幹嘉偉深度分享：移動互聯網下半場，B2B必備五大祕籍

高瓴資本運營合夥人幹嘉偉從To B業務的特點、思考框架、人才觀、系統搭建等角度，分享了他的深度思考。

文 | 《中國企業家》記者 李碧雯 陳睿雅

編輯 | 馬吉英

頭圖來源｜ 中企圖庫

作為阿里巴巴第67號員工，幹嘉偉是“中供鐵軍”代表性人物，被王興“六顧茅廬”邀請加入美團擔任COO，美團點評合併後再擔任美團點評到店餐飲事業群總裁。在美團任職期間，幹嘉偉親手打造了美團的線下地推鐵軍，美團此後一步步登上了中國O2O領域的王座。2017年4月，高瓴資本確認幹嘉偉出任運營合夥人。

2019年7月7日至9日，由《中國企業家》雜誌社主辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會在上海開課，中國企業未來之星年會始辦於2001年，今年全面升級為新領袖創新大課，本屆大課聚焦“硬核創新”，高瓴資本運營合夥人幹嘉偉現身分享，做了題為《直銷ABC》的演講，演講全文近萬字。

他從To B業務的特點、思考框架、人才觀、系統搭建等角度，分享了他的深度思考，方法論和體系性兼備，理論性和實戰性兼具，乾貨多多。

以下為幹嘉偉演講整理，有刪節：

今天跟大家分享的是“直銷ABC”，材料上印的是“如何打造地推鐵軍”，我在互聯網行業幹了差不多20年，基本上都在幹這個。可能我本人的習慣或者內部不提地推，我們一般是叫直銷。

直銷聽上去感覺高級一點，定義也蠻多，比較常用、常見的是，不在你的店鋪內，跟客戶互動、發生的銷售行為。

這幾年可能也是互聯網的上半場，純C端的流量爭奪已經進入了尾聲，所以越來越多地在往供給側走。越來越多的企業會遇到銷售問題，平時也會跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。

銷售四種模式

我們先看一下銷售模式，橫座標C和B，C就是個人消費者，B我們講是企業。縱座標是價格從低到高，客戶從小到大。

我們看左下角針對個人相對單價會低一點，現在叫網銷，所謂電商，比如淘寶，最早在網上賣一些比較便宜的東西，包括今天的拼多多，基本上都是從這切進去。

第二個店銷，這個也是主要針對個人消費者。相對而言，在這裡面賣的東西會有品牌一點，更好一點，更貴一點。

第三個直銷，也就是我們現在經常用地推的銷售。直銷主要是針對B端（企業），相對售賣的產品和服務價格也比較高一點。

第四個電銷（電話銷售），這個電銷也是非常標準的崗位序列，也有一些針對To C的。這幾年在線教育很火熱，很多通過電話銷售。但是在線教育可能是網商和電商結合，一般在線讓你試聽課，可能在座有一些家長有經驗，我先去聽一下覺得還不錯，後面電話進來，把這個單子籤掉。

第五個會銷（會議營銷），其實會銷很少單獨存在，客戶對你不瞭解，水從0度開始，到熱血沸騰燒到100度，跟你簽約，會銷往往是最後那個環節。所以會銷可能不是單獨存在的，可以跟其他的銷售形式相結合。企業在日常經營中碰到的基本銷售模式就在這裡，很多時候企業根據產品服務市場，中間會有一些組合，可能選1-2種組合。

我們今天主要講的是直銷，主要是B2B的業務，而不是B2C的業務。B2C我們看到更多是網銷、店銷。

To B業務的特點

To B業務有什麼特點？

第一，多關鍵人。什麼叫多關鍵人？比如，個人消費者要做一個購買決策，其實就是關乎自己或者給家人、孩子買一個東西，根據自己的想法完全能夠決策。但是To B業務，往往不只一個關鍵人，有可能有部門負責人、職能部門負責人來選型提建議，可能再要他的上級爭取採購金，可能要到總監或者VP，有的還要總經理、董事長審批。

To B的業務，往往需要推動幾個角色共同在有效的時間內去做一個共同的決定，這是To B業務的第一個特點。

第二，非關鍵人的直接利益和興趣。

To C是我要買什麼東西，我們經常有一句話叫“種草”，就是我心裡面已經想這個想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的業務裡，很少有部門經理或者哪個總經理對於一個東西種草種了很久，很少。

因為除了創始人自己，基本上其他都是職業經理人或者在這個單位工作，這家公司也不是我的，所以用了這個產品或者服務，對公司好當然我很開心，但是我其實並沒有那麼大的義務或者興趣去詳細瞭解這個產品和服務。

這就導致To B業務往往需要有專門的銷售團隊，來推進產品和服務。

To B業務的思考框架

銷售部需要從哪幾個角度來思考？

(一)自營還是渠道？

所謂自營就是自己來組建銷售團隊，所謂渠道就是找代理商，讓代理商幫我去推銷。自營有自營的優點，也有自營的門檻。

這個問題可能沒有一個簡單的答案，還是跟企業的發展階段有關。

首先，哪怕你的產品、服務非常適合渠道，而且你的同行已經在用渠道方式做得不錯，有現成的渠道，那我還是建議，如果是一個新的產品，這個公司剛剛成立，建議還是先自己去賣一下，先自營打個樣。否則的話，你自己也沒賣過，也不知道市場的反饋，直接交給渠道怎麼定價格？給渠道怎麼分潤？如何給渠道定目標？怎麼進一步優化產品和服務？

所以，首先至少我們要有自營打個樣，知道這裡面的渠道成本、銷售效率是怎麼樣的，然後才能去篩選和管理渠道商。

其次，打磨期、非標、低毛利的產品慎用渠道。

打磨期的產品服務可能還不成熟，這時候交給渠道商，實際上這對雙方的風險都很大。

當年我去美團的時候（2011年），那時候是千團大戰，全國有5000多家團購公司在競爭。那時候也有一些團購企業在用渠道代理的方式，當時我們內部也討論過，我堅決地說，這個問題我們現在不用去考慮。為什麼？

第一，我們自己都還沒搞明白怎麼組織銷售形式，怎麼樣提高效率，去找代理商，我認為這是神祕力量依賴症。你自己沒搞明白，你以為別人能搞明白，實際上別人可能更不明白。因為代理商代理很多產品，他肯定是賣最好賣的。

第二，我們團購產品是低毛利的產品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交給代理商，他可能賣很多家產品，也不會專門針對你這個產品和服務去優化。你交給他，那不是他虧錢、你虧得更厲害嘛？

現在美團在很多城市、三四五線城市全部是代理的，因為經過六七年運營，我們打造了這樣一套系統，客戶對我們的產品服務都有概念了，我們自己銷售用的系統已經很好了，把這些開放出去，渠道、代理就可以很方便地在我們的基礎上往前跑。當你自己還不具備（系統能力）的時候去找渠道，其實是自找麻煩。

（二）電銷還是直銷？

所謂電銷就是在一個屋子裡，有一個少則幾十人多則幾千人的呼叫中心。

直銷是什麼呢？客戶的辦公室就是你的辦公室。一般我們說員工來上班了，你就看見他了，下班後員工就跑了。但是直銷這個業務是，員工上班了就不見了，你看見他的時候要麼還沒正式上班，要麼是下班回來。

所以某種程度上，電銷在管理上是有它的優勢，有圍牆、門禁等，主管隨時能看到大家的工作狀態，有問題隨時可以問。

1、電銷的三個劣勢

但是電話銷售的一些劣勢是什麼呢？第一個知曉度。你這個產品或者服務在市場上大家還沒有概念的時候，你用電話銷售是很困難的。比如說當年“千團大戰”你去電話銷售，你給那些餐飲老闆打一個電話，說我是什麼什麼公司，我們有一個團購，很多餐廳老闆根本不知道團購什麼意思。什麼叫跟你合作團購套餐？他根本理解不了。如果是一個新的知曉度不夠的產品或者服務，那你在電話裡面可能很難三言兩語讓客戶感受到。

第二個在線體驗。最典型就是在線教育，其實有很多課也不便宜，大幾千塊、上萬。但是因為這些是可以通過on line的方式，用戶能很清晰地感受到試用產品，所以我可以用電話銷售的形式簽單。

但是電話銷售最合適的單價半徑大概是三千塊錢到五六千塊，如果單價更高的話，用戶就很難在沒見面的情況下，在電話裡來做這個決策。

第三個付費門檻。最典型的是，原來阿里巴巴的直通車就是預付費，啥也沒有先給我幾萬塊錢，我給你一個賬號，效果怎麼樣還不確定。包括保險，保險也是預付費。這種產品如果知曉度不夠、在線體驗不到，付費門檻高，那可能用電話銷售這種方式就會比較吃力。

2、100萬/人

不管電銷還是直銷，我們來設計組織的時候，每個銷售人員每年100萬的營收，這是一個比較好的參考標準。為什麼是100萬？

大家想想看，電銷一般效率比較高，人均大概一個月1萬。如果在北上廣深這樣的城市，電銷人均1萬/月可能還差一點，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、鹽城，在那些地方人均1萬/月是OK的。直銷你要想質量高一點、效率高一點、有積極性一點，一般一年大概平均20萬。

營銷人員拿回來100萬收入，一個直銷人員人均20萬，當然銷冠可能更多一點，銷冠賺個大幾十萬、幾百萬都正常。直銷人員拿掉20萬，還有80萬做產品研發、服務，還有公司利潤。

如果你的人銷算下來人均60萬一年，騰挪的空間就不大。因為要讓員工有積極性，給他20萬，剩下來30萬，你的產品服務怎麼去優化？企業利潤從哪裡來？所以我是覺得100萬是80分、85分的水平，達到這個水平，持續經營就會比較OK一點。

(三)直銷遊牧化還是本地化？

什麼叫遊牧化？我也看到很多企業有直銷團隊或者所謂的地推團隊，作業方式是大家都在一個總部，平時出差。

在我的經驗裡，這個其實是難度非常大的方式。因為你用遊牧（出差）這種方式，客戶開發的深度和持續性會受到很大挑戰。一般出差還要有審批，相當於有控制，但實際上銷售是要持續跟客戶產生互動，在互動中去尋找機會，就跟談戀愛一樣，日久生情。不能想今天見面，見面就搞定，我覺得這個難度是很大的。

所以遊牧化會在漏斗口影響我們客戶開發。在銷售領域我們講水大、魚大，你整天在一個臉盆裡是摸不到大魚的。遊牧化會限制了你，讓你的成本很高，但是客戶接觸面是不大的。

本地化是什麼？你就住在這裡，你每天可以按區、按街道去定期拜訪目標客戶。這個就是像農民種地一樣。

遊牧化是什麼？銷售像獵人一樣，扛了把槍出去，打得著就打，打不著就回來餓肚子。而本地化的銷售是什麼？就像農民一樣，每天拜訪這些客戶，就我這一畝三分地，像農民一樣澆水、鋤草，培育整個市場，再培育這個客戶。逐漸地培育，我的客戶就逐步地成熟，這樣才能拿到持續穩定的業績。

我經常跟企業討論這個問題：首先我要問的就是，你的目標客戶有多少？你認為這個產品服務大概在中國有多少家？他們大概是怎麼分佈的？

如果說我們的客戶有5萬家，一個銷售人員同時能管理50家的話，那就意味著什麼？我就需要1000個直銷人員。

如果這5萬家客戶分佈在中國前100個城市，那我可能就會考慮把我的組織結構設在地級市。中國是350多個地級市，2800多個縣，美團當時的直營機構類似分公司、子公司在全國能觸達的城市一共是1100個，我們當時還看過，我們在中國有最多的直營分支機構，超過很多物流公司。很多物流公司有一些線路都是合作、外包的，我們全部是直營。

所以你要把這個想清楚，你大概要多少人，大概客戶分佈在哪裡，你就知道這個機構怎麼設，能設到當地的千萬就要設到當地。大家想想看，如果1000個人在總部，1000個人去出差，你想想那是多麼可怕的一個景象，還要有人去管理這1000人的火車、機票有沒有超標，每天電話補助、業績補貼。

（四）業務中臺。

我們經常會說銷售部門更像是一個部隊。作為老闆我們肯定不能只是說我們勇敢，我們士氣高漲，我們開了一場會，我們剃了一個光頭，我們衝出去，我們這件事情就幹得更好。肯定不是。

我們要考慮的是運籌帷幄。我們直營還是渠道，我們是店銷還是直銷，我們如何本地化，包括中臺預算怎麼來定，我們要多少人，我們的提成制度怎麼樣。

比如說美團2012年要實現上岸，到12月份盈虧平衡，買流量花掉的錢、供應鏈花掉的錢、包括我們辦公室裡的每一張紙都要給我算進去。把這些都扣掉，我們要能盈虧平衡。

當時我們推了一張表，我們的業務要實現4%的毛利率，這個飯店賣掉100塊錢的套餐，給你4塊錢的提成。大家知道這4塊錢不是全國每一家飯店都給你4%，甚至也不是每個城市給你4%，每個城市不同行業給你的不一樣。

比如說在上海，合併前大眾點評在上海有非常大的影響力，所以在上海我們的市場份額長期落後，我們根本要不到4%。不要說4%，可能有的時候倒貼人家都不願意做。那就意味著不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一個城市裡不同行業也有不同的毛利率。

就像OTA行業，OTA平臺是收15-20%的流水，我們去收12%，這些飯店、酒店覺得你挺厚道。但是餐飲從來沒有在網上分銷過，它的成本結構裡面就沒有這一塊成本，你突然收人家幾個點，他就要從其他地方省下來。

2012年的時候，我們在70多個城市，每個城市大概是15個品類，每個城市根據市場份額和競爭情況，毛利要求是不一樣的。在一個城市裡把它的毛利分到15個品類裡，最終全國是1000多個毛利管理節點。美團當時幾千人，每天上幾千個單子，最終通過全國1000多個毛利管控節點，跑到年底，我們實現盈利，這些都是依賴於強大的預算系統。

我們1000多個毛利點怎麼控制？在我們銷售CRM裡，所有上單要通過系統自動審核。比如一個城市裡我的自助餐必須是5個點（毛利），你沒達到就上不了單。通過這些系統和預算的設計，我們才能最終拿到這個結果。

自上而下地找人

假設自上而下有一個大致的框架，那很多時候就要找到合適的人。我們考慮事情要從上而下的考慮，引進人才也應該是自上而下去引進人才，不要半中央去引進。

為什麼呢？只有從上面引進人才，整個方法論才是適用整個公司，才不會出現打架。別上面老大是你的老兄弟，跟你一起創業的，回頭你看這個老兄弟是不是有點out了，我下面找一個總監，找一個高管。空降高管本身就是要面臨很多困難，要花很多力氣去對付上面。所以我覺得比較合適的方式是自上而下解決問題。

那麼怎麼去找人？

很多時候我們不知道要不要從外面引進人才或者不知道去哪裡引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。

其實我看簡歷看得多，面試面得很少，因為大多數人我看了簡歷就不會去面。我覺得面試技巧很多是不靠譜的，你看簡歷是看得出來的。

有很多人，我認為是有經驗沒體系，你看到他的經驗很豐富，這裡幹幾天，那裡幹幾天，都是高管，一步步從主管-經理-總監做上來，感覺挺厲害。其實你看看，他幹過的那些公司裡，第一，很多你沒聽過（在這個行業裡），沒聽過就意味著什麼？這個公司可能幹得沒那麼好。他幹得好你一定能聽到。比如說騰訊的產品，百度的技術，美團的地推。

第二個，見過好體系，就是他知道應該怎麼樣來做這件事情，就是依葫蘆畫瓢。其實很多人只是被獵頭賣來賣去，基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，當然你一干就幹十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。

我們不要野生純天然地去找，因為那個不確定性太大，有可能很好，那就是一代宗師，但這個概率相對低一點。

但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司裡找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎麼樣立正、稍息，怎麼樣悟道。

很多空降高管出問題其實是出在第二個，見過好體系，但沒有那麼統籌，只是在照搬，照搬之後導致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實也不會有（水土不服）這個問題。

打造可靠的系統

（一）目標預算管理

公司大部分是自然生長的，我覺得好一點的公司或者很多外企是有目標預算管理的。我覺得更上一層級就是過程管理，很多企業只是管了結果，沒有管過程，我們所謂叫“凡夫畏果，菩薩畏因”，就像我們到廟裡去拜，基本上是請菩薩保佑身體健康、升官發財，這個就是目標預算管理，是管結果。

假設菩薩真的會說話，菩薩會說，“你努力一點，勤奮一點，少吃點肉，多運動一點”。這個是什麼？這個是過程管理，你只有做好過程管理才有可能身體健康、升官發財。

我看到很多企業過程管理其實不多，很多高管整天在那裡開會，其實對組織的價值沒那麼大。真正有價值的管理人員是什麼？是我要去推導，我做好哪些事情我能實現100億，然後我就做那幾件事。

2012年年會上我跟美團同事講，2012年就做一件事，“狂拜訪、狂上單”。後來美團過了幾年說，“狂”字用的還是非常精準。

（二）借假修真

最好的管理是什麼？大家想想管理我們遇到問題是什麼？你不說你難受，說了可能你們都難受，管理很多時候整天就是面臨這個問題。

怎麼是好的管理？借假修真，就像父母對孩子。我們從小到大管我們最多的是父母，雖然也鬧，但是很少有脫離父子關係、母女關係。為什麼？因為你知道父母是為了你好。我覺得員工也是，你把這個想簡單點，你就是為了他好。你該怎麼樣就怎麼樣，像父母一樣，可能會有矛盾，可能會有衝突，可能會有很多不開心，但是他在你這裡能得到成長，能得到公平的對待，他不僅賺了今天的錢，他還賺了一輩子的錢。

他們硬要講我們管理太嚴，我們要求太高，我說這個就對了，毫無疑問我們一定是全行業要求最高的，因為我定的時候就很清楚，我定的就是最高標準。

但是我能承諾你的是，我們講三個人幹五個人的活，拿四個人的錢，超過行業平均水平，給你足夠有職業尊嚴的收入。三年之後，別人願意翻幾倍的薪水，升幾級挖你，這是我的承諾，你要願意我們就一起玩。

我覺得借假修真是什麼？員工到底是我們的資產還是什麼？我們用什麼樣的態度去管理他。我們的管理人員到底是用任務在消耗員工，還是用任務在培養員工？這個是有差別的。差別在哪裡？差別在於內心怎麼想，差別在於長期堅持怎麼在做。

你像父母、長輩對孩子去看待員工，我覺得你的管理會更好。