張曉輝更願意把前置倉理解為“新電商”——更快送達（比如 30分鐘）的電商，他把這看作電商領域新的制高點，而平臺電商目前的物流和供應鏈能力都做不到這一點。

換句話說，如果永輝能夠成功，就能夠突破現有的平臺電商對生鮮零售行業的侵略。

作者 | 邵樂樂

在成為巨頭生意的生鮮賽道上，前置倉正在迎來競爭烈度的升級。

6月28日，永輝在自己的大本營、同時也是以前置倉為核心業務的樸樸超市的根據地福州，交出了自己的到家業務成績單：運轉一年，永輝在全國已佈局30餘倉，其中福州地區有23倉，目前到家業務月訂單複合增長率達15%～20%，成熟倉日均訂單2000單，小程序訂單佔比超過50%。

讓永輝雲創聯合創始人張曉輝更有信心的一個數據是，他們只用了行業（友商）四分之一的時間，就達到了目前的月營收規模，“我們可能是這個賽道里用戶增數和訂單增數最快的選手。”

在此之前，“All in”前置倉的每日優鮮也在本月的發佈會上公佈了自己的2.0版前置倉，仍舊把擴張速度看做重要指標，並計劃三年內實現“百城萬倉”的區域覆蓋；盒馬的侯毅本月在接受《創業家》等媒體採訪時也提到過，雖然最終要被迭代掉，但前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，盒馬必須進入其他城市、佔據這個賽道。

行業競爭到這個階段，一個關於“理想倉型”的行業標準開始形成。永輝生活衛星倉2.0面積在400-600平方米之間，倉內分置“活鮮區、生鮮區、蔬果區和食品用品區”，SKU達到3,000-4,000，生鮮佔比超50%，商品品類涵蓋生鮮蔬果、休閒食品、日用清潔等，在服務半徑上輻射周邊1-3公里內的消費者。每日優鮮最近對“前置倉2.0”的升級標準也與此類似。

張曉輝強調，永輝一開始做到家業務，設立的就是這個模型。他們測算，在綜合考慮建倉成本、單倉的訂單規模、SKU的數量和與用戶需求的匹配度、物流能夠服務的最右半徑等關鍵指標後，永輝的衛星倉業務模型可能是目前生鮮到家的最優解。

倉型標準、倉內操作流程和硬件配置等的趨同，意味著前置倉的前臺模式基本成熟，行業也將進入到比拼中後臺和精細化運營（即數據驅動運營）的階段，比如流量獲取價格的高低、用戶運營能力的優劣和全國到地方的供應鏈資源的支持。在這方面，作為被投企業和標杆企業的永輝，得到了騰訊非常大的流量扶持和數據驅動的指導，永輝圍繞到家服務搭建的微信社群目前已經迭代到了3.0版本。

而進入到比拼中後臺和精細化運營能力的階段後，各家都開始嘗試業態的組合拳，以拓寬品類、搶佔用戶，爭取在供應鏈端獲得更大的話語權，孤立的“前置倉”模型會面臨更大挑戰。永輝到家本來就以大永輝的供應鏈、人才和數據中臺等能力和大小不同的業態為依託；每日優鮮也在籌建覆蓋30000個SKU的城市倉；盒馬則嘗試了Mini店、盒馬菜市等不同業態。

盒馬的侯毅把前置倉看做搶佔用戶的一個過渡方案，不過永輝的張曉輝更願意把前置倉理解為“新電商”和這個行業的制高點，只有推動生鮮佔領這個新的制高點，才會在平臺電商來勢凶猛的擴張中突圍出來。這個突圍機會僅僅存在於平臺電商的供應鏈及配送系統還沒有突破12小時以及更短時間送達之前。

而永輝的優勢仍舊是，覆蓋全國以及紮根本地的供應鏈網絡，和永輝遍佈全國的大超市體系積累起來的品牌效應能夠轉化成的流量優勢。

不過，相比盒馬和每日優鮮的快速擴張，張曉輝說永輝到家接下來重點是繼續打造福州的城市模型。他強調，到家業態有很強的城市屬性，是一場長跑型的競爭，永輝即使有遍佈全國的供應鏈也很難迅速覆蓋，攤大餅反而沒有優勢，永輝的擴張與規模複製的時間，取決於他們什麼時候能把到家業態的用戶體驗打造到自己足夠滿意、用戶也足夠滿意的水平。

以下是6月28日“永輝生活·到家一週年”媒體探訪期間，《新商業情報NBT》等對騰訊智慧零售永輝項目負責人何迪、永輝雲創聯合創始人張曉輝、永輝雲創戰略合夥人程浩等人的採訪，《新商業情報NBT》略經整理。

一、“根據我們的測試，3000個SKU、400—600平米，配送距離2.5公里，會是一個比較理想的狀態。”

媒體：目前，永輝生活·到家在福州地區的運營情況如何？

張曉輝：福州是我們的MVP，最近日均訂單是3.8萬到4.9萬單之間，活動（指永輝到家在福州地區的“買菜送LV”兩日促銷活動）峰值是6萬單以上。

我們在福州的起步相對晚一點，去年6月份才做了第一個倉，做到現在有20多個倉庫，平均的倉齡是5個多月。從開業至今，每個月複合訂單增長率在15%到20%之間。但我們用了行業（友商）四分之一時間成長到目前的月營收規模，我們可能是這個賽道里用戶增數和訂單增數最快的選手，營業利潤也在持續提升。

媒體：獲客方面，各個渠道的佔比如何？

張曉輝：線上線下都有，也有地推、也有社群。小程序入口能佔到一半以上。

何迪：整體來說，我們觀察到的是，需要付錢的新客佔到的拉新比例越來越少，通過口碑傳播的比例越來越高。

張曉輝：30%是自然增長，每個月、每週都在持續增長。

媒體：做了什麼讓增長這麼快？

張曉輝：我們的倉庫有兩個“之最”，用戶增數最快、業績增長最快，月活已經是福州第一了。這也得力於騰訊的大力幫助，一下子給我們很多流量，其實我們也是有很大的壓力。我們的到家倉可能是這個賽道里面標準最高的——數字化程度、技術含量最高，揀貨員都帶著手環去揀貨，包括健康、乾淨、衛生的要求也很高。

媒體：建倉到現在，永輝的到家倉做過什麼調整嗎？行業上最近也會有“衛星倉2.0”的說法。

張曉輝：SKU的數量和品類結構不會有大的變化，我們最開始的倉型其實就是現在最合理的倉型。但我們也有一些戰術上的改進，比如在商品的中小分類上加強寬度和深度，形成自己的商品運營模型和策略，我們也建立了一些數據中臺幫助我們進行商品的運營。

何迪：“衛星倉2.0”不單單是說現在的倉和原來相比有什麼不同，而是倉的打法更精細化，不管是選址還是地推，包括選品或者忠客的培育上，都到了更數據驅動的階段，所以我們把它稱為“衛星倉2.0”。

媒體：什麼時候會走出福州？

張曉輝：我們已經進入廈門、上海，不過還是在小規模測試的狀態。我們習慣於一個目標達成以後，再去考慮下一個目標。

我們現在在打造福州的城市模型。到家業態有很強的城市屬性，你在上海乾得再好，但福州跟你沒有關係。你能把一個城市幹到NO.1，未來你有可能在每個城市幹到NO.1嗎？

永輝有一張全國的供應鏈網絡，區域化也有。不過即使有這種優勢，也不能那麼迅速把全國都幹掉。目前這個市場一定是群雄並起、諸侯分立的格局，攤大餅反而沒有優勢。

我們一直在打造高水準的（到家服務），擴張與規模複製的時間及具體的計劃，取決於我們什麼時候能把到家業態的用戶體驗打造到我們足夠滿意、用戶也足夠滿意的水平。所以，擴張不是靜態地預計3個月、5個月開多少倉。

媒體：永輝到家現在最重要的目標是什麼？盈利嗎？行業有的人說要保命狂奔。

張曉輝：如果我們想要盈利，一部分倉隨時可以，只要把單價提一點，收點配送費，馬上就盈利了。但是我覺得這個賽道整體還在培育中，所以在這個時段，盈利不是當下最主要的目標。但是我們具備盈利能力。

要保命是因為攤子鋪得太大了，我們就沒有狂奔過，一直是打造標杆MVP的心態。我覺得我們不急於一時的爆發，要有耐心，把前、中、後全場景服務好我們的用戶，這是我們的目標和戰略。30分鐘送達的到家業態是一個長跑，整個賽道才剛出現，市場非常大，需要長跑。

程浩：到家不是大幹快上的賽道，而是精耕細作的賽道，我們在一個城市把這個模型做好，無論是用戶體驗還是商業模式，是更加重要的事情。

媒體：你們看重哪些指標？用戶規模和復購率？

張曉輝：用戶規模我們當然看重，但我們把它轉化為社區的滲透率，比如一個小區裡的住戶，有多少戶在我家買菜、買水果、買日用品，最後換算成用戶規模，以及剛才講的復購。

媒體：還有哪些環節可以再優化的？比如倉內的人力成本還有多大的優化空間？客單價還有多大的增長空間？

張曉輝：倉內可能有三分之一甚至一半的優化空間。比如，我們在模擬的智能補貨和智能捋單，效果比人力要好。隨著算法越來越精準，效率就越高，我們認為整個行業都還有很大的提升空間。

客單價方面，這個業態比較理想的客單價是60到80元之間，如果你每天都買或者30分鐘就能收到，客單就更低一點，一旦適應這種便利，就回不去那種不那麼便利的生活方式了。但超過七八十塊，你的商品就不再那麼民生了。

媒體：永輝到家倉目前的面積穩定在400-600平米左右。行業目前的趨勢是，前置倉的面積越來越大，從最開始的150平米到現在越來越大。大小規模的延展有沒有臨界點？

張曉輝：我覺得會有一個最優解，但大家會有一個探索的過程。我們可能比較幸運比較早探索到比較靠譜的模型，業內現在提出的“前置倉2.0”的標準，也是全面對標我們這個模型。

其實我們早期就論證過，因為有幾個變量、幾個關鍵因素會決定整體的效率。一個就是倉越大，你的SKU數量越大、倉容越大，就可以更好地匹配用戶的需求。但是，你的租金也會越貴，各方面的費用都會更高，尤其是在一二線城市。成本越高，你就需要越多的訂單，才能攤平；需要更多的訂單，就意味著需要更大的圍欄和更遠的路徑，那就意味著你送得越慢。

比如要養活一個幾千上萬平米的店，可能每天要做一兩萬單，可能就不是半徑3公里可以搞定的，可能要5公里，配送員的電瓶車跑兩趟就沒電了。所以這個不取決於店的大小，取決於你的距離和電瓶車的容量，還有交通情況。這些硬件在沒有改進之前，你的店大到一定程度，必然問題就是更慢的配送、更差的用戶體驗。

目前來看，我覺得配送時間超過一個小時，用戶基本上就不願意了，30分鐘之內他會比較滿意，這個我們測試過。倉庫面積上，你是為了更好地匹配用戶的需求，如果堆放了很多商品賣得很少，沒用，如果3000SKU你匹配度做到一定的程度，就綽綽有餘。

根據我們的測試，3000個SKU、400—600平米，配送距離半徑2.5公里，會是一個比較理想的狀態。以前前置倉的問題是SKU太少，根本無法滿足用戶日常的生活需求，只能作為一個補充業態，尤其是你倉開得很多的時候，真的很難改。

二、“阿里要更大的疆域，更多的品類，把市場都覆蓋掉。我們要突破這個維度，所以要推動生鮮行業，打造一個新的制高點，才有更大的機會。前置倉是電商領域新的制高點。”

參與了騰訊“倍增計劃”的永輝，通過社交紅包、朋友圈點贊、紅包雨活動等社交裂變形式，實現了到家業務日訂單 6 萬+，服務超過100萬人，到家佔試點區域單量最高達15%。

媒體：大業態永輝超市也有自己的到家服務，這跟到家倉提供的配送有什麼區別？大永輝體系與永輝生活·到家的業務協同有哪些？

張曉輝：我們有一個理論：你要服務好某一個場景，最好的方式是專門為它設計一套體系。門店是為到店場景而不是到家產品專門設計的，店裡忙的時候倉庫裡也忙，線上忙的時候店裡也忙，你要服務好哪一部分人呢？想要做好“到家場景”，要專門設計一套針對這個場景的、更高效、線上線下一體的體系和網絡。這也是我們特別重視衛星倉、專門做一個到家業態的原因。

媒體：“店倉一體”的硬傷就是高峰期忙不過來？

張曉輝：還有你的系統、管理和經驗，比如做門店用POS系統和進銷存系統，庫存很難一直是精準的，但沒關係，有貨就可以賣。但做到家如果庫存不準，明明有貨你的線上庫存是零，用戶就買不了，或者明明沒貨但你的線上顯示有貨，用戶下單以後無法配送，這樣用戶體驗就會很差。

另外，做配送需要知道庫位，然後快速揀貨，但庫位管理只有倉庫管理系統才有，進銷存系統沒有。如果基於門店的系統做到家業務，因為沒有貨位管理，還會導致門店的效力低下。

媒體：永輝有的到家倉跟永輝超市是前後緊鄰的，物理空間上的緊鄰會更容易帶來“1+1大於2”的效果嗎？

張曉輝：物理上在不在一起不重要，心智上在一起才重要。規模性的供應鏈優勢和用戶對你的品牌認知，這兩點觀念優勢已經讓我們實現“1+1大於2”。為什麼很多線上友商要開店，因為用戶只有看過、買過、體驗過，信任了才會在手機上下單，這也是永輝一個很大的觀念優勢。

媒體：門店的衛星倉選品和補貨除了依託永輝原有的能力之外，騰訊是如何幫助永輝做得更好的？

張曉輝：結合騰訊的數據，我們可以更精準地開倉，縮短用戶培育時間，縮小獲客的成本，成長起來就很快。福州的大學城倉開倉不到三個多月，已經有2000多單的日均，南嶼的新倉開倉三天就破了一千多單。

在選品方面，騰訊能幫到我們很多具體的東西。我們把已有的用戶給到騰訊，它就能幫我們找出來我的用戶畫像，包括年齡、性別、職業、生活習慣、行為方式等等，以及這些人對什麼感興趣，也可以基於大數據跑出來。簡單講，比如男性上班族喜歡買些瓜子、花生，女性上班族喜歡買櫻桃、水果。

我們也可以跟進一個區域分佈的用戶人群來決定我們的選品，有的地方辦公室多一點，有的地方住宅多一點，有的地方住的年輕人多一點，有的地方老人多一點，你在選品上就會有很大的差異，騰訊就能給我們很多數據的反饋和建議。

何迪：騰訊參與到永輝衛星倉項目的，前前後後至少有兩百人，非常大，包括基礎設施。去年開始，騰訊智慧零售輸出了一些新的能力，比如選址能力以及前端的運營能力，永輝是我們第一個實操的合作伙伴。騰訊會在不洩露用戶隱私情況下看永輝的目標用戶在哪裡，找到最像的那部分人然後做地推。

媒體：前端的運營方面，騰訊有強大的C端能力，前置倉也需要規模性的C端流量導入，在這方面雙方是如何合作的？

何迪：我們會和永輝合作看怎麼運營公眾號，怎麼更好地做社區，怎麼更好地利用騰訊的廣告生態更好地獲客。

比如，我們跟永輝合作的社群運營，已經進化到了3.0版本。1.0是把所有能拉的人都拉到群裡，當時可能有600多個社群、十幾萬用戶，百分之七八十的永輝用戶都在群裡，但是活躍度不夠，造成很大的成本。2.0的時候，我們開始集中運營最有價值的VIP用戶，大大提高了運營的效率。

我們現在在探索的是3.0的模式，在VIP用戶的基礎上按興趣分層，例如：我們現在有一個母嬰群，對於這些寶媽來說，這個群已經不是永輝賣東西的地方，而是會有大量的關於育兒經驗方面的討論，通過這個討論反過來增加他們對永輝社區的忠誠度，甚至出現一些我們在永輝上沒有售賣的產品，但是由於寶媽有需要我們後來上架的案例。因為運營的人數越來越少、越來越集中，銷售運營的成本也會越來越低，但每個群裡的消費者在永輝生活裡面的消費會越來越高。

媒體：剛剛說到永輝的倉是可以隨時盈利的，但也有友商認為前置倉可能永遠在燒錢，一旦收配送費，訂單量就會下滑，你怎麼看待前置倉的價值？是同行的打法有問題嗎？

張曉輝：這個賽道確實挺燒錢的，它的模式更重一點，需要建倉，還有商品庫存，但是比開店還是高效的，相對於傳統門店坪效至少是5到10倍。而且這個賽道我們認為未來有可能形成像美團一樣的超級平臺。傳統電商是做不了生鮮的，這個已經被證明過了，因為一個生鮮在路上就算運個一天，基本上就壞得差不多了，你用C2C的快遞、供應鏈做這個事情就是不靠譜。

所以對於電商和互聯網用戶來講，第一，生鮮這個品類還沒有被滿足。第二，更快的需求也沒有被滿足。那些高頻的品類從生鮮到日用品，如果誰能夠提供30-60分鐘送達，誰就一定會贏得市場。這是高頻需求，像美團、餓了麼、京東到家收配送費已經證明非常可行，用戶的黏性也很強。我們不要低估消費者對於便利性的追求，對交通成本、時間成本的價值認知。但這個事情也比較重。只有在電商上賺了大錢的才能在這個賽道上飽和供給。

收配送費可能會導致訂單量下降。但比如，我們現在做的成熟倉日均兩千單，就算做一千單也是可以盈利的，但關鍵是要平衡，佔領用戶的心智，提供更好的商品和用戶體驗。如果你跑得太快，也會死。我們的數據是越來越樂觀。

我更願意把前置倉理解為“新電商”——更快送達（比如 30分鐘）的電商。阿里不斷提升菜鳥的物流效率，從72小時變成48小時，再變成24小時，如果變成12小時就很牛逼了，但這很難。前置倉提供了一個新的解法——30分鐘就可以送達人群，這是電商領域新的制高點，沒有人願意等12或者24個小時。

阿里為什麼要提新零售？它已經是電商領域的NO1，但是要更大的疆域，更多的品類，把你們的市場都覆蓋掉。我們要突破這個維度，所以我們要推動這個行業，打造一個新的制高點，才有更大的機會。