較財務更適合帶隊！
而當公司發展到一定階段，公司面臨的內外部環境發生重大變化，比如內部機構龐大，外部競爭激烈等各方面因素，此時銷售的增長未必會帶來利潤的同步，甚至有可能銷售越多，虧損越大。而此時，通過財務分析找到解決問題的辦法就顯得尤為重要。此時顯然是財務更適合掌控公司！因為所有公司存在和發展的目的都是短期，中期及長期的利潤！（有一些公司號稱目的是為人類而奮鬥，試問，沒有持續的利潤，怎能活下去為人類服務？）
當然，無論是當家，都必須俱備相匹配的戰略眼光，不能短視，為了短期的目標而損壞公司發展的長遠利益。任何飲鴆止渴，殺雞取卵的行為都是徒勞的，得不償失！
所以，經營大於管理還是管理大於經營，這是一個永遠沒有標準答案的問題！不同的公司需要不同的人。有的公司是懂市場的掌舵，有的是懂財務的掌舵，而有的公司是懂產品的掌舵，都要根據各自公司的實際情況判斷！別人的成功經驗不一定是好的，適合自己的才是最好！
黑貓好還是白貓好？鄧爺爺早就說過了，能抓耗子的好！
藍色揹包哥認為：
一、從組織的設計和晉升路徑來說，財務總監和銷售總監都有可能適合當總經理；而從總經理的崗位職責來說，精通銷售和財務是其必備的專業技能之兩翼。因此總經理的崗位設置其實是要求具有多項複合型技能的人才來適配和擔當。過分的強調財務的重要和過分的提醒銷售的佔比其實都是片面和孤立的看待問題和簡單地解決問題的錯誤方式。不能用厚此薄彼或不是東風壓倒西風就是西風壓倒東風來將組織中的分屬不同模塊的兩個業務和管理崗位對立起來，進行PK。
二、正確的思考方式是應當更多的綜合參考和依託組織及公司當前的戰略導向和市場中客戶的需求以及產品的生命週期和行業發展趨勢，結合個人的性格特質、技能優勢、經歷和潛力、認知和思維是否相互匹配來選擇適合的人。簡單地說，當公司處於初創期，市場和客戶是生存和消亡的分界線，那麼組織的戰略應該是保證生存和發展，因此有開拓進取能力的銷售總監當總經理應該是大多數這類企業的明智選擇，不是說財務總監不重要，而是要求財務上注重防守：在管理好應收賬款和現金流的前提下企業儘可能將所有資源和精力集中於拓展市場和發展客戶，當下的最重要的事情是發展、發展、還是發展，就像飛行中的箭頭鋒芒畢現，不達目的誓不罷休，體現的是組織一往無前的亮劍精神和氣概。業務的一線和銷售的衝鋒作用在這個階段是政治上做最正確的事情。而一旦企業發展和壯大起來，銷售和企業規模從快速上升期進入到成熟發展期，根據市場的需要，企業的戰略導向就要進行相應調整，需要加強管理和注重組織效能的提高，精細化運營提上日程，對經營數據和財務數據的分析研判和對風險的管理成為公司目前最重要的事情，具有細節和風險思維的財務總監就很有可能上位。對公司和組織的制度和體系化建設、標準化流程、運營和績效考核等事項也需要具有管理經驗和數據分析的財務型人才，這時的財務總監就是最適合組織戰略和發展的精英人才。
三、總之，組織應該是根據市場和公司自己的戰略需求，選擇合適的人才來適配當前的崗位職責，參看他的各項能力指標、性格特質、認知和邏輯思考等來保證企業這艘航船不偏離航向和揚帆遠航，要以人適崗而不是簡單地從下屬崗位上直接提拔，更不是片面地認為誰當老大誰的崗位就比別人要重要。適合和匹配才是最正確的選擇。
絕對銷售總監，為什麼？不怕得罪人，10個財務9.9個不懂產品和市場。一個企業生存靠的是產品和市場，一個產品需要適合市場，才能銷售出去，有個好產品也需要正確的營銷模式，賣不出去也是垃圾。而是市場是風雲多變的，只有銷售人員才能充分掌握並做出調整，這是整個銷售必須具備的素質。而財務呢？接受的是財務和稅收制度化和規範化，職業造成思維習慣就沒有靈活，這會造成營銷模式的僵化而跟不上市場變化，會失去商機。這不是貶低財務人員太高銷售人員，而是專業的問題。財務在整個企業裡應該是後勤的角色，從財務角度幫助企業制定各項戰略。但企業的生存靠的是產品和銷售。
多年前在一家國有企業上班，之前屬於市場支配地位，公司無往不利，後來市場變化，卻因為上級公司財務制度不允許，很多被私營企業證明有效的方法無法落實，結果是無法適應市場變化，眼睜睜的看著業務一步步萎縮直至關門。親身體會。
必然是銷售總監。
財務總監，人力總監等人就沒有帶好公司的例子。
如果一個公司要生存並發展壯大，必然要求管理者更加貼近產品，貼近市場，這種人是誰呢？就是銷售和技術出身的人。
企業起步階段銷售出身的領導更能帶領企業活下來，而當穩定下來之後，能讓企業做大做強的必然是有技術和市場前瞻性的高管，這個時候技術出身的高管就比較有優勢了。當然，由於大多數技術人員固有的一些“死腦筋”的性格劣勢，技術出身的管理者比較容易唯技術論。但是在發展壯大階段的企業，管理者必須更加貼近技術和市場來找到一個平衡點，這是沒錯的。
回到題目中來，財務人員是企業風險管控和項目評估的主力，也是很多企業戰略規劃部門的組成部分，但是他們最大的優勢是避免風險，而不是開拓進取。
HR人員在某種意義上就是為其它部門服務的，與市場是脫節的，不提也罷。
當然，我認為財務和HR不能做總經理自然有我個人認為的充足的理由，該撥的錢不撥，該招的人不招，弄得勞資要錢沒錢要人沒人，工作無限期拖延，時間長了還影響勞資的收入💰。指望你們管好公司？見鬼去吧。
作為工程設計人員，對財務和HR總是有著極大的意見。從心底上就覺得這幫人帶不好公司。所以上面的理由都是基於自己的喜好編出來的。有點似是而非🤐🤐🤐。可能是我偏見太嚴重了？
