現在國內外幾乎所有的知名電商都在做會員體系，亞馬遜Prime算最早的，已經做了14年，但電商也是跟傳統零售學的，Costco會員更早，有40年曆史。經過Costco門口，會有外國大媽一邊喊membership cards，一邊查看實體會員卡。
現在國內外幾乎所有的知名電商都在做會員體系，亞馬遜Prime算最早的，已經做了14年，但電商也是跟傳統零售學的，Costco會員更早，有40年曆史。經過Costco門口，會有外國大媽一邊喊membership cards，一邊查看實體會員卡。
澳洲Costco
無論電商的虛擬會員資格，還是傳統零售的實體卡，在會員費背後都是有巨大成本支出的。比如單純看Prime的會員權益成本，目前仍高於會費收入；Costco會員費幾乎是它的全部利潤來源，但它需要一直保持很低（11%左右）的毛利率，把利潤讓渡給會員。所以，平臺做會員體系會如何衡量投入產出比、對消費者的吸引力是否有持續性？是挺有意思的事，值得研究。
拿最近聲勢挺大的阿里88VIP會員為例，連續兩年在8月8日辦明星演唱會，光這些一線藝人的出場費就不是小數目。今年平臺把參與全年九五折的品牌商從88個擴充到388個，又把飛豬旅行卡等集團旗下業務新近納入會員權益中，這些都是成本。從產出的角度看，推出剛滿一年的88VIP該怎麼評估呢？
現在國內外幾乎所有的知名電商都在做會員體系，亞馬遜Prime算最早的，已經做了14年，但電商也是跟傳統零售學的，Costco會員更早，有40年曆史。經過Costco門口，會有外國大媽一邊喊membership cards，一邊查看實體會員卡。
澳洲Costco
無論電商的虛擬會員資格，還是傳統零售的實體卡，在會員費背後都是有巨大成本支出的。比如單純看Prime的會員權益成本，目前仍高於會費收入；Costco會員費幾乎是它的全部利潤來源，但它需要一直保持很低（11%左右）的毛利率，把利潤讓渡給會員。所以，平臺做會員體系會如何衡量投入產出比、對消費者的吸引力是否有持續性？是挺有意思的事，值得研究。
拿最近聲勢挺大的阿里88VIP會員為例，連續兩年在8月8日辦明星演唱會，光這些一線藝人的出場費就不是小數目。今年平臺把參與全年九五折的品牌商從88個擴充到388個，又把飛豬旅行卡等集團旗下業務新近納入會員權益中，這些都是成本。從產出的角度看，推出剛滿一年的88VIP該怎麼評估呢？
88會員演唱會舉辦地
商家利益是阿里會員的精髓
理論上，國內電商已進入拼存量階段，新用戶增長空間有限，提升現有用戶的客單價與復購率、從不斷上漲的GMV中分得更多佣金收入，是可行方式。國內電商會員基本是在這個背景下誕生的，當然也和電商整體的成熟度有關。
亞馬遜、Costco、網易嚴選，這些會員都誕生於自營平臺下，最初都是平臺自己賣貨，會員在享受權益、核銷權益時直接與平臺進行操作；而阿里巴巴的特點是第三方平臺，貨不是自己的，權益核銷相對比較複雜，權益豐富但也分散，缺乏一個簡單粗暴的賣點，比如Costco會員認知就是省錢，Prime認知就是免運費、看電影等。但阿里會員有自身獨特性。
上週接受採訪時，一位阿里全平臺88VIP業務的負責人提到了他們做會員的思路，即做會員不論早晚及模式差異，最重要的是用自身優勢去做。物流是美國電商的一個痛點，被Prime抓住了，但這不是國內電商的痛點。而且從長遠看，平臺一直貼錢做會員是貼不起的，要考慮一個長線模式。
阿里與亞馬遜都是利用旗下豐富的業態給會員權益池加量，相比，阿里最大的差異性應該說是在商家資源上。它把越來越多的品牌商（相當一部分是能代表新消費風尚的那些品牌）納入到會員體系，通過折扣回饋會員，從而吸引更多用戶成為付費會員。這些商家不僅是天貓上的賣家，還包括餓了麼的商戶、飛豬上的酒店，以及淘票票、優酷等。
只有這些商家從中得到實惠，才能讓這個閉環完整。商家在意的是什麼呢？通過對不同領域品牌商的溝通了解，商家需要的是更精準的流量以及購買力更強、更能為旗下新品花錢的新用戶，他們最好也有高頻復購的傾向。因為單純的打折促銷不需要建立會員體系，到時候直接打折就行了，但由此拉來的流量來的快去的也快，有些商家本身並不缺這些流量。
像零食品牌三隻松鼠在後臺監測，88VIP會員給該品牌帶來的客單價提升在20%以上，挖掘高價值用戶是他們進入阿里會員體系後摸索到的方向。因為零食消費本身沒有忠誠度可言，但去年雙十二期間針對這些高價值用戶推出的139元堅果禮包等新品銷量不錯，拉昇了整體客單價，直接決定雙十二的銷售額比雙十一還高。他們認為，如果能精準服務到這批會員，能使其建立忠誠度，甚至改變公司的收入結構。
另據意大利電器品牌德龍的數據監測，在88會員節期間的預售中，40%的訂單來自88VIP會員；實際轉化購買時，有60%來自88VIP會員。也就是說，會員體系給德龍帶來了更精準的客群，所以轉化率得以提升。
商家的邏輯在於，通過會員體系更深入地去理解人，瞭解目標客群的潛在消費力，從客單價或復購率的提升中獲益，而點對點折扣相當於一筆佣金支出或者品牌廣告。實際上這是一個“分層”的運營思路，按照阿里的說法，天貓上有20萬全球品牌商。與折扣中讓渡的毛利相比，品牌商更重視的是用戶運營本身，這是與分銷商的差別。可見，88VIP是一個與品牌商緊緊捆綁的會員體系，會員的一部分熱情也是依附在品牌上的。
現在國內外幾乎所有的知名電商都在做會員體系，亞馬遜Prime算最早的，已經做了14年，但電商也是跟傳統零售學的，Costco會員更早，有40年曆史。經過Costco門口，會有外國大媽一邊喊membership cards，一邊查看實體會員卡。
澳洲Costco
無論電商的虛擬會員資格，還是傳統零售的實體卡，在會員費背後都是有巨大成本支出的。比如單純看Prime的會員權益成本，目前仍高於會費收入；Costco會員費幾乎是它的全部利潤來源，但它需要一直保持很低（11%左右）的毛利率，把利潤讓渡給會員。所以，平臺做會員體系會如何衡量投入產出比、對消費者的吸引力是否有持續性？是挺有意思的事，值得研究。
拿最近聲勢挺大的阿里88VIP會員為例，連續兩年在8月8日辦明星演唱會，光這些一線藝人的出場費就不是小數目。今年平臺把參與全年九五折的品牌商從88個擴充到388個，又把飛豬旅行卡等集團旗下業務新近納入會員權益中，這些都是成本。從產出的角度看，推出剛滿一年的88VIP該怎麼評估呢？
88會員演唱會舉辦地
商家利益是阿里會員的精髓
理論上，國內電商已進入拼存量階段，新用戶增長空間有限，提升現有用戶的客單價與復購率、從不斷上漲的GMV中分得更多佣金收入，是可行方式。國內電商會員基本是在這個背景下誕生的，當然也和電商整體的成熟度有關。
亞馬遜、Costco、網易嚴選，這些會員都誕生於自營平臺下，最初都是平臺自己賣貨，會員在享受權益、核銷權益時直接與平臺進行操作；而阿里巴巴的特點是第三方平臺，貨不是自己的，權益核銷相對比較複雜，權益豐富但也分散，缺乏一個簡單粗暴的賣點，比如Costco會員認知就是省錢，Prime認知就是免運費、看電影等。但阿里會員有自身獨特性。
上週接受採訪時，一位阿里全平臺88VIP業務的負責人提到了他們做會員的思路，即做會員不論早晚及模式差異，最重要的是用自身優勢去做。物流是美國電商的一個痛點，被Prime抓住了，但這不是國內電商的痛點。而且從長遠看，平臺一直貼錢做會員是貼不起的，要考慮一個長線模式。
阿里與亞馬遜都是利用旗下豐富的業態給會員權益池加量，相比，阿里最大的差異性應該說是在商家資源上。它把越來越多的品牌商（相當一部分是能代表新消費風尚的那些品牌）納入到會員體系，通過折扣回饋會員，從而吸引更多用戶成為付費會員。這些商家不僅是天貓上的賣家，還包括餓了麼的商戶、飛豬上的酒店，以及淘票票、優酷等。
只有這些商家從中得到實惠，才能讓這個閉環完整。商家在意的是什麼呢？通過對不同領域品牌商的溝通了解，商家需要的是更精準的流量以及購買力更強、更能為旗下新品花錢的新用戶，他們最好也有高頻復購的傾向。因為單純的打折促銷不需要建立會員體系，到時候直接打折就行了，但由此拉來的流量來的快去的也快，有些商家本身並不缺這些流量。
像零食品牌三隻松鼠在後臺監測，88VIP會員給該品牌帶來的客單價提升在20%以上，挖掘高價值用戶是他們進入阿里會員體系後摸索到的方向。因為零食消費本身沒有忠誠度可言，但去年雙十二期間針對這些高價值用戶推出的139元堅果禮包等新品銷量不錯，拉昇了整體客單價，直接決定雙十二的銷售額比雙十一還高。他們認為，如果能精準服務到這批會員，能使其建立忠誠度，甚至改變公司的收入結構。
另據意大利電器品牌德龍的數據監測，在88會員節期間的預售中，40%的訂單來自88VIP會員；實際轉化購買時，有60%來自88VIP會員。也就是說，會員體系給德龍帶來了更精準的客群，所以轉化率得以提升。
商家的邏輯在於，通過會員體系更深入地去理解人，瞭解目標客群的潛在消費力，從客單價或復購率的提升中獲益，而點對點折扣相當於一筆佣金支出或者品牌廣告。實際上這是一個“分層”的運營思路，按照阿里的說法，天貓上有20萬全球品牌商。與折扣中讓渡的毛利相比，品牌商更重視的是用戶運營本身，這是與分銷商的差別。可見，88VIP是一個與品牌商緊緊捆綁的會員體系，會員的一部分熱情也是依附在品牌上的。
88VIP權益
設淘氣值門檻，阿里到底想要什麼？
另外一個顯著差別在於，88VIP會員設置了非現金的准入門檻，淘氣值1000分以上的可以88元購買會員資格，達不到這個分數的要花888元，差距很懸殊。其他電商很少看到這種門檻式的設計邏輯。
我的理解是，阿里並不寄希望於能有多少用戶花888元高價買會員，而更看重的是那些花88元買會員的人。換句話說，阿里希望能全方位運營的不是土豪似的“有錢人”，而是能引領消費趨勢，又有穩定消費能力的人。
後臺數據反映了這個思路，88VIP會員目前集中在一、二線城市，六成以上是女性消費者，上海的會員中，女性佔比更高，達到七成。平均看，會員平時消費的客單價是非會員的兩倍，消費的品類寬度是後者的6倍。88VIP會員本身享受餓了麼會員權益，而88VIP會員在餓了麼上消費的平均客單價比餓了麼本身的超級會員高出20-30%。
收會員費不是阿里（至少不是現在）的訴求，它想鎖定對平臺黏性更強、更活躍的那批人，很可能這批人的日常衣食住行已經依附在電商平臺上。因此它設置了1000分（且是浮動變化的）這個不能輕易達到的門檻，先人為篩去一部分用戶。這是一種用戶分層，對用戶生活圈的鎖定。
現在88VIP推出已滿一年，續費率情況是值得關注的事，目前還沒有官方數據透露。到底是追求高續費率（類似於Costco，北美地區續費率90%），還是追求更多新會員、做下沉拓展（有點像Prime），背後對應的會員權益運營策略是不同的。從阿里目前的對外表達看，一味發展更多新會員似乎不是其首要目標，而是要藉助會員體系讓集團旗下的業務數據實現共享，並將更多品牌商納入會員體系，增加權益含金量。
至於會員制的投入產出比，如果單純核算權益成本與會費收入，目前沒有一家電商在會員上是盈利的。傳統零售Costco能完全靠會員費賺錢，一方面是因為它自己犧牲了一部分毛利，另一方面是它憑藉低SKU策略與單品擊破能力，無限壓低了上游供應商的毛利空間，相當於有一部分權益成本是上游支付的。有海量SKU的電商不適合這種模式。
對於88VIP，可能仍要從阿里的大盤去衡量。其營收增長率單純靠交易頻次提升比較難，需要拉昇客單價助力。阿里做會員是一個圈定品牌商、圈定目標用戶做升級的過程，與品牌方追求的方向和利益應該是一致的。 公號：一千二百字（word1200）