案例一：領英
當我們在2002年創建領英時，剛剛破滅的網絡泡沫導致大多數人認為消費者互聯網行業已經滅亡。風險資本家最不願意做的就是提供數百萬美元為快速增長融資。儘管如此，我認為良機仍在，而且能引領領英度過初創增長階段，直到我們可以籌集資金使其實現真正的閃電式擴張。
以下就是這個故事的來龍去脈。
市場規模
領英背後的關鍵見解是互聯網正在從匿名網絡空間轉變為現實世界的延伸，因此你的網絡身份是真實身份的延伸。我這一代讀者可能還記得登在《紐約客》上的著名漫畫《在互聯網上，沒人知道你是一條狗》。我認為這種匿名性在專業環境中無法發揮作用，因此需要專業網絡身份。儘管在當時我們的觀點是逆勢而為，但我和其他聯合創始人都堅信“全部白領專業人士”構成的市場足以提供重要機會。
推廣
為了籌集資金以擴張領英的規模，我們必須找到一種方法來證明我們的推廣策略。不幸的是，投資者認為我們是“商業關係的Friendster”，這是一種糟糕的模式匹配，而且對他們來說其意義就像“商業關係的Tinder”之於如今的風險投資一樣。因此，我們必須找到一種方法，利用我參與創建PayPal時積累的金錢和名聲，使領英達到投資者願意投資的程度。
第一步是組建一支超級有鬥志的小型團隊。我們的第一間辦公室蹇居於某個朋友的破產初創企業裡。他告訴我：“只要你們自己清掃一下，我們就可以拿回租賃押金，而你們可以用三個月。”我利用自己的聲譽獲得了一筆小額投資，但我知道在下一輪籌資之前，我們需要在推廣方面取得重大進展。由於我們沒有資金用來進行傳統營銷，於是實施了某些類似於今天人們稱為“增長黑客”的方法以達到100萬位用戶，這使我們從格雷洛克籌到了資金。
我們的核心推廣策略是自然產生的病毒式傳播，就像PayPal一樣。我們的用戶將通過電子郵件邀請他們的聯繫人，因為這有助於他們建立自己的人脈網絡並關注這些關鍵聯繫人的最新動態。但最初的病毒式傳播水平還不夠。我們無法提供PayPal那種金錢獎勵，因此我們建立了類似於電子郵件地址簿導入器的工具，這樣我們就可以增加邀請人數，並在用戶的聯繫人開始使用該服務時通知用戶。
毛利率
毛利率非常重要，因為很明顯，我們的用戶增長率總會被領先的消費者社交網絡超越。此時，MySpace已經使Friendster黯然失色，而臉書正在迅速掠取MySpace的地盤，所有這些公司的用戶都比領英多。但我們認為，我們的職業用戶價值高得多，然而為了證明這一點，我們必須證明自己有能力獲得毛利率很高的收入。
我們嘗試的第一種商業模式是免費增值訂購服務。免費的領英網站服務限制用戶可以發送給朋友的朋友的請求數量（InMails），當達到這些限制數量時，用戶將有機會升級到高級訂購用戶。這種訂購收入足以讓我們獲得現金流盈利能力，但它的增長速度不足以真正令人信服。
關鍵轉折點出現在我們發現公司願意付費瀏覽領英個人資料以找到最優秀的求職者時。因此我們將它作為企業訂購產品提供給公司，一旦我們證明這種新模式是高毛利收入的來源，我們就有信心實現閃電式擴張。
網絡效應
領英始終追求從網絡效應中獲取長期價值。作為職業社交網絡，領英既利用直接網絡效應，也利用雙側網絡效應，併成為展示個人職業身份的標準模板。直接網絡效應來自這樣一個事實：每個新增的領英用戶都略微提高了該網絡對其他所有領英用戶的價值。雙側網絡效應的出現是因為更多用戶吸引了更多企業僱主，而更多僱主增加了領英作為被動求職工具的價值。最後，領英已經成為多數人職業網絡身份的有機組成部分，從而成為在很大程度上取代了傳統簡歷的標準。這些網絡效應中的任何一種都可能足以創造首個規模擴張者優勢；三種網絡效應共同構築起一條巨大的戰略護城河，保護領英業務免受任何新競爭者的威脅，甚至防止臉書等消費者網絡奪走職介市場。
產品/市場匹配性
尋找適合本企業產品的產品/市場匹配性是業務的關鍵轉折點。我們是怎麼做的？我們專注於盡快獲得市場反饋。我們聘請了一位銷售人員，給他某個企業產品的實物模型，並派他去拜訪潛在客戶。事實證明他們都想買它！
運營可擴張性
除了為擁有數億用戶的全球社交網絡提供支持這個明顯的挑戰之外，對領英進行閃電式擴張還有另兩個主要的運營可擴張性挑戰。首先，為了對這項業務提供支持，我們實際上必須開發、維護和更新兩種不同的產品。沒有消費者產品，公司就看不到企業產品的價值。沒有企業產品，我們就無法賺到足夠的資金來打造一家偉大的企業。我們必須同時做到這兩點。很少有工程專家會建議分拆產品團隊和工程團隊，運營兩種基本上獨立的產品，但這正是我們所做的，儘管效率低下，頭緒紛亂。
其次，我們不得不在開發銷售中產品的同時快速擴張銷售人員隊伍。領英首席執行官丹·奈、傑夫·韋納及其團隊為此付出了許多努力，但我們也儘可能使用技術來緩解規模擴張約束。我們的“Merlin”工具讓大量人力工作實現了自動化，從而幫助銷售人員提高了工作效率（從而實現可擴張性）。Merlin將分析使用模式並告訴每位銷售人員給哪些公司打電話，這些公司如何使用領英，甚至為每位潛在客戶設計個性化銷售方案。
案例二：亞馬遜
市場規模
傑夫·貝佐斯對亞馬遜的最初設想是利用無限的數字貨架空間來經營一家商店，理論上客戶可以在這裡購買任何東西。亞馬遜是從賣圖書開始的，因為這是一個足夠大的市場，其產品適合於電子商務（耐用、尺寸相當標準、可以通過批發分銷商獲得貨源）。
從那時起，亞馬遜從圖書穩步擴展到其他許多垂直市場，如今已經十分接近貝佐斯的“百貨商店”目標（儘管你仍然無法在亞馬遜購買汽車……）。零售業是一個真正龐大的市場，亞馬遜已經佔據了其中幾乎無法想象的部分，甚至通過推出亞馬遜網絡服務進一步擴大其市場。現在，除了作為“百貨商店”之外，亞馬遜還提供大量互聯網計算能力、帶寬和存儲空間（客戶包括網飛等其他市場主導公司）。
推廣
亞馬遜是第一批完全掌握互聯網作為推廣平臺的潛能的公司之一，它創建了首個成功的聯盟計劃—亞馬遜網站聯盟，鼓勵其他網站的用戶和所有者將客戶推薦到亞馬遜，以換取由此產生的部分收入。這使亞馬遜能將其他人的網站和網絡通信轉變為強大的推廣渠道。即使在今天，如果你在互聯網、推文或電子郵件簽名中看到一個書名並點擊了該鏈接，就可能通過某個聯盟鏈接跳轉到亞馬遜網站上。
毛利率
亞馬遜在這個增長因素上的得分實際上相當低，儘管這基本上是行業特點而不是亞馬遜特有的。零售是一種利潤相對較低的業務，而亞馬遜致力於提供低價格，進一步壓低了利潤率。即使在今天，亞馬遜的零售業務也沒有盈利（儘管這可能是該公司健康發展所需的；例如，亞馬遜核心的北美業務是有利可圖的，只是亞馬遜的亞洲業務產生的虧損超過了利潤）。
然而，即使在亞馬遜的零售業務中，我們也發現有跡象表明，這些低毛利率實際上是能產生高毛利率（即使是零售業務）的長期戰略的一部分。亞馬遜在電子商務領域的主導地位已經不是什麼祕密，2017年，Slice Intelligence等研究機構的分析師報告稱，2016年，亞馬遜佔美國電子商務銷售額的44%，並且預計未來這一數字會更高。
但經常被忽視的是亞馬遜的零售業務包括兩個截然不同的部門。第一個部門是亞馬遜的傳統零售業務，即亞馬遜向供應商購買產品並將其賣給客戶。第二個知名度遠遠遜色的部門是亞馬遜的市場部門，它允許第三方賣家在亞馬遜上銷售其產品。這些第三方賣家在亞馬遜倉庫中儲存貨品，並向亞馬遜支付將其產品配送給客戶的費用。
如果你曾經在亞馬遜上購物，就可能向第三方賣家購買過產品；傑夫·貝佐斯表示，亞馬遜上近50%的購買量來自第三方賣家。因為這個市場業務不需要佔用亞馬遜的庫存資本（而是佔用了第三方賣家的庫存資本），所以其毛利率可能類似於高利潤率的eBay，而不是低利潤率的沃爾瑪。正如基準資本的馬特·科勒所言：“我有時懷疑，亞馬遜的自營庫存業務是否僅僅是營銷損失領頭羊和資本密集型競爭防護網。”
亞馬遜的網絡服務業務已經開始實現高毛利率。前面曾經提到，2016年，亞馬遜150%的營業利潤、122億美元收入和超過30億美元營業收入來自亞馬遜網絡服務。亞馬遜網絡服務的高毛利率使亞馬遜能重金投資以保持其在競爭對手中的領先優勢。事實上，據估計，亞馬遜網絡服務佔雲計算基礎設施市場40%以上的市場份額，超過其三大競爭對手微軟、谷歌和IBM加起來的份額！
網絡效應
亞馬遜在網絡效應方面相對較弱。一個客戶使用亞馬遜並不會使其對另一個客戶更有價值，但亞馬遜的產品評價可能除外。然而，不管產品評價存在何種直接網絡效應，與網絡效應對臉書等公司的影響都相形見絀。亞馬遜在技術上是一個具有雙側網絡效應的市場，這得益於其第三方賣家，但在很大程度上缺失了一側：亞馬遜的大量客戶群吸引了亞馬遜賣家，但亞馬遜的客戶群對這些賣家基本上無動於衷。
亞馬遜確實受益於規模效應，並明確使用了作家和戰略大師吉姆·柯林斯的“飛輪”方法。布拉德·斯通在他關於亞馬遜的著作《一網打盡》（The Everything Store）中總結了這種方法：
更低的價格招徠了更多客戶。更多客戶增加了銷量，並吸引更多支付佣金的第三方賣家來到該網站。這使亞馬遜能憑藉運營網站所需的訂單履行中心和服務器等固定成本獲得更多收益。效率提高使其能進一步降低價格。他們推斷，推動這個飛輪的任何部分都能加速其轉動。
然而，與亞馬遜的飛輪一樣令人印象深刻的是，與多數網絡效應的強大超線性效應相比，它只是線性效應或次線性效應。幸運的是，亞馬遜確實受益於其中一個部門的強大網絡效應。
亞馬遜的大部分網絡效應，比如其大部分毛利潤，都來自亞馬遜網絡服務業務。亞馬遜網絡服務平臺既受益於間接網絡效應，又受益於兼容性和標準。亞馬遜網絡服務的成功鼓勵開發人員和Docker等開發產品依賴其作為首選基礎平臺，這使亞馬遜網絡服務更加成功（而作為一項標準，亞馬遜網絡服務的出現使基於該平臺的服務更容易通過應用程序編程接口進行連接）。
產品/市場匹配性
亞馬遜很少操心其核心業務的產品/市場匹配性。這主要是由於亞馬遜利用了蓬勃發展的現有零售市場，因此幾乎可以立即躍入超高速增長階段。甚至連亞馬遜網絡服務也得到了快速推動，這得益於亞馬遜的精明決定，即以其最簡單的產品S3（簡單存儲服務）作為引領，然後再擴展到更復雜的產品。重要的是記住，亞馬遜在核心業務之外已經失敗過多次。亞馬遜強大的核心零售業務不允許其接管來自eBay或PayPal的拍賣或支付，而Fire Phone手機是其針對蘋果和安卓採取的一次代價高昂且毫無結果的嘗試。
運營可擴張性
亞馬遜對運營可擴張性的管理非常成功，甚至可能是世界上最成功的。
在人力資源方面，傑夫·貝佐斯以強大穩健的手腕領導亞馬遜，同時允許像亞馬遜網絡服務首席執行官安迪·雅西或消費者業務全球主管傑夫·威爾克這樣的商業領袖來管理亞馬遜的大部分業務。截至2017年，在他們的領導下，亞馬遜的員工已超過541 900人，亞馬遜成為美國十大僱主之一。
在基礎設施方面，亞馬遜已經從盡力壓縮基礎設施支出，比如在創建之初將物流外包給圖書分銷商Ingram的做法，巧妙轉變為世界上最優秀的基礎設施公司之一。亞馬遜非常擅長於基礎設施方面，其增長最快、利潤最高的業務（亞馬遜網絡服務）就是允許其他公司利用亞馬遜的計算基礎設施。對於羨慕其強大物流能力的其他商家，亞馬遜向其提供訂單履行平臺服務並從中賺錢，這讓UPS（美國快遞公司）和聯邦快遞等亦敵亦友的廠商膽戰心驚。除了86個巨型訂單履行中心外，亞馬遜還在主要市場擁有至少58個當日投遞（Prime Now）中心，可以在不到兩小時內對購買訂單提供當日投遞服務，這使其在效率上擊敗了UPS和聯邦快遞。亞馬遜還建立了“分揀”中心，通過美國郵政署運送小包裝，使運費降到大約1美元，而不是像聯邦快遞或UPS那樣高達4.50美元左右，從而在價格上擊敗了聯邦快遞和UPS。
案例三：谷歌
市場規模
谷歌的市場規模在一開始就被大大低估了。當谷歌橫空出世時，許多人認為它“不過是另一個搜索引擎”，而雅虎和Lycos等公司已經佔據了搜索市場上的主導地位。即使谷歌僥倖佔據了搜索市場的一大部分份額，與雅虎這樣的公司相比它仍然是利基市場競爭者，而雅虎是擁有雅虎郵件和雅虎金融等重要服務的門戶網站。
觀察家們未能意識到兩件事。首先，谷歌的商業模式創新—基於相關性和收入最大化的AdWords自助廣告系統，使其每次搜索產生的收入遠遠超過之前的搜索引擎。其次，搜索的重要性正以比整個互聯網更快的速度增長。隨著互聯網的增長和內容數量以超線性速度增加，過濾和查找相關信息的難度也越來越大，這使搜索變得越來越重要。將這種效應與互聯網本身的快速增長相結合，結果將是一個巨大的市場。
自那時起，谷歌利用其商業模式的力量，收購了安卓、Keyhole和YouTube等重要資產並從中獲利，從而巧妙地擴大了市場。
推廣
谷歌的技術是該公司取得成功的最重要因素，而且令人印象深刻。但是，這也意味著谷歌對推廣這一增長因素的巧妙運用常常被忽視。
為了從“不過是另一個搜索引擎”變為“最後一個搜索引擎”（正如我的老朋友彼得·蒂爾2014年在斯坦福大學的演講“失敗者才需要競爭”中所說的），谷歌必須利用一系列現有網絡和合作夥伴。例如，谷歌為美國在線搜索結果提供支持的大膽交易幫助該公司的搜索業務增長了好幾個數量級。之後，其他推廣項目，例如與火狐（Firefox）建立合作伙伴關係，收購安卓以及開發Chrome瀏覽器都得到了回報，並有助於維持谷歌的推廣優勢。
谷歌還找到了利用小型合作伙伴的方法，即利用其針對網絡發佈商的AdSense計劃為AdWords這架機器提供更多原始流量。
毛利率
谷歌是一家現象級高利潤公司，2016年的利潤率高達61%。但這種盈利能力並非偶然或幸運，這要歸功於谷歌的AdWords商業模式。正如我們在商業模式類型一節中討論的，由廣告支持的媒體模式對於互聯網領域未曾生效。然而，當谷歌首次出現時，這是雅虎和Lycos等主要競爭者採用的主導商業模式。谷歌採用了Overture的自助廣告拍賣模式，根據相關性和質量以及出價等因素加入了自己的廣告選擇完善機制，並採用了反映購買意圖而不僅僅是吸引眼球的商業模式。事實證明，在以單位流量作為基準的情況下，這種購買意圖更有價值，它使谷歌能獲得豐厚利潤。
自此，谷歌利用高毛利率的財務實力進行了令其他公司卻步的大手筆投資，例如投資於安卓和Chrome，這兩種產品正在對市場上占主導地位的競爭對手發起挑戰（蘋果的手機軟件iOS系統以及網絡瀏覽器中的微軟以及火狐）。谷歌還利用其利潤資助X（以前的谷歌X）和Waymo（自動駕駛汽車）等激進實驗。這些大膽的投資可能會得到回報，也可能得不到回報，但即使它們失敗，谷歌的高利潤率也使其有能力迅速恢復並繼續發展。
網絡效應
谷歌在其主要業務線中廣泛利用了網絡效應，但具有諷刺意味的是，它對於核心搜索產品並沒有這樣做。
手機路況應用程序Waze是直接網絡效應的典型範例。Waze利用每個用戶的位置建立準確的路況模型，同時還使司機可以很方便地報告交通事故、車速監控區和路側停車等。然後，Waze使用該應用程序向所有人公開所有這些數據。換言之，道路上使用Waze的用戶越多，路況信息就越準確。每個新增用戶都為之前所有用戶創造了價值。
安卓手機操作系統是間接網絡效果的典型範例。最終用戶廣泛採用它，這增加了開發人員開發安卓版應用程序的動力。有用的應用程序越多，就會鼓勵越多人使用運行安卓系統的設備。
YouTube是雙側網絡效應的典型範例。YouTube將視頻創作者和消費者匯聚到一起，創作的內容越多，使用它的人就越多。而消費者越多，創作者就越有動力創作內容。
最後，谷歌的G Suite是兼容性和標準（非常諷刺的是，它與主要競爭對手Microsoft Office很類似）的力量以及本地網絡效應的典型範例。當用戶與他人共享Google Docs或Google Sheets時，希望協作編輯文檔的人也不得不使用這些程序。這在項目團隊或學校等人際網絡中尤為常見。一旦學校的某些教師開始使用Google Docs佈置家庭作業，那麼所有教師都將有統一使用Google Docs的壓力，並且孩子和家長也要使用它。
產品/市場匹配性
谷歌為其核心搜索和AdWords產品找到了恰如其分的產品/市場匹配性。從一開始，谷歌的搜索結果就優於其競爭對手。但是很多人並沒有意識到，谷歌花了很長時間才找到針對合適市場的合適產品。谷歌一開始嘗試出售企業搜索設備，這是一種裝在企業數據中心內部的工具，它對存在公司服務器上的內容建立索引，然後提供谷歌搜索框以便在這些內容中查找項目。接下來，谷歌通過經營DoubleClick廣告嘗試了廣告支持模式；非常諷刺的是，谷歌後來買下了DoubleClick。幸運的是，谷歌通過完善Overture的廣告拍賣模式，找到了產品/市場匹配性。谷歌的AdWords產品通過強調相關性的自助拍賣系統實現了搜索業務盈利，在這方面遠遠勝過競爭對手，當它們設法迎頭趕上時，谷歌已經積累了大量財務資源，使其能隨心所欲地進行投資以保持產品優勢。
谷歌並非總能實現合適的產品/市場匹配性（如果它在AdWords成功之前花光了錢，那麼搜索業務就可能在實現產品/市場匹配性之前失敗）。這反映了其目的性很強的產品管理理念，這一理念依賴於自下而上的創新和對失敗的高度容忍。當這一理念行之有效時，就像保羅·布赫海特推出的自下而上項目Gmail一樣，它可以產生殺手級產品。但是當這一理念失敗時，它會殺死產品，比如Buzz、Wave和Glass等項目。谷歌依賴其財務實力（來自高毛利率等優勢）和果斷止損的決心來應對這種失敗風險。例如，當谷歌收購YouTube（後者顯然已實現產品/市場匹配性）時，谷歌願意放棄自己的谷歌視頻服務，即使谷歌已經在該產品上投入了大量資金。
另一些大獲成功的公司採取了截然不同的方法。在谷歌，新創意可以來自公司的任何地方，並且同一時間總有許多項目齊頭並進；而蘋果與之不同，採取的是自上而下的方法，在少數項目上投入更多資源。蘋果將產品線控制在較小規模，並且往往每次只開發一個主要產品。一種理念不一定優於另一種理念，重要的是比競爭對手更快找到產品/市場匹配性。
運營可擴張性
作為一家工程驅動型企業，谷歌在運營可擴張性方面表現出色並不足為奇。它重金投資於自己的工具和基礎設施，使其工程組織能隨著公司的發展微調其基礎設施，從而表現卓越。
谷歌也在員工可擴張性方面進行了創新。雖然谷歌的多數員工管理實務都富有智慧但相對簡單，例如，谷歌使用小型團隊開發新產品，使用大型團隊維護和發展現有產品，但谷歌在人才分析和數據方面投入了大量資金，以確定每位求職者的最優面試次數（不超過5次）等問題並改進招聘、績效評估等方面的實務。
案例四：臉書
市場規模
市場規模是許多人未能在臉書成立之初意識到其潛在價值的主要原因之一。當時，臉書在電梯遊說中將其稱為“大學生社交網絡”。這種描述將一種未經驗證的新產品與特定（狹窄）受眾相結合，使臉書聽起來像一種利基產品。但是當我投資臉書時，馬克·扎克伯格的願景要廣泛和有價值得多。馬克希望臉書成為人們與朋友保持聯繫的默認方式，這是一個巨大的市場。當然，即使馬克如此介紹他的廣闊願景，許多投資者也不相信他，這讓他們日後悔恨不已。
推廣
臉書在推廣方面表現優異。如前所述，臉書早期專注於大學生市場，這導致有些人認為它是利基產品而對其不屑一顧，但實際上這屬於非常成功的推廣策略。為了實現驚人的病毒式傳播，臉書會故意推遲在大學校園的發佈會，直到超過50%的學生提出要求，這樣將幾乎立即達到當地的臨界規模。
通過利用現有好友網絡從最初的大學用戶群向外擴展，臉書進一步從中受益。隨著用戶體驗到通過臉書保持聯繫的好處，他們自然希望將離線好友添加到臉書聯繫人中。
毛利率
和谷歌一樣，臉書還沒有建立有效的收入模式就開始運營。但是，一旦臉書發現消息推送中的廣告軟文蘊含的價值，就能變得非常有利可圖。現在，臉書約90%的收入來自廣告銷售，該公司的毛利率達到驚人的87%。
該毛利率使臉書能重金投資於人才和技術。它還讓馬克·扎克伯格能進行精明（且昂貴）的收購（比如收購Instagram和WhatsApp），從而成為移動端和桌面端社交網絡的主導者，並進行像投資Oculus這樣的長期未來投資。
網絡效應
我們已經討論過臉書如何利用經典的直接網絡效應（加入該平臺的用戶越多，臉書對其他每位臉書用戶的價值就越大）和本地網絡效應（一旦它成為大學中占主導地位的社交網絡，任何其他競爭者就極難挖走臉書用戶）。
由於其平臺服務，例如Graph API（允許開發人員利用臉書用戶及其關係的社交圖譜）和Facebook Connect（允許用戶使用臉書登錄某個網絡服務而非為使用該服務創建新賬戶），臉書也體驗到一些有用的間接網絡效應。
產品/市場匹配性
臉書的核心消費者體驗幾乎立即實現了產品/市場匹配性，因此實現了快速增長。然而，讓臉書成為偉大公司並讓馬克·扎克伯格成為優秀首席執行官的部分原因是，臉書曾經在其他不那麼明顯的領域實現產品/市場匹配性。
很多人都忘記了臉書從桌面端到移動端的轉變有多艱難。臉書最初的移動端產品體驗緩慢又差勁，因此該產品的採用速度較慢。
對於臉書而言，幸運的是，馬克·扎克伯格看到市場正在向移動端轉變，於是暫停新功能開發，以便整個團隊專注於開發更優越的新型移動端產品。與此同時，他還迅速而果斷地收購了Instagram和WhatsApp；宣佈消息時，這兩筆收購都被認為很昂貴，但事後看來它們顯然是合算的。如今，臉書每月的活躍移動端用戶超過17億人，而移動端廣告佔該公司廣告收入的81%。超過56%的臉書用戶僅通過移動設備訪問該服務。
同樣重要的是臉書為廣告商實現產品/市場匹配性的能力。臉書剛創建時，傳統觀點認為，像臉書這樣由用戶創造內容的網站永遠無法吸引廣告商，因為它們不希望自己的品牌與質量低劣甚至不適當的內容一同出現。
谷歌採用的是在網絡廣告上行之有效的搜索模式。臉書推翻了這種傳統觀點，它通過開發算法阻截了不當內容，並學習推特的廣告信息模式，將廣告融入臉書消息推送。消息推送模式對於移動端業務創收尤為有效。反觀印刷媒體中行之有效的模式，廣告與內容混雜在一起，當你翻閱雜誌或滾動消息源時，會在正常瀏覽過程中看到廣告，而不是被彈出窗口或頁面跳轉廣告打斷，或是略過傳統橫幅廣告中的靜態展示位。然而臉書的消息推送對於廣告商來說效果甚至勝過雜誌，因為臉書的核心社交行為（點擊、點贊、分享）訓練用戶參與消息推送中出現的任何內容，包括廣告！
運營可擴張性
臉書如何成功克服運營可擴張性的增長限制？在技術方面，幫助臉書成功的一個理念是其著名的座右銘“快速行動並打破常規”。這種直接來自馬克·扎克伯格的對速度的強調，使臉書能實現快速的產品開發和持續的產品改進。即使在今天，每個新入職臉書的軟件工程師也會被要求在上班第一天對臉書代碼庫進行修正（這可能影響數百萬甚至數十億用戶）。然而，隨著臉書用戶群和工程團隊日益壯大，馬克不得不將該理念改為“憑藉穩定的基礎設施快速行動並打破常規”。
儘管這句新座右銘似乎是自相矛盾的，但馬克解釋道，它專注於更高層次的目標。“目標是快速行動，”馬克告訴我，“當我們規模較小時，願意打破常規讓我們行動更迅速。但是隨著我們的成長，打破常規的意願實際上開始拖慢速度，因為複雜性提高使我們越來越難以修補打破常規帶來的問題。通過花更多時間專注於穩定的基礎設施，我們減少了破壞常規的影響和從中恢復的時間，以便真正做到更快行動。”
案例一：領英
當我們在2002年創建領英時，剛剛破滅的網絡泡沫導致大多數人認為消費者互聯網行業已經滅亡。風險資本家最不願意做的就是提供數百萬美元為快速增長融資。儘管如此，我認為良機仍在，而且能引領領英度過初創增長階段，直到我們可以籌集資金使其實現真正的閃電式擴張。
以下就是這個故事的來龍去脈。
市場規模
領英背後的關鍵見解是互聯網正在從匿名網絡空間轉變為現實世界的延伸，因此你的網絡身份是真實身份的延伸。我這一代讀者可能還記得登在《紐約客》上的著名漫畫《在互聯網上，沒人知道你是一條狗》。我認為這種匿名性在專業環境中無法發揮作用，因此需要專業網絡身份。儘管在當時我們的觀點是逆勢而為，但我和其他聯合創始人都堅信“全部白領專業人士”構成的市場足以提供重要機會。
推廣
為了籌集資金以擴張領英的規模，我們必須找到一種方法來證明我們的推廣策略。不幸的是，投資者認為我們是“商業關係的Friendster”，這是一種糟糕的模式匹配，而且對他們來說其意義就像“商業關係的Tinder”之於如今的風險投資一樣。因此，我們必須找到一種方法，利用我參與創建PayPal時積累的金錢和名聲，使領英達到投資者願意投資的程度。
第一步是組建一支超級有鬥志的小型團隊。我們的第一間辦公室蹇居於某個朋友的破產初創企業裡。他告訴我：“只要你們自己清掃一下，我們就可以拿回租賃押金，而你們可以用三個月。”我利用自己的聲譽獲得了一筆小額投資，但我知道在下一輪籌資之前，我們需要在推廣方面取得重大進展。由於我們沒有資金用來進行傳統營銷，於是實施了某些類似於今天人們稱為“增長黑客”的方法以達到100萬位用戶，這使我們從格雷洛克籌到了資金。
我們的核心推廣策略是自然產生的病毒式傳播，就像PayPal一樣。我們的用戶將通過電子郵件邀請他們的聯繫人，因為這有助於他們建立自己的人脈網絡並關注這些關鍵聯繫人的最新動態。但最初的病毒式傳播水平還不夠。我們無法提供PayPal那種金錢獎勵，因此我們建立了類似於電子郵件地址簿導入器的工具，這樣我們就可以增加邀請人數，並在用戶的聯繫人開始使用該服務時通知用戶。
毛利率
毛利率非常重要，因為很明顯，我們的用戶增長率總會被領先的消費者社交網絡超越。此時，MySpace已經使Friendster黯然失色，而臉書正在迅速掠取MySpace的地盤，所有這些公司的用戶都比領英多。但我們認為，我們的職業用戶價值高得多，然而為了證明這一點，我們必須證明自己有能力獲得毛利率很高的收入。
我們嘗試的第一種商業模式是免費增值訂購服務。免費的領英網站服務限制用戶可以發送給朋友的朋友的請求數量（InMails），當達到這些限制數量時，用戶將有機會升級到高級訂購用戶。這種訂購收入足以讓我們獲得現金流盈利能力，但它的增長速度不足以真正令人信服。
關鍵轉折點出現在我們發現公司願意付費瀏覽領英個人資料以找到最優秀的求職者時。因此我們將它作為企業訂購產品提供給公司，一旦我們證明這種新模式是高毛利收入的來源，我們就有信心實現閃電式擴張。
網絡效應
領英始終追求從網絡效應中獲取長期價值。作為職業社交網絡，領英既利用直接網絡效應，也利用雙側網絡效應，併成為展示個人職業身份的標準模板。直接網絡效應來自這樣一個事實：每個新增的領英用戶都略微提高了該網絡對其他所有領英用戶的價值。雙側網絡效應的出現是因為更多用戶吸引了更多企業僱主，而更多僱主增加了領英作為被動求職工具的價值。最後，領英已經成為多數人職業網絡身份的有機組成部分，從而成為在很大程度上取代了傳統簡歷的標準。這些網絡效應中的任何一種都可能足以創造首個規模擴張者優勢；三種網絡效應共同構築起一條巨大的戰略護城河，保護領英業務免受任何新競爭者的威脅，甚至防止臉書等消費者網絡奪走職介市場。
產品/市場匹配性
尋找適合本企業產品的產品/市場匹配性是業務的關鍵轉折點。我們是怎麼做的？我們專注於盡快獲得市場反饋。我們聘請了一位銷售人員，給他某個企業產品的實物模型，並派他去拜訪潛在客戶。事實證明他們都想買它！
運營可擴張性
除了為擁有數億用戶的全球社交網絡提供支持這個明顯的挑戰之外，對領英進行閃電式擴張還有另兩個主要的運營可擴張性挑戰。首先，為了對這項業務提供支持，我們實際上必須開發、維護和更新兩種不同的產品。沒有消費者產品，公司就看不到企業產品的價值。沒有企業產品，我們就無法賺到足夠的資金來打造一家偉大的企業。我們必須同時做到這兩點。很少有工程專家會建議分拆產品團隊和工程團隊，運營兩種基本上獨立的產品，但這正是我們所做的，儘管效率低下，頭緒紛亂。
其次，我們不得不在開發銷售中產品的同時快速擴張銷售人員隊伍。領英首席執行官丹·奈、傑夫·韋納及其團隊為此付出了許多努力，但我們也儘可能使用技術來緩解規模擴張約束。我們的“Merlin”工具讓大量人力工作實現了自動化，從而幫助銷售人員提高了工作效率（從而實現可擴張性）。Merlin將分析使用模式並告訴每位銷售人員給哪些公司打電話，這些公司如何使用領英，甚至為每位潛在客戶設計個性化銷售方案。
案例二：亞馬遜
市場規模
傑夫·貝佐斯對亞馬遜的最初設想是利用無限的數字貨架空間來經營一家商店，理論上客戶可以在這裡購買任何東西。亞馬遜是從賣圖書開始的，因為這是一個足夠大的市場，其產品適合於電子商務（耐用、尺寸相當標準、可以通過批發分銷商獲得貨源）。
從那時起，亞馬遜從圖書穩步擴展到其他許多垂直市場，如今已經十分接近貝佐斯的“百貨商店”目標（儘管你仍然無法在亞馬遜購買汽車……）。零售業是一個真正龐大的市場，亞馬遜已經佔據了其中幾乎無法想象的部分，甚至通過推出亞馬遜網絡服務進一步擴大其市場。現在，除了作為“百貨商店”之外，亞馬遜還提供大量互聯網計算能力、帶寬和存儲空間（客戶包括網飛等其他市場主導公司）。
推廣
亞馬遜是第一批完全掌握互聯網作為推廣平臺的潛能的公司之一，它創建了首個成功的聯盟計劃—亞馬遜網站聯盟，鼓勵其他網站的用戶和所有者將客戶推薦到亞馬遜，以換取由此產生的部分收入。這使亞馬遜能將其他人的網站和網絡通信轉變為強大的推廣渠道。即使在今天，如果你在互聯網、推文或電子郵件簽名中看到一個書名並點擊了該鏈接，就可能通過某個聯盟鏈接跳轉到亞馬遜網站上。
毛利率
亞馬遜在這個增長因素上的得分實際上相當低，儘管這基本上是行業特點而不是亞馬遜特有的。零售是一種利潤相對較低的業務，而亞馬遜致力於提供低價格，進一步壓低了利潤率。即使在今天，亞馬遜的零售業務也沒有盈利（儘管這可能是該公司健康發展所需的；例如，亞馬遜核心的北美業務是有利可圖的，只是亞馬遜的亞洲業務產生的虧損超過了利潤）。
然而，即使在亞馬遜的零售業務中，我們也發現有跡象表明，這些低毛利率實際上是能產生高毛利率（即使是零售業務）的長期戰略的一部分。亞馬遜在電子商務領域的主導地位已經不是什麼祕密，2017年，Slice Intelligence等研究機構的分析師報告稱，2016年，亞馬遜佔美國電子商務銷售額的44%，並且預計未來這一數字會更高。
但經常被忽視的是亞馬遜的零售業務包括兩個截然不同的部門。第一個部門是亞馬遜的傳統零售業務，即亞馬遜向供應商購買產品並將其賣給客戶。第二個知名度遠遠遜色的部門是亞馬遜的市場部門，它允許第三方賣家在亞馬遜上銷售其產品。這些第三方賣家在亞馬遜倉庫中儲存貨品，並向亞馬遜支付將其產品配送給客戶的費用。
如果你曾經在亞馬遜上購物，就可能向第三方賣家購買過產品；傑夫·貝佐斯表示，亞馬遜上近50%的購買量來自第三方賣家。因為這個市場業務不需要佔用亞馬遜的庫存資本（而是佔用了第三方賣家的庫存資本），所以其毛利率可能類似於高利潤率的eBay，而不是低利潤率的沃爾瑪。正如基準資本的馬特·科勒所言：“我有時懷疑，亞馬遜的自營庫存業務是否僅僅是營銷損失領頭羊和資本密集型競爭防護網。”
亞馬遜的網絡服務業務已經開始實現高毛利率。前面曾經提到，2016年，亞馬遜150%的營業利潤、122億美元收入和超過30億美元營業收入來自亞馬遜網絡服務。亞馬遜網絡服務的高毛利率使亞馬遜能重金投資以保持其在競爭對手中的領先優勢。事實上，據估計，亞馬遜網絡服務佔雲計算基礎設施市場40%以上的市場份額，超過其三大競爭對手微軟、谷歌和IBM加起來的份額！
網絡效應
亞馬遜在網絡效應方面相對較弱。一個客戶使用亞馬遜並不會使其對另一個客戶更有價值，但亞馬遜的產品評價可能除外。然而，不管產品評價存在何種直接網絡效應，與網絡效應對臉書等公司的影響都相形見絀。亞馬遜在技術上是一個具有雙側網絡效應的市場，這得益於其第三方賣家，但在很大程度上缺失了一側：亞馬遜的大量客戶群吸引了亞馬遜賣家，但亞馬遜的客戶群對這些賣家基本上無動於衷。
亞馬遜確實受益於規模效應，並明確使用了作家和戰略大師吉姆·柯林斯的“飛輪”方法。布拉德·斯通在他關於亞馬遜的著作《一網打盡》（The Everything Store）中總結了這種方法：
更低的價格招徠了更多客戶。更多客戶增加了銷量，並吸引更多支付佣金的第三方賣家來到該網站。這使亞馬遜能憑藉運營網站所需的訂單履行中心和服務器等固定成本獲得更多收益。效率提高使其能進一步降低價格。他們推斷，推動這個飛輪的任何部分都能加速其轉動。
然而，與亞馬遜的飛輪一樣令人印象深刻的是，與多數網絡效應的強大超線性效應相比，它只是線性效應或次線性效應。幸運的是，亞馬遜確實受益於其中一個部門的強大網絡效應。
亞馬遜的大部分網絡效應，比如其大部分毛利潤，都來自亞馬遜網絡服務業務。亞馬遜網絡服務平臺既受益於間接網絡效應，又受益於兼容性和標準。亞馬遜網絡服務的成功鼓勵開發人員和Docker等開發產品依賴其作為首選基礎平臺，這使亞馬遜網絡服務更加成功（而作為一項標準，亞馬遜網絡服務的出現使基於該平臺的服務更容易通過應用程序編程接口進行連接）。
產品/市場匹配性
亞馬遜很少操心其核心業務的產品/市場匹配性。這主要是由於亞馬遜利用了蓬勃發展的現有零售市場，因此幾乎可以立即躍入超高速增長階段。甚至連亞馬遜網絡服務也得到了快速推動，這得益於亞馬遜的精明決定，即以其最簡單的產品S3（簡單存儲服務）作為引領，然後再擴展到更復雜的產品。重要的是記住，亞馬遜在核心業務之外已經失敗過多次。亞馬遜強大的核心零售業務不允許其接管來自eBay或PayPal的拍賣或支付，而Fire Phone手機是其針對蘋果和安卓採取的一次代價高昂且毫無結果的嘗試。
運營可擴張性
亞馬遜對運營可擴張性的管理非常成功，甚至可能是世界上最成功的。
在人力資源方面，傑夫·貝佐斯以強大穩健的手腕領導亞馬遜，同時允許像亞馬遜網絡服務首席執行官安迪·雅西或消費者業務全球主管傑夫·威爾克這樣的商業領袖來管理亞馬遜的大部分業務。截至2017年，在他們的領導下，亞馬遜的員工已超過541 900人，亞馬遜成為美國十大僱主之一。
在基礎設施方面，亞馬遜已經從盡力壓縮基礎設施支出，比如在創建之初將物流外包給圖書分銷商Ingram的做法，巧妙轉變為世界上最優秀的基礎設施公司之一。亞馬遜非常擅長於基礎設施方面，其增長最快、利潤最高的業務（亞馬遜網絡服務）就是允許其他公司利用亞馬遜的計算基礎設施。對於羨慕其強大物流能力的其他商家，亞馬遜向其提供訂單履行平臺服務並從中賺錢，這讓UPS（美國快遞公司）和聯邦快遞等亦敵亦友的廠商膽戰心驚。除了86個巨型訂單履行中心外，亞馬遜還在主要市場擁有至少58個當日投遞（Prime Now）中心，可以在不到兩小時內對購買訂單提供當日投遞服務，這使其在效率上擊敗了UPS和聯邦快遞。亞馬遜還建立了“分揀”中心，通過美國郵政署運送小包裝，使運費降到大約1美元，而不是像聯邦快遞或UPS那樣高達4.50美元左右，從而在價格上擊敗了聯邦快遞和UPS。
案例三：谷歌
市場規模
谷歌的市場規模在一開始就被大大低估了。當谷歌橫空出世時，許多人認為它“不過是另一個搜索引擎”，而雅虎和Lycos等公司已經佔據了搜索市場上的主導地位。即使谷歌僥倖佔據了搜索市場的一大部分份額，與雅虎這樣的公司相比它仍然是利基市場競爭者，而雅虎是擁有雅虎郵件和雅虎金融等重要服務的門戶網站。
觀察家們未能意識到兩件事。首先，谷歌的商業模式創新—基於相關性和收入最大化的AdWords自助廣告系統，使其每次搜索產生的收入遠遠超過之前的搜索引擎。其次，搜索的重要性正以比整個互聯網更快的速度增長。隨著互聯網的增長和內容數量以超線性速度增加，過濾和查找相關信息的難度也越來越大，這使搜索變得越來越重要。將這種效應與互聯網本身的快速增長相結合，結果將是一個巨大的市場。
自那時起，谷歌利用其商業模式的力量，收購了安卓、Keyhole和YouTube等重要資產並從中獲利，從而巧妙地擴大了市場。
推廣
谷歌的技術是該公司取得成功的最重要因素，而且令人印象深刻。但是，這也意味著谷歌對推廣這一增長因素的巧妙運用常常被忽視。
為了從“不過是另一個搜索引擎”變為“最後一個搜索引擎”（正如我的老朋友彼得·蒂爾2014年在斯坦福大學的演講“失敗者才需要競爭”中所說的），谷歌必須利用一系列現有網絡和合作夥伴。例如，谷歌為美國在線搜索結果提供支持的大膽交易幫助該公司的搜索業務增長了好幾個數量級。之後，其他推廣項目，例如與火狐（Firefox）建立合作伙伴關係，收購安卓以及開發Chrome瀏覽器都得到了回報，並有助於維持谷歌的推廣優勢。
谷歌還找到了利用小型合作伙伴的方法，即利用其針對網絡發佈商的AdSense計劃為AdWords這架機器提供更多原始流量。
毛利率
谷歌是一家現象級高利潤公司，2016年的利潤率高達61%。但這種盈利能力並非偶然或幸運，這要歸功於谷歌的AdWords商業模式。正如我們在商業模式類型一節中討論的，由廣告支持的媒體模式對於互聯網領域未曾生效。然而，當谷歌首次出現時，這是雅虎和Lycos等主要競爭者採用的主導商業模式。谷歌採用了Overture的自助廣告拍賣模式，根據相關性和質量以及出價等因素加入了自己的廣告選擇完善機制，並採用了反映購買意圖而不僅僅是吸引眼球的商業模式。事實證明，在以單位流量作為基準的情況下，這種購買意圖更有價值，它使谷歌能獲得豐厚利潤。
自此，谷歌利用高毛利率的財務實力進行了令其他公司卻步的大手筆投資，例如投資於安卓和Chrome，這兩種產品正在對市場上占主導地位的競爭對手發起挑戰（蘋果的手機軟件iOS系統以及網絡瀏覽器中的微軟以及火狐）。谷歌還利用其利潤資助X（以前的谷歌X）和Waymo（自動駕駛汽車）等激進實驗。這些大膽的投資可能會得到回報，也可能得不到回報，但即使它們失敗，谷歌的高利潤率也使其有能力迅速恢復並繼續發展。
網絡效應
谷歌在其主要業務線中廣泛利用了網絡效應，但具有諷刺意味的是，它對於核心搜索產品並沒有這樣做。
手機路況應用程序Waze是直接網絡效應的典型範例。Waze利用每個用戶的位置建立準確的路況模型，同時還使司機可以很方便地報告交通事故、車速監控區和路側停車等。然後，Waze使用該應用程序向所有人公開所有這些數據。換言之，道路上使用Waze的用戶越多，路況信息就越準確。每個新增用戶都為之前所有用戶創造了價值。
安卓手機操作系統是間接網絡效果的典型範例。最終用戶廣泛採用它，這增加了開發人員開發安卓版應用程序的動力。有用的應用程序越多，就會鼓勵越多人使用運行安卓系統的設備。
YouTube是雙側網絡效應的典型範例。YouTube將視頻創作者和消費者匯聚到一起，創作的內容越多，使用它的人就越多。而消費者越多，創作者就越有動力創作內容。
最後，谷歌的G Suite是兼容性和標準（非常諷刺的是，它與主要競爭對手Microsoft Office很類似）的力量以及本地網絡效應的典型範例。當用戶與他人共享Google Docs或Google Sheets時，希望協作編輯文檔的人也不得不使用這些程序。這在項目團隊或學校等人際網絡中尤為常見。一旦學校的某些教師開始使用Google Docs佈置家庭作業，那麼所有教師都將有統一使用Google Docs的壓力，並且孩子和家長也要使用它。
產品/市場匹配性
谷歌為其核心搜索和AdWords產品找到了恰如其分的產品/市場匹配性。從一開始，谷歌的搜索結果就優於其競爭對手。但是很多人並沒有意識到，谷歌花了很長時間才找到針對合適市場的合適產品。谷歌一開始嘗試出售企業搜索設備，這是一種裝在企業數據中心內部的工具，它對存在公司服務器上的內容建立索引，然後提供谷歌搜索框以便在這些內容中查找項目。接下來，谷歌通過經營DoubleClick廣告嘗試了廣告支持模式；非常諷刺的是，谷歌後來買下了DoubleClick。幸運的是，谷歌通過完善Overture的廣告拍賣模式，找到了產品/市場匹配性。谷歌的AdWords產品通過強調相關性的自助拍賣系統實現了搜索業務盈利，在這方面遠遠勝過競爭對手，當它們設法迎頭趕上時，谷歌已經積累了大量財務資源，使其能隨心所欲地進行投資以保持產品優勢。
谷歌並非總能實現合適的產品/市場匹配性（如果它在AdWords成功之前花光了錢，那麼搜索業務就可能在實現產品/市場匹配性之前失敗）。這反映了其目的性很強的產品管理理念，這一理念依賴於自下而上的創新和對失敗的高度容忍。當這一理念行之有效時，就像保羅·布赫海特推出的自下而上項目Gmail一樣，它可以產生殺手級產品。但是當這一理念失敗時，它會殺死產品，比如Buzz、Wave和Glass等項目。谷歌依賴其財務實力（來自高毛利率等優勢）和果斷止損的決心來應對這種失敗風險。例如，當谷歌收購YouTube（後者顯然已實現產品/市場匹配性）時，谷歌願意放棄自己的谷歌視頻服務，即使谷歌已經在該產品上投入了大量資金。
另一些大獲成功的公司採取了截然不同的方法。在谷歌，新創意可以來自公司的任何地方，並且同一時間總有許多項目齊頭並進；而蘋果與之不同，採取的是自上而下的方法，在少數項目上投入更多資源。蘋果將產品線控制在較小規模，並且往往每次只開發一個主要產品。一種理念不一定優於另一種理念，重要的是比競爭對手更快找到產品/市場匹配性。
運營可擴張性
作為一家工程驅動型企業，谷歌在運營可擴張性方面表現出色並不足為奇。它重金投資於自己的工具和基礎設施，使其工程組織能隨著公司的發展微調其基礎設施，從而表現卓越。
谷歌也在員工可擴張性方面進行了創新。雖然谷歌的多數員工管理實務都富有智慧但相對簡單，例如，谷歌使用小型團隊開發新產品，使用大型團隊維護和發展現有產品，但谷歌在人才分析和數據方面投入了大量資金，以確定每位求職者的最優面試次數（不超過5次）等問題並改進招聘、績效評估等方面的實務。
案例四：臉書
市場規模
市場規模是許多人未能在臉書成立之初意識到其潛在價值的主要原因之一。當時，臉書在電梯遊說中將其稱為“大學生社交網絡”。這種描述將一種未經驗證的新產品與特定（狹窄）受眾相結合，使臉書聽起來像一種利基產品。但是當我投資臉書時，馬克·扎克伯格的願景要廣泛和有價值得多。馬克希望臉書成為人們與朋友保持聯繫的默認方式，這是一個巨大的市場。當然，即使馬克如此介紹他的廣闊願景，許多投資者也不相信他，這讓他們日後悔恨不已。
推廣
臉書在推廣方面表現優異。如前所述，臉書早期專注於大學生市場，這導致有些人認為它是利基產品而對其不屑一顧，但實際上這屬於非常成功的推廣策略。為了實現驚人的病毒式傳播，臉書會故意推遲在大學校園的發佈會，直到超過50%的學生提出要求，這樣將幾乎立即達到當地的臨界規模。
通過利用現有好友網絡從最初的大學用戶群向外擴展，臉書進一步從中受益。隨著用戶體驗到通過臉書保持聯繫的好處，他們自然希望將離線好友添加到臉書聯繫人中。
毛利率
和谷歌一樣，臉書還沒有建立有效的收入模式就開始運營。但是，一旦臉書發現消息推送中的廣告軟文蘊含的價值，就能變得非常有利可圖。現在，臉書約90%的收入來自廣告銷售，該公司的毛利率達到驚人的87%。
該毛利率使臉書能重金投資於人才和技術。它還讓馬克·扎克伯格能進行精明（且昂貴）的收購（比如收購Instagram和WhatsApp），從而成為移動端和桌面端社交網絡的主導者，並進行像投資Oculus這樣的長期未來投資。
網絡效應
我們已經討論過臉書如何利用經典的直接網絡效應（加入該平臺的用戶越多，臉書對其他每位臉書用戶的價值就越大）和本地網絡效應（一旦它成為大學中占主導地位的社交網絡，任何其他競爭者就極難挖走臉書用戶）。
由於其平臺服務，例如Graph API（允許開發人員利用臉書用戶及其關係的社交圖譜）和Facebook Connect（允許用戶使用臉書登錄某個網絡服務而非為使用該服務創建新賬戶），臉書也體驗到一些有用的間接網絡效應。
產品/市場匹配性
臉書的核心消費者體驗幾乎立即實現了產品/市場匹配性，因此實現了快速增長。然而，讓臉書成為偉大公司並讓馬克·扎克伯格成為優秀首席執行官的部分原因是，臉書曾經在其他不那麼明顯的領域實現產品/市場匹配性。
很多人都忘記了臉書從桌面端到移動端的轉變有多艱難。臉書最初的移動端產品體驗緩慢又差勁，因此該產品的採用速度較慢。
對於臉書而言，幸運的是，馬克·扎克伯格看到市場正在向移動端轉變，於是暫停新功能開發，以便整個團隊專注於開發更優越的新型移動端產品。與此同時，他還迅速而果斷地收購了Instagram和WhatsApp；宣佈消息時，這兩筆收購都被認為很昂貴，但事後看來它們顯然是合算的。如今，臉書每月的活躍移動端用戶超過17億人，而移動端廣告佔該公司廣告收入的81%。超過56%的臉書用戶僅通過移動設備訪問該服務。
同樣重要的是臉書為廣告商實現產品/市場匹配性的能力。臉書剛創建時，傳統觀點認為，像臉書這樣由用戶創造內容的網站永遠無法吸引廣告商，因為它們不希望自己的品牌與質量低劣甚至不適當的內容一同出現。
谷歌採用的是在網絡廣告上行之有效的搜索模式。臉書推翻了這種傳統觀點，它通過開發算法阻截了不當內容，並學習推特的廣告信息模式，將廣告融入臉書消息推送。消息推送模式對於移動端業務創收尤為有效。反觀印刷媒體中行之有效的模式，廣告與內容混雜在一起，當你翻閱雜誌或滾動消息源時，會在正常瀏覽過程中看到廣告，而不是被彈出窗口或頁面跳轉廣告打斷，或是略過傳統橫幅廣告中的靜態展示位。然而臉書的消息推送對於廣告商來說效果甚至勝過雜誌，因為臉書的核心社交行為（點擊、點贊、分享）訓練用戶參與消息推送中出現的任何內容，包括廣告！
運營可擴張性
臉書如何成功克服運營可擴張性的增長限制？在技術方面，幫助臉書成功的一個理念是其著名的座右銘“快速行動並打破常規”。這種直接來自馬克·扎克伯格的對速度的強調，使臉書能實現快速的產品開發和持續的產品改進。即使在今天，每個新入職臉書的軟件工程師也會被要求在上班第一天對臉書代碼庫進行修正（這可能影響數百萬甚至數十億用戶）。然而，隨著臉書用戶群和工程團隊日益壯大，馬克不得不將該理念改為“憑藉穩定的基礎設施快速行動並打破常規”。
儘管這句新座右銘似乎是自相矛盾的，但馬克解釋道，它專注於更高層次的目標。“目標是快速行動，”馬克告訴我，“當我們規模較小時，願意打破常規讓我們行動更迅速。但是隨著我們的成長，打破常規的意願實際上開始拖慢速度，因為複雜性提高使我們越來越難以修補打破常規帶來的問題。通過花更多時間專注於穩定的基礎設施，我們減少了破壞常規的影響和從中恢復的時間，以便真正做到更快行動。”
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