李達康火了。這位在電視劇《人民的名義》中的市委書記，被網友們戲稱，“表面上是霸道總裁，實際上卻是無辜的背鍋俠。”
事實上，在體制內，還有一個群體正承受著李達康似的職場生態，他們面對的風險/權力甚至高於李，而他們的故事卻鮮為人知。這個群體就是中國公立醫院的院長們。
上海市第一婦嬰保健院院長段濤
2017年1月25日，大年二十八，離農曆新年還有兩天。下午16:45，上海市第一婦嬰保健院院長段濤像往常一樣，在這個例行的時間段內，坐在電腦前，打開微信公眾後臺，準備更新個人公眾號。
與往常不同的是，這位善玩互聯網、帶領醫院成為上海首家實現“移動就醫”的三甲醫院院長，這次要發佈的文章內容，不再是女人生孩子的那些事，而是寫他自己。3分鐘後，隨著鼠標的輕輕一點，“‘再見’一婦嬰”的消息在醫療圈不脛而走，宣告著他8年的醫院院長生涯在公眾面前正式成為歷史。
文章特意配發了一組對比的照片，從36歲初涉副院長的一臉稚氣，到52歲卸甲時的滿頭銀髮，段濤說：“16年的酸甜苦辣只有自己知道。”
卸任總是比上任引來更多的關注，幾天後，文章的閱讀量迅速攀升到10萬多人次。透過段濤的文字，公眾開始意識到，公立醫院院長們除了光鮮亮麗之外，卻原來也會有一身征塵。
坐在火山口隨時會離開
“院長就是坐在火山口的人。”談及中國公立醫院院長的職業狀態時，上海市松江區中心醫院院長高臻形象地打了個比方。他說，“在醫院裡，你不知道什麼時候、什麼環節會發生什麼事情。”
作為事業單位的領導人，院長們對醫院“新聞”無法掌控的同時，難以掌握的還有自己的體制內命運。
2017年1月17日，中央組織部會同國家衛生計生委聯合發佈《公立醫院領導人員管理暫行辦法》，根據該辦法，公立醫院領導人員實行任期制。每個任期3～5年，在同一崗位連續任職一般不超過十年。也就是說，一般情況下，中國公立醫院院長們最長的在位時間是10年。
現實的情況是，不少院長在10年大限來臨之前就意外地丟掉了職位，其中不乏大型綜合三甲醫院的院長。
最典型的就是周勝華。這位中南大學湘雅二醫院的原院長儘管在國家衛生計生委直管大型三甲醫院，有著9年副院長、近7年的院長經歷，仍然逃不過“院長生命”隨時可能凋零的宿命。有醫療自媒體爆料，今年1月24日，周勝華的免職通告在全院下發。截止記者發稿時，在中南大學湘雅二院的官網上，正院長一職仍是空缺。只有那仍在醫院官網掛著的、紅紅火火的2017新年賀詞，陳列著周勝華“以主任負責制試點探路醫療服務模式改革”的雄心壯志。
業內人士認為，周勝華的“意外”被免與該院4100餘位員工中，有醫生收受藥品回扣被央視報道引發巨大輿論風波有關。
時至今日，有關部門發佈的“九不準”“五不準”“十條禁令”還赫然醒目地佔據在官網首頁旗幟位置。
除了因醫務人員醫德醫風不正“大禍”臨頭外，院長們還常常被下屬們不規範的操作引來“致命一擊”。
與周勝華相似，浙江省中醫院原院長呂賓在2017年開年也遭遇了“7年之癢”。2010年，呂賓履職院長一職。作為一家中醫醫院的院長，上任之初，呂賓便針對醫院是走潛心發展中醫還是走中醫西化的謀生之路命題選擇，制定了“融匯中西醫學，貫通傳統現代”的發展戰略。
然而，他深思謀慮的戰略發展之路最終還是被醫院一位技術人員的吊兒郎當終結了。這位技術人員在操作中懶得換吸管，造成的交叉感染導致部分治療者感染艾滋病病毒。浙江省衛生計生委將此定性為重大醫療事故，呂賓的職務隨即被免。
公立醫院院長除了替下屬“背鍋”，還常常因在“維穩”中管理方法不當為有關部門“背鍋”。
2015年3月，安徽六安金寨縣為加快拆遷進度，縣徵收辦要求拆遷戶的單位做好本單位幹部職工工作。金寨縣中醫醫院一位員工正巧是拆遷戶。為配合工作，醫院單獨向這位職工發出了通知。
內容中寫道：“接縣拆遷辦通知，請你家於3月8日中午12時之前搬家，否則縣人社局將對你進行停職。”通知最後蓋上了醫院的簽章。
此通知被一位遠在北京、關注強拆的律師粘貼在了其個人實名認證的微博上。媒體們迅速跟進，將此事件與“株連式”強拆聯繫在了一起，當事院長也被網友們以“濫用職權”千夫所指。
隨後，該縣縣政府發出通報，稱醫院下發文件的做法是錯誤的，既在社會上造成不良影響，也給拆遷當事人造成壓力，遂責成縣衛生局給予縣中醫醫院院長停職處理。
最終，這則針對員工的停職消息讓院長停了職。
除卻這些倒黴事件，部分地區對醫院院長按照公務員管理，對院長們的一些任免安排常常也讓院長本人和員工們出乎意料。
2015年10月，河南省鄭州市對多家市級醫院的主要領導進行調整。鄭州市第一人民醫院、鄭州市中心醫院鄭州人民醫院及鄭州市第六人民醫院院長相繼調離原來崗位。一些工作人員表示，自己的老院長具體要去哪兒任職不知道，而新院長是誰也不知道。
有媒體人士分析，此舉或是為了響應《國家公務員職位輪換（輪崗）暫行辦法》的規定。按此規定，原則上，領導在同一職位上任職五年以上，就要輪崗，但根據實際需要也可以適當延長或縮短輪崗年限。
無形的壓力無法訴說
“失火了、發錯藥了、打錯針了、死了人了，每有醫院發生這樣的事情，都會在我身邊產生迴響：‘我們醫院會不會發生這樣的事兒。’醫院大了，出現什麼樣的事情都是有可能的。”
段濤向記者坦言，做正、副院長的16年來，他睡覺從來不敢關手機。出門如果發現沒有帶手機，就會像丟了魂一樣。因為不知道醫院會發生什麼事情，誰會來找。
“不當家不知道柴米貴，院長們的壓力有多大，不做院長的人是體會不到的。”段濤說。
在網上流傳著的一位匿名人士寫的文章，直觀地呈現了一名院長時刻緊繃的心理狀態。
文中寫道，“被任命為當地最大醫院的院長以前，我雖然在衛生管理的崗位上‘久經考驗’，但卻從未認真思考過怎樣當院長，表面上似乎對醫院很熟，實際上對醫院的內部結構與運行機制很陌生。當我以一個院長的身份踏進這所醫院的大門時，迎面投來許多雖無惡意，但並不信任的目光，我的內心更加惶惶不安。第一次亮相回來的那個晚上，我陷入了莫名的焦慮之中。”
雖然有所惶恐，但這位管理者清醒地意識到，前方之路還須在摸索中前行，在人才濟濟的現代醫院裡擔當掌門人的角色，首要任務是決不能缺乏自信。為了增強自信，他除了惡補相關知識外，還給自己分門別類地列出了至微至細的要求。如在形象方面，要求自己每天出門前都要梳理頭髮，刮淨鬍鬚；即使通宵加班，也沒有理由第二天上班遲到；即使來不及吃飯，也不能不準時開會……
在矛盾重重的醫院裡，為了不給人留下“不成熟、幼稚”的印象，即使自己正面臨著重壓、遭受著不同利益群體的擠壓，內心無比難受，都堅決要求自己不以頹廢的面目出現，不把下屬當做發洩的對象。相反，仍要“面帶微笑，神情專注，講話鏗鏘有力，走路步伐矯健”。
蘇州大學附屬第一醫院原院長葛建一
蘇州大學附屬第一醫院原院長葛建一認為，“這是十分典型的上任惶恐症。”與上任前準備不充分莫無關係。
事實上，為了縮短上任院長的磨合期，組織上也是有考慮的。比如，根據《公立醫院領導人員管理暫行辦法》，對公立醫院領導人基本資格的規定中，公立醫院領導人必須有醫療衛生工作經歷或管理工作經歷。
據中國醫學科學院西苑醫院院長唐旭東介紹，實踐中，院長一般是從主管醫療或醫保的副院長中誕生。因為從臨床出身的院長們對如何通過學科內涵建設、科技能力提升，促進醫療發展更加精通。從公共管理、財務方面出身的院長們在醫院後臺的運營，財務、成本績效的分析等方面更為擅長。
唐旭東就是因工作出色從醫院副院長提拔起來的。在履職西苑醫院院長一職之前，他曾在中國中醫科學院系統的廣安門醫院擔任副院長，主管醫療、醫保和教育工作。任職期間，他與時任西苑醫院副院長的王階在每年的幹部民主測評中名列前茅。上級領導考察後，將他和王階進行了輪崗對調。就這樣，唐旭東和王階分別來到了對方的單位，在經歷了黨委書記的半年至一年的鍛鍊後又都接了院長一職。
43歲當上院長的唐旭東，在履職之前已經受到了5年多的副院長、醫院書記的歷練。5年多的經驗，讓他對醫院管理、醫院發展有了很深的認識。然而，當他履職院長職位後，他才體會到，從副院長到正院長看似只是一步之遙，兩者揹負的責任卻遠不能相提並論。
他坦言：“上任前還很年輕，對院長要承擔的困難和困苦，醫院管理中遭遇的各種矛盾還沒有深入的瞭解和體會。做院長要比做副院長難得多。”
在他看來，這種難主要體現在“對院長要求非常全面”，不僅需要院長有堅毅的性格和良好的心理承受能力，而且要懂得行政管理規範和現代醫院管理的方法和技術。
“最難的部分在於對幹部的管理問題。比如說，醫院的副院長和職能處室正處長的決定權一般由上級領導決定。這就導致在醫院管理中間，院長作為法人代表提出的重要決策、定下的目標，其他幹部幹得不太盡力、不太熱情，院長也很難辦，也沒有太多的辦法，因為他們的任免和調動不是院長所能左右的。”
據唐旭東介紹，在北京地區，院長執行力做得比較好的是北京大學附屬的醫院。在這些醫院，院長班子交接時，新一任院長、書記確定後，上一屆領導班子的副院長全部卸任，由新一任院長、書記推薦，再進行民主測評和述職。這樣就保持了院長、書記很強的權威和幹部隊伍的執行力。
事實上，除了幹部的問題，院長之難的第二難是管理上帶來的矛盾。“矛盾不單單是事情的複雜性，還要求醫院的事情與地方政府、各個相關的管理部門進行很好的協調和溝通，求得對方理解和支持。再加上，一所老院本身矛盾就多，而醫院管理要創新、要改革就會產生矛盾，一部分幹部的人品還存在問題，在臺下背後做出一些逆向行為。”唐旭東說。
唐旭東感慨：“面對此類種種，院長只有保持很強的毅力，很好地控制好自己的情緒，科學地做好中長期規劃和抓住關鍵步驟，沉穩地做好相關的思想工作，才能做到心中有數，持之以恆地推進工作，把計劃真正落實。”
“上邊千條線下邊一根針”
“一家醫院院長承擔著無限多的責任。現在對公立醫院的要求是越來越高，我們私下裡說，是既要又要還要，給院長無限多的要求、無限大的責任，但對院長的限制卻是越來越多，這不可以，那不可以，什麼都不可以。”一位不願意透露姓名的D院長向記者抱怨，“院長們承擔的壓力、責任是與權力極不匹配的。”
這位院長說，所有政府要求的事情到醫院裡都是院長負責制，只要上邊發文，要成立什麼小組，院長就都是組長。一位三甲醫院院長身兼的小組多達二三十個，防火領導小組、援外領導小組、抗洪救災領導小組、計劃生育領導小組、三八婦女節、離退休職工慰問小組……誰讓開會都得去，不去就可能會被認為院長不重視。
在這一系列小組工作中，不少工作是一票否決制。例如，在湖北省，根據該省“公立醫院院長（黨委書記）績效考核辦法”，對於造成重大社會影響和嚴重後果的不良執業行為、安全生產（保衛、消防）事故、黨風廉政建設、計劃生育等將給予一票否決。
“任何一票否決的東西最後都壓在了院長身上。上邊千條線，下邊一根針。任何一個領導提出的任何條件和問題，院長們都要想方設法滿足。”D院長說。
據唐旭東介紹，院長擔子重的根本原因在於國家公立醫院的責任是由主要負責人來承擔，且對院長的要求是一崗雙責。醫院院長除了要做好醫科教的業務、人力資源、器械耗材等行政管理外，還要協助書記做好紀檢、黨建工作。紀檢、黨建出了問題，院長也要承擔責任。
在責任和要求越來越多的同時，對院長權力的“規範”也越來越多。
D院長舉例，一些有年頭的醫院，會有一些頗有歷史風韻的老樓。然而，按照消防部門的規定，這些上了年紀的老樓是不可以使用的，如果使用，必須整改。而實際上，這些整體設計均是根據幾十年前消防條例建設的老房子，幾乎是不可能通過整改符合現在規定的，要符合規定的話，基本只有一條路：拆了重新蓋。而對於這些實際情況，消防部門是不會考慮的。
“用和改都不符合。重新拆除建造的話，還要走立項、環評、衛生評審……一件事情有幾十個條例和人看著你。同樣一個事情，即使在同一個審批部門，不同的人看法說法都不一樣。按照前一個人的要求去做了，審批時換了人，就有可能又不對。”這位院長十分無奈地感嘆：“如果真的按照這些去做的話，沒有一件事能做成的。而現實的情況是，現在做任何事情都要規範、審計、審批、討論，都要集體決策。”
除了與政府部門打交道常常讓院長們感到束手無策外，醫院內部的權力分配也讓院長們如坐鍼氈。
“醫院裡到處都是與錢、物相關的地方，醫院院長往往成為以掙錢和贏利為目的的公司和組織的圍獵對象。”唐旭東說。
他進一步解釋道，醫院基建、設備耗材的購置、藥品採購和進藥、醫院新職工的招聘，到處都充滿著權力。有人為達到目的使出的辦法讓人眼花繚亂，甚至一些手段是讓人根本難以看出手段的手段，稍不注意可能就會掉坑裡。
以工程的招標為例，臨床專家出身的院長對招標背後的溝溝坎坎沒有很好的感性認識，很容易被繞在裡邊。比方說，按照招標程序，醫院會要求有醫院設計經驗、必須具備一定資質的公司才能投標。而有些小公司會對自己喬裝打扮，他們本來沒有做過醫院，但會採取與某一家做過的公司成立一個皮包聯合體，表面上看似乎滿足了條件，實際上卻與做過的公司沒有實質聯繫，只是借了人家的名分為了滿足招標條件而已。
如果真把這樣的單位招來，影響到醫院的建設，醫院院長的能力自然會受到各方懷疑。如果院長放手不管，主管副院長或職能科室招來的公司能力不行，同樣會被認為是院長法人沒有做好。但是如果院長抓得特別具體，就會影響副院長的積極性，也容易招來有私心的質疑。
“很多的委屈和壓力都不能說，給領導說，領導說這是醫院院長該做的事兒。給員工說，員工不可能理解你，很多事情你也不能說。要樹立院長的權威，要給大家自信。”段濤說，院長只有內心足夠強大，才不會是玻璃心。
“院長是一個高危崗位。不但要求院長自己有很強的黨性，很好的思想品德，自己要保持廉潔，不向利益伸手，還要有一顆公平公正的心對待醫院的人和事。同時還要做好規章制度，督促下屬不犯錯誤。中層幹部犯錯誤，院長也是要承擔管理責任的。”唐旭東總結。
考核壓力越來越大
近些年來，在深化醫改的大背景下，院長們面臨的考核壓力也越來越大。葛建一說，最明顯的變化是互聯互通。現代醫院不是關起門來就可以辦的，在信息化時代，開門辦院已經成為常態。
推進公立醫院管理體制改革中，管辦分開一直是堅持的原則和方向。在此背景下，繼上海市申康醫院發展中心後，2010年前後，北京、成都、深圳等地均紛紛成立專門的醫院管理機構。
葛建一說，專門的醫院管理機構設立後，對院長們來說，最大的區別是評價的力度擴大了。原來關門辦醫院，主要是縱向比，即所有的評價指標都是與醫院過去一年相比，自己考核自己。而現在則是橫向比，在一個市、區域內，不管是什麼屬性，進行不同醫院間的橫向比較，競爭非常充分了。
“數據對於院長而言越來越重要，同樣在一個區域當院長，床位數差不多，利用信息化的手段將幾個指標提出來一比，孰優孰劣，還是比較公正、客觀，有說服力的。”葛建一認為。
此外，據葛建一介紹，考核也更加全面科學了。以上海申康醫院發展中心制定的“上海市級醫院院長考核指標體系”為例，百分制的考核中，共涉及社會滿意、管理有效、資產運營、發展持續、職工認可五大方面，包括衛生系統萬分問卷得分、每醫生門急診人次、衛計人員學歷結構變化、每百名衛計人員科研項目經費等在內的23項指標。
“在一個標準評價下，是什麼情況打多少分。一把尺子量下來，比過去規範很多。”葛建一表示，“以前是單位自己考核，現在全國範圍內的排行榜鋪天蓋地，再封閉起來，自我欣賞已經不夠了。”
他進一步解釋，患者看病，已經不僅僅限於掛個門診，看醫生服務態度了。他們在網上一查，醫院的級別、專家的特長、有沒有糾紛，這些信息很快就都知道了。信息成為虛擬財富，也讓院長管理醫院的壓力越來越大。
“失業”
從陌生到熟悉，從戰戰兢兢到成熟應對，當院長終於從青澀的新手一路披荊斬棘摸索到輕車熟路時，等待他們的是任期大限，院長的職位到頭了。
按照《公立醫院領導人員管理暫行辦法》，一般情況下，院長的最長任期是10年。實踐中，各地對院長的任期限制有著不同的規定。如上海規定，醫院行政領導班子4年為一任期，領導幹部在同一職位連續任職一般不超過兩屆，且不得兼任業務科室負責人。
即使按照最長的10年任期計算，公立醫院院長們卸任時大多未到達退休年齡。據2012年北京市醫院管理局首次三甲醫院院長公開競聘的消息，院長們走馬上任的平均年齡為47歲。如果按此計算，院長們平均是在57歲的年齡卸任，比人社部延遲退休方案前規定的60歲退休年齡還要提前三年。
這些沒有達到退休年齡，卻又卸任的院長們的出路在哪裡？
記者在採訪中得知，對於這些院長，組織上一般會安排其輪崗，讓其輪崗到別的醫院當院長或者相同級別的其他崗位，如果院長們對輪崗的安排不滿意，可能會提出辭職，到民營醫院做院長。也有的到行業協會、高校、醫院管理所任職。當然，幹得好的院長也會得到提拔。
“據我瞭解，一些院長到民營醫院都幹不長。”湖南郴州市第一人民醫院原院長、國家衛計委衛生髮展研究中心特聘研究員陳亞光說。
在山東省醫院協會原祕書長王秀華看來，公立醫院院長到民營醫院做院長多是乘興而去敗興而歸。主要是因為以下三個不適應。
其一是，對身份的轉換不適應。公立醫院院長具有國家幹部身份且具有相應行政級別，求人的事少，被人所求的事多，基本廣受尊重。而在經營民營醫院過程中遇到的“彈簧門”“玻璃門”很多，要是依然端著院長的架子不放，就很可能在與外界打交道時吃“閉門羹”。這種身份的巨大落差會帶來相應的心理壓力，其發揮“餘熱”的積極性也就大受影響。
其二是，對價值取向的不適應。公立醫院院長多年來在管理公立醫院過程中，大多自覺不自覺地追求社會效益和經濟效益的統一。而進入民營醫院後，多對醫院“向錢看”的經營方式持本能的排斥心理。由此便造成內心的掙扎和行動上的左右為難，日積月累的精神折磨，難免使他們中的許多人萌生退意。
其三是，對民營醫院運作方式的不適應。對許多公立醫院院長來說，對醫院制度化、正規化與規範化建設的追求已經積澱進潛意識層面，因而對一些民營醫院急功近利和“短、平、快”的經營模式有著本能的抗拒。
而在其他出路方面，無論是被安排輪崗，還是提拔，對院長們來說，都是有風險的，因為誰也不知道自己當完院長後是否會得到一個妥善的安排。在這樣的現實情況下，一些從臨床專家提拔起來的院長在上任之初便會與上級領導“談判”，要求在任職院長的同時，可以繼續做專家。
“當然，醫院院長最好全身心撲在醫院管理上，但在中國不太現實。”段濤說。在上任伊始，有些領導也曾勸他與業務告別，但最終還是被他拒絕了。
“卸任後，不到退休年齡，我去討飯去？給我安排工作，你不會頭大嗎？”段濤說，把這樣的現實問題拋給領導後，領導也不再勸他。整個院長任職期間，作為婦產科專家的段濤都沒有停止門診與手術，不過邊幹院長邊做業務的結果，自然是要比別人更累了。
面對自己的業務，有些院長雖然有心留戀卻無力操持了。高臻說，自從當了院長，繁忙的醫院管理工作讓自己分身乏術，業務基本就荒廢了。
當然，也有一些例外，北京某專科醫院院長在開啟第二任期時，經過艱苦的思想鬥爭，含淚決定把醫院發展放到優先地位，忍痛放下了自己心愛的手術刀。他制定了醫院百名卓越專家團隊計劃，創立了臨床科室績效考評制度，建立了醫院行政事務管理委員會，使醫院得以平穩高速地發展。他犧牲了自己專業登頂的理想，成就了醫院發展的戰略。即使在他離開了院長的職位之後，業界依然授予他“最具領導力的中國醫院院長終身成就獎”。
時至今日，這位院長坦言：“我用我奮鬥終身的個人目標換取了國家和人民期待的成功。我無怨也無悔，但是如果我有機會自己選擇，我的第一選擇依然是醫生而不是院長，這是我無法假設的歷史。”
在段濤看來，無論是迴歸醫教研，走上講臺還是到協會、管理所任職，這些院長們都再也難以發揮自己多年積累下的管理經驗。
他說：“繼續做院長的人，會應用到原來的管理經驗。而做學科帶頭人或做研究所所長的閒職，管理優勢如何發揮呢？不在其位不謀其政，謀其政的話，現任院長怎麼辦？”
如今回到臨床崗位的段濤一直給自己強調心態歸零。段濤坦言，目前自己只做符合自己身份的事情，對於醫院行政管理的事情，不去看、不去想。要保證自己走得乾淨、走得徹底，不給新政添堵。
能否二次輝煌？看自己
事實上，從院長位置卸任後，需要心態歸零的，不僅是面對別人時，更重要的是面對自己。在發力“二次輝煌”之前，首先需要解決的是自己獨立生活的能力。
第四軍醫大學西京整形醫院原院長郭樹忠在其個人微博@郭樹忠教授上直言，自去年從院長位置上卸任後，他突然發現自己不會生活了，覺得自己變成了一個生活不會自理的孩子。
郭樹忠說，以前做院長時，有兩個祕書照顧著，什麼事都不用操心。而現在，他需要自己預訂機票和火車票、賓館、買外賣、打車。
為了在這個世界上更好地生存下去，郭樹忠開始向學生和助手學習，學習用互聯網軟件付款買早餐、打車、發紅包交黨費、購物等。郭樹忠說：“每學會一項獨立生活技能時獲得的成就感甚至超過了做完一臺疑難複雜的手術。”
與他有相似經歷的還有大連大學附屬新華醫院原院長王志軍，王志軍從院長位置卸任後學會的是開車和操作電腦。
郭樹忠將他和王志軍卸任院長的經歷比作為“跌落人間。”
與學習獨立生活技能相比較難的是，沒了院長身份之後，這些卸任院長需要適應周圍人對待自己的方式。
“以前，我到基層醫院，院長們都帶人在門口迎接，現在我給人家培訓，得自己爬樓找院長。”湖南省郴州市第一人民醫院原院長陳亞光毫不避諱地說。
陳亞光告訴記者，他對這種變化看得很開，因為目前的一切都是按照自己的想法行事。如今的他活躍在醫院諮詢、培訓的市場上，幹得不亦樂乎。
在陳亞光看來，院長們要想在市場上轉型成功，首要的一點是轉變思維方式。
據陳亞光介紹，縣級醫院醫院管理者在體制內雖然也接觸到一些醫院管理培訓，但這些培訓通常由經驗豐富的大醫院院長主講，內容和方法不太切合基層醫院的實際。對於職能科室不健全、各項制度不完善的基層醫院來說，他們需要的是幫助建立體系，在這方面需求比較旺盛，非常有市場潛力。
看到了這些需求，陳亞光在卸任之前就藉助一切機會努力汲取國內外相關知識，給自己充電。然而，他的行為卻招到有些人的不解，有位院長反問陳亞光：“你以為，你卸任後還會有人找你去講課呀？”
在陳亞光看來，這是典型的思維僵化。卸任醫院院長後，即使在體制內中斷了上升通道，仍可以主動作為，在市場上尋得新的機會。
在實現自己二次輝煌征途中，為了與理論知識功底深厚的大學教授差異化發展，具有豐富醫院管理實踐經驗的陳亞光將自己的市場，定位在了“以諮詢為主、培訓為輔”；為了彌補市場運營能力的不足，他還與專門的培訓公司洽談合作。
陳亞光告訴記者，他市場化意識的覺醒與他任職院長期間的經歷不無關係。
5·12汶川大地震爆發，災難救治暴露了我國康復醫學短板。原衛生部部長陳竺指示，要以此為契機推動康復醫學的學科建設和人才培養。為了響應相關文件精神，陳亞光決定組建醫院的康復科。當他了解到另一家醫院的一位副主任在競選主任中落選，有些心灰意冷時，陳亞光便順勢向其拋出了橄欖枝，條件是一年的試用期，發展得好就可以做康復科一把手。就這樣，醫院的康復科就如火如荼地建立了起來。
此事讓陳亞光感到，市場是一隻靈活的手，靠行政手段難以做成的事情，運用市場的力量也許會取得不錯的效果。
與陳亞光做培訓有心栽花花得開不同，段濤屬於無心插柳柳成蔭型。
剛從院長位置上退下來的段濤雖然坦誠自己還處在待定、調整狀態，但卸任後，不斷有一些機構找上門來，除了常見的民營醫療機構邀請其做院長外，更多的是看中了他在個人微信公眾號“段濤大夫”上，建立起來的互聯網個人品牌影響力和高忠誠度的粉絲群，很多人希望與其進行商務合作，包括投放廣告、開展收費的音頻、視頻直播等服務。
4月19日，具有獨特互聯網雅痞視角的段濤還在個人微博和公眾號上玩起了直播真人秀。
當記者問起其是否會效仿咪蒙、羅振宇（互聯網粉絲經濟代表人物），成立專門的公司時，段濤表示：“一切皆有可能。”
不少人好奇，好端端的院長怎麼想起開設個人微信公眾號呢？
段濤告訴記者，2014年是移動互聯網的元年，他敏銳地感覺到移動互聯網對醫院的運營和品牌有著重要的作用。在一次會議上，他要求中層幹部都要去做。因為是新鮮事物，大家都不知道該如何下手。而就在段濤提要求的時候，下邊有人嘀咕說：“那你先做。”此話正好被段濤聽見。段濤當即表示：“好，我先來寫。”
如今，段濤堅持著每週三篇的節奏，寫作內容從只給患者看的科普文章，到寫自己的管理想法，因文風親民幽默、文筆大膽利落、內容專業權威，凝聚了眾多用戶的喜愛，甚至不乏專業人士。這些來自全國各地的用戶們，通過認識段濤，認識了他所在的上海市第一婦嬰保健院。
段濤上任之前，醫院年分娩量在6000左右，進不到上海前三名。而如今已成領跑全國，連續四年成為全國分娩量最大的醫院。“這與我們改善服務、改善流程、加強學科建設、新建醫院等都有關係，但很重要的一點是品牌、影響力上來了。”段濤說。
就這樣，“段濤大夫”在成就醫院品牌的同時，也成就了段濤永不卸任的個人影響力。許多院長都有著段濤院長這樣的情懷，醫院綜合能力的提升和品牌的樹立，是他們長年付出辛苦和汗水後的最大安慰！“能當上央屬老牌中醫醫院的院長，那是年輕時想都不敢想的。能有10年的執政期限很難得，把一所老院從粗放性管理轉為質量效益型管理，成為優秀品牌醫院；從創建臨床研究基地到邁向研究性醫院建設，辛苦和淚水是難免的，但成就感自豪感是做專家所不能比的。 ”唐旭東說。
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