仔細觀察市場，我們會發現，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。未來五年，傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域將會是大趨勢。所以，想有一番作為，你必須知道，下一個五年什麼樣的創新模式會火。

廖建文教授提到了許多現有行業的創新和改革的方向，居然差異化和低價戰略可以共生？小編強烈推薦仔細閱讀這篇文章，相信結合你自己的創業項目去思考，必然大有裨益。

拿出紙筆，試著寫下你的創業或者創新方向並加以提煉，你定會有意想不到的驚喜。

你是否認真梳理過自己的企業?你的下一個五年，創業方向是什麼?試著用戰略創新的思維方式重新解構你的公司吧。

總是會有創業中的學生問這樣的問題：哪個行業有機會?哪個行業漸入末路?坦白講，直接將創業方向指引至TMT行業中的哪一類模式，或者其他行業中哪一個細分的領域並不科學。因為，這種說法毫無根據。

如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰略創新的新思維考量，你會發現，尋找下一個創業方向並不難。將創新思維分解，真正落到創業公司層面，無非要衡量以下幾個問題：行業邊界、競爭定位、目標客戶和企業核心競爭力。

下一個五年什麼樣的創新模式會火?

對於創業者來講，選擇行業和定位非常重要，它決定了企業的非正常回報。企業很容易界定自己所屬的行業，而這種界定往往從產品或服務本身界定。他們要麼把行業定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業模式缺乏想象空間；要麼走另一個極端，定義自己是做環保的，這又突然讓人覺得你的公司什麼都在做。

仔細觀察市場，我們會發現，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。

蘋果原來是做計算機的，後來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃鬚刀的商業模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃鬚刀的模式綁定在一起。因此，當邊界變得模糊的時候，企業很難用傳統—的波特五力來界定行業。

如何在產品服務層面的一端．和無限大的一端之間找到一點來界定，是創新的關鍵一步。目前，大家似乎比較關注純粹的互聯網和移動互聯網，而這種純粹的互聯網行業其實面臨很大的運營挑戰。

未來五年，如何傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域才是大趨勢。

對於很多創業者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯網來解決的領域。O2O模式就是個典型。比如易到用車，用互聯剛勺方式改變出行方式，利用第三方剩餘運力打造了一個調配系統，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務車是空閒的，這大大提升了運營效率。

將你的行業分解或融合

傳統的波特五力總是被變成相互博弈的關係。這就意味著，一方力的提升就是另一個力的損失，比如供應商議價能力的提升就是行業贏利性的損失，替代品的威脅就是行業贏利性的損失。比如，高鐵出現了，民航機票會降價，而高鐵出了問題，機票價又漲回來了。

從企業層面來看，沒有一個企業能夠獨立改變行業結構，能夠提高行業的贏利性。因此，創新應該從競爭與合作來考慮，跳出傳統的競爭與博弈關係。在競爭定位領域，傳統理論強調取捨，非此即彼。

從創新角度來看，如何打破低成本和差異化的取捨，找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什麼如家、漢庭這樣的經濟型連鎖酒店能改變傳統行業的遊戲規則?如果說競爭要素包括價格、地點，低中高，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價格便宜，所有要素都下降。可如家、漢庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關心的要素是什麼?能否把這些要素進行提升，把其他要素往下調整?如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得並不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實，很多行業都處於合久必分、分久必合的狀態。行業的分解和融合是有規律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問題。為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當產品服務功能性受限制時，行業的整合空間就比較大。

反之，當行業完成整合之後，又會出現分離趨勢。縱向整合的行業就是典型，比如醫院，鏈條長、科室多，結果導致看病難、價錢貴、反應慢。這個行業人就會分解掉，最早出現專業體檢、眼科，再到專業驗血，還有社區診所。最終，80％的病人會被截流在醫院之外，享受專業化的分工服務。

因此，當一個專業公司提供的服務缺乏匹配性、服務不到位時，肯定會出現整合空間，當行業價格非常貴，服務特別差，反應速度慢的時候，又會出現分離。但分與合一定是在新的平臺上層開。就像Lotus和WPS被Office整合—樣，未來Office又會被雲計算在雲上所分解。

顛覆起來，把非主流變成主流

對目標客戶的思考也極其重要。企業會經常發問：誰是我的客戶?當企業發問的時候，實際上就把自己定位於細分市場，自然會瞄準細分市場的特性。因此，針對目標客戶的服務都是滿足目標客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標客戶群體。

如果說遊戲的目標市場是年輕男性，當你把遊戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群並不是沒有需求，而是你把遊戲設計成預想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化，原先的物理性能(速度、圖像)就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox，因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

因此，假使後來居上的競爭者要對現有競爭者構成顛覆性威脅。首先要問自己：什麼樣的產品服務功能過剩？眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩，而企業產品服務提升的速度往往特別陝，這就產生了功能過剩，比如手機。

當產品服務功能過剩時，如果將產品複雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業模式從非主流帶入主流，甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

幾乎所有的健身房都在追求設備越全越好，規模越大越好，沐浴間千蒸溼蒸樣樣齊全，最終會員費高居不下。這就是典型的服務過剩，因為80％的器械使用率極低，大部分人中個澡就走。如果把多餘設備去掉，場地面積減小一些，網點多鋪一些。讓每個點都能實現盈虧平衡，進入低端市場，就會讓對價格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業就有兩種極端競爭者：一種走錢櫃範兒，一種紮根小巷子。錢櫃是典型的服務過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料。可對於大眾而言，關鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創業者可以考慮，誰不去卡拉OK?這樣，如果在社區邊建一個規模小、平民化、幹；爭整潔、設備夠用，消費低的卡拉OK店，你會周邊的人是潛在用戶。

格蘭仕也是個典型案例。當初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產品毫無競爭優勢。但格蘭仕關注不用微波爐的人，並展開調查，結果發現：國外人常用炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進來，並佔有全球微波爐市場70％的份額。因此，把簡單化的產品落腳在非客戶市場，把便宜化的產品落足在低端市場，並在這兩個立足市場裡將商業模式逐步完善，創業者定會在行業裡引領主流方向。

體驗式經濟

經典戰略思維強調核心競爭力的重要性，因為這是企業可持續發展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當外部市場發生變化時，核心競爭力往往會成為應對變化的障礙。微軟的PC操作系統做得最好，但在PC轉手機的過程中，在一個更小的物理空司裡，當芯片速度沒有那麼快時，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟並不缺資金和人才，但為什麼做得不夠好?因為，這時企業的核心競爭力成了創新障礙。

從創新角度看，企業要跳出傳統核心競爭力的制約。很多人都認為，所謂升級就是，將產品和服務做得更好、更完善、更到位。幾平所有企業都在拼產品和服務性能。同時，大家又都希望用產品和服務去滿足顧客需求。因此，消費者一直處於被理解和被滿足的狀態。我們是否真的到達企業核心競爭力層面了呢?

那就先來看看體驗經濟是什麼，從產品服務層面走向體驗層面，用體驗經濟的思維重新思考過去的產品服務經濟。在體驗經濟概念裡，產品和服務可以一樣，但體驗一定千變萬化。在這裡，消費者會定義自己的需求，他們不處於價值鏈的末端，而是從尾端轉變為參與到整個價值的創造過程中來。

蘋果手機為何能打敗諾基亞?因為諾基亞是瞄準每個細分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺後，有60萬—70萬的第三方應用軟件來替它打造應用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的，也就是說，產品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數人的需要，是因為其中有顧客參與的空司。傳統行業裡，耐克的鞋是一樣的，但如何在鞋之外找到不同體驗?耐克做了很多運動社區，用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差時，還可以讓別人給推薦跑步路線，甚至可以社區裡實現捐款募集。總之，體驗經濟最重要的一點是價值的共同創造，原來的商業模式是封閉的：企業為替用戶創造價值，而體驗經濟2，0時代，企業要在整個商業模式裡構建開放空間，讓用戶參與創造：這會對多數商業模式造成巨大變革。

沒有夕陽行業，只有夕陽模式，小餐館也有顧客體驗顧客創造的空間。只要以新的視角來構造商業模式，機會到處都是。

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仔細觀察市場，我們會發現，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。未來五年，傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域將會是大趨勢。所以，想有一番作為，你必須知道，下一個五年什麼樣的創新模式會火。

廖建文教授提到了許多現有行業的創新和改革的方向，居然差異化和低價戰略可以共生？小編強烈推薦仔細閱讀這篇文章，相信結合你自己的創業項目去思考，必然大有裨益。

拿出紙筆，試著寫下你的創業或者創新方向並加以提煉，你定會有意想不到的驚喜。

你是否認真梳理過自己的企業?你的下一個五年，創業方向是什麼?試著用戰略創新的思維方式重新解構你的公司吧。

總是會有創業中的學生問這樣的問題：哪個行業有機會?哪個行業漸入末路?坦白講，直接將創業方向指引至TMT行業中的哪一類模式，或者其他行業中哪一個細分的領域並不科學。因為，這種說法毫無根據。

如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰略創新的新思維考量，你會發現，尋找下一個創業方向並不難。將創新思維分解，真正落到創業公司層面，無非要衡量以下幾個問題：行業邊界、競爭定位、目標客戶和企業核心競爭力。

下一個五年什麼樣的創新模式會火?

對於創業者來講，選擇行業和定位非常重要，它決定了企業的非正常回報。企業很容易界定自己所屬的行業，而這種界定往往從產品或服務本身界定。他們要麼把行業定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業模式缺乏想象空間；要麼走另一個極端，定義自己是做環保的，這又突然讓人覺得你的公司什麼都在做。

仔細觀察市場，我們會發現，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。

蘋果原來是做計算機的，後來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃鬚刀的商業模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃鬚刀的模式綁定在一起。因此，當邊界變得模糊的時候，企業很難用傳統—的波特五力來界定行業。

如何在產品服務層面的一端．和無限大的一端之間找到一點來界定，是創新的關鍵一步。目前，大家似乎比較關注純粹的互聯網和移動互聯網，而這種純粹的互聯網行業其實面臨很大的運營挑戰。

未來五年，如何傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域才是大趨勢。

對於很多創業者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯網來解決的領域。O2O模式就是個典型。比如易到用車，用互聯剛勺方式改變出行方式，利用第三方剩餘運力打造了一個調配系統，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務車是空閒的，這大大提升了運營效率。

將你的行業分解或融合

傳統的波特五力總是被變成相互博弈的關係。這就意味著，一方力的提升就是另一個力的損失，比如供應商議價能力的提升就是行業贏利性的損失，替代品的威脅就是行業贏利性的損失。比如，高鐵出現了，民航機票會降價，而高鐵出了問題，機票價又漲回來了。

從企業層面來看，沒有一個企業能夠獨立改變行業結構，能夠提高行業的贏利性。因此，創新應該從競爭與合作來考慮，跳出傳統的競爭與博弈關係。在競爭定位領域，傳統理論強調取捨，非此即彼。

從創新角度來看，如何打破低成本和差異化的取捨，找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什麼如家、漢庭這樣的經濟型連鎖酒店能改變傳統行業的遊戲規則?如果說競爭要素包括價格、地點，低中高，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價格便宜，所有要素都下降。可如家、漢庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關心的要素是什麼?能否把這些要素進行提升，把其他要素往下調整?如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得並不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實，很多行業都處於合久必分、分久必合的狀態。行業的分解和融合是有規律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問題。為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當產品服務功能性受限制時，行業的整合空間就比較大。

反之，當行業完成整合之後，又會出現分離趨勢。縱向整合的行業就是典型，比如醫院，鏈條長、科室多，結果導致看病難、價錢貴、反應慢。這個行業人就會分解掉，最早出現專業體檢、眼科，再到專業驗血，還有社區診所。最終，80％的病人會被截流在醫院之外，享受專業化的分工服務。

因此，當一個專業公司提供的服務缺乏匹配性、服務不到位時，肯定會出現整合空間，當行業價格非常貴，服務特別差，反應速度慢的時候，又會出現分離。但分與合一定是在新的平臺上層開。就像Lotus和WPS被Office整合—樣，未來Office又會被雲計算在雲上所分解。

顛覆起來，把非主流變成主流

對目標客戶的思考也極其重要。企業會經常發問：誰是我的客戶?當企業發問的時候，實際上就把自己定位於細分市場，自然會瞄準細分市場的特性。因此，針對目標客戶的服務都是滿足目標客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標客戶群體。

如果說遊戲的目標市場是年輕男性，當你把遊戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群並不是沒有需求，而是你把遊戲設計成預想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化，原先的物理性能(速度、圖像)就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox，因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

因此，假使後來居上的競爭者要對現有競爭者構成顛覆性威脅。首先要問自己：什麼樣的產品服務功能過剩？眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩，而企業產品服務提升的速度往往特別陝，這就產生了功能過剩，比如手機。

當產品服務功能過剩時，如果將產品複雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業模式從非主流帶入主流，甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

幾乎所有的健身房都在追求設備越全越好，規模越大越好，沐浴間千蒸溼蒸樣樣齊全，最終會員費高居不下。這就是典型的服務過剩，因為80％的器械使用率極低，大部分人中個澡就走。如果把多餘設備去掉，場地面積減小一些，網點多鋪一些。讓每個點都能實現盈虧平衡，進入低端市場，就會讓對價格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業就有兩種極端競爭者：一種走錢櫃範兒，一種紮根小巷子。錢櫃是典型的服務過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料。可對於大眾而言，關鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創業者可以考慮，誰不去卡拉OK?這樣，如果在社區邊建一個規模小、平民化、幹；爭整潔、設備夠用，消費低的卡拉OK店，你會周邊的人是潛在用戶。

格蘭仕也是個典型案例。當初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產品毫無競爭優勢。但格蘭仕關注不用微波爐的人，並展開調查，結果發現：國外人常用炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進來，並佔有全球微波爐市場70％的份額。因此，把簡單化的產品落腳在非客戶市場，把便宜化的產品落足在低端市場，並在這兩個立足市場裡將商業模式逐步完善，創業者定會在行業裡引領主流方向。

體驗式經濟

經典戰略思維強調核心競爭力的重要性，因為這是企業可持續發展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當外部市場發生變化時，核心競爭力往往會成為應對變化的障礙。微軟的PC操作系統做得最好，但在PC轉手機的過程中，在一個更小的物理空司裡，當芯片速度沒有那麼快時，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟並不缺資金和人才，但為什麼做得不夠好?因為，這時企業的核心競爭力成了創新障礙。

從創新角度看，企業要跳出傳統核心競爭力的制約。很多人都認為，所謂升級就是，將產品和服務做得更好、更完善、更到位。幾平所有企業都在拼產品和服務性能。同時，大家又都希望用產品和服務去滿足顧客需求。因此，消費者一直處於被理解和被滿足的狀態。我們是否真的到達企業核心競爭力層面了呢?

那就先來看看體驗經濟是什麼，從產品服務層面走向體驗層面，用體驗經濟的思維重新思考過去的產品服務經濟。在體驗經濟概念裡，產品和服務可以一樣，但體驗一定千變萬化。在這裡，消費者會定義自己的需求，他們不處於價值鏈的末端，而是從尾端轉變為參與到整個價值的創造過程中來。

蘋果手機為何能打敗諾基亞?因為諾基亞是瞄準每個細分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺後，有60萬—70萬的第三方應用軟件來替它打造應用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的，也就是說，產品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數人的需要，是因為其中有顧客參與的空司。傳統行業裡，耐克的鞋是一樣的，但如何在鞋之外找到不同體驗?耐克做了很多運動社區，用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差時，還可以讓別人給推薦跑步路線，甚至可以社區裡實現捐款募集。總之，體驗經濟最重要的一點是價值的共同創造，原來的商業模式是封閉的：企業為替用戶創造價值，而體驗經濟2，0時代，企業要在整個商業模式裡構建開放空間，讓用戶參與創造：這會對多數商業模式造成巨大變革。

沒有夕陽行業，只有夕陽模式，小餐館也有顧客體驗顧客創造的空間。只要以新的視角來構造商業模式，機會到處都是。

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