上海Costco開業次日仍火熱 有排隊者因太熱放棄。 視頻來源：新京報“我們視頻”
沃爾瑪萬萬沒想到，在美國本土纏鬥了三十多年的老對手Costco，卻在自己忙著關閉中國賣場的時候，在上海打了一場漂亮的登陸戰。
昨日，美國知名會員制倉儲超市Cotsco在上海開了第一家店。僅一上午的時間，瘋狂的消費者已經將門店圍堵得水洩不通，包括愛馬仕、茅臺在內的暢銷商品，更是在數十分鐘內即被搶購一空。
與“新零售”逆向而行
從中國實體零售承壓的行業背景來看，Costco的盛況讓人有些恍惚。二十年前，1996年，當沃爾瑪亮相深圳羅湖時，中國市場還是夫妻店、雜貨鋪的天下。沃爾瑪以國際連鎖賣場之勢，在中國市場予取予奪，蜂擁上門的消費者同樣踏破了沃爾瑪的門檻。
二十年後，同樣是超級賣場的Costco才姍姍來遲。而此時，中國已經經歷了兩場零售革命：沃爾瑪帶來的連鎖大賣場趕走了個體商戶，隨後，電商平臺又不斷吞食著實體零售的蛋糕。到了2018年，沃爾瑪已經在國內關閉了21家大型超級賣場。
無論從哪個角度看，Costco都不太像是一個弄潮兒。從成立時間看，Costco成立於1982年，在遍地新物種的時代，幾乎是要被淘汰的年紀。從模式看，Costco主打的仍然是線下連鎖賣場，而此時此刻，線下零售大敗退幾乎是全民共識。
"上海Costco開業次日仍火熱 有排隊者因太熱放棄。 視頻來源：新京報“我們視頻”
沃爾瑪萬萬沒想到，在美國本土纏鬥了三十多年的老對手Costco，卻在自己忙著關閉中國賣場的時候，在上海打了一場漂亮的登陸戰。
昨日，美國知名會員制倉儲超市Cotsco在上海開了第一家店。僅一上午的時間，瘋狂的消費者已經將門店圍堵得水洩不通，包括愛馬仕、茅臺在內的暢銷商品，更是在數十分鐘內即被搶購一空。
與“新零售”逆向而行
從中國實體零售承壓的行業背景來看，Costco的盛況讓人有些恍惚。二十年前，1996年，當沃爾瑪亮相深圳羅湖時，中國市場還是夫妻店、雜貨鋪的天下。沃爾瑪以國際連鎖賣場之勢，在中國市場予取予奪，蜂擁上門的消費者同樣踏破了沃爾瑪的門檻。
二十年後，同樣是超級賣場的Costco才姍姍來遲。而此時，中國已經經歷了兩場零售革命：沃爾瑪帶來的連鎖大賣場趕走了個體商戶，隨後，電商平臺又不斷吞食著實體零售的蛋糕。到了2018年，沃爾瑪已經在國內關閉了21家大型超級賣場。
無論從哪個角度看，Costco都不太像是一個弄潮兒。從成立時間看，Costco成立於1982年，在遍地新物種的時代，幾乎是要被淘汰的年紀。從模式看，Costco主打的仍然是線下連鎖賣場，而此時此刻，線下零售大敗退幾乎是全民共識。
視頻截圖。 圖片來自新京報“我們視頻”
在此前，行業內更熱衷的名詞是“新零售”。所謂新零售，是指線上線下渠道融合，通過互聯網手段改造線下零售實體，經過了媒體傳播和眾多從業者的附和，這幾乎已被認為是必然趨勢。
但是，Costco卻有些逆向而行的意思。Costco的經典模式，是會員制+有限精選商品。前者是古老的收費會員制，與互聯網信奉的免費邏輯格格不入；後者更難言性感，有限是對無限遊戲的否定，而定製商品，是對行業供應鏈的深度改造，是更苦更累的生意。
但Costco恰恰是憑藉這些不夠性感的理念贏得了時間競賽。在Costco的賣場中，消費者可以用最低的價格一次性購買到生活最需要的商品，這種“性價比+提高效率”的模式，正好順應了中國城市消費者的需求。
對中國零售行業不乏啟示
如果用中國零售行業的習慣邏輯，的確很難理解一家老牌賣場的火爆。
比如說，沃爾瑪和Costco最大的不同在哪裡？前者代表的是渠道流量邏輯。因此，沃爾瑪選擇的戰略是在人流量最大的區域開設最大規模的賣場，吸引更多消費者入場購買。在這套體系裡，有渠道就有人流，有人流就有銷量。
中國零售行業無論是傳統電商平臺還是更傳統的線下賣場，此前信奉的都是“渠道流量邏輯”，所思考的核心，都是“如何更有效率地獲客和銷售”。
"上海Costco開業次日仍火熱 有排隊者因太熱放棄。 視頻來源：新京報“我們視頻”
沃爾瑪萬萬沒想到，在美國本土纏鬥了三十多年的老對手Costco，卻在自己忙著關閉中國賣場的時候，在上海打了一場漂亮的登陸戰。
昨日，美國知名會員制倉儲超市Cotsco在上海開了第一家店。僅一上午的時間，瘋狂的消費者已經將門店圍堵得水洩不通，包括愛馬仕、茅臺在內的暢銷商品，更是在數十分鐘內即被搶購一空。
與“新零售”逆向而行
從中國實體零售承壓的行業背景來看，Costco的盛況讓人有些恍惚。二十年前，1996年，當沃爾瑪亮相深圳羅湖時，中國市場還是夫妻店、雜貨鋪的天下。沃爾瑪以國際連鎖賣場之勢，在中國市場予取予奪，蜂擁上門的消費者同樣踏破了沃爾瑪的門檻。
二十年後，同樣是超級賣場的Costco才姍姍來遲。而此時，中國已經經歷了兩場零售革命：沃爾瑪帶來的連鎖大賣場趕走了個體商戶，隨後，電商平臺又不斷吞食著實體零售的蛋糕。到了2018年，沃爾瑪已經在國內關閉了21家大型超級賣場。
無論從哪個角度看，Costco都不太像是一個弄潮兒。從成立時間看，Costco成立於1982年，在遍地新物種的時代，幾乎是要被淘汰的年紀。從模式看，Costco主打的仍然是線下連鎖賣場，而此時此刻，線下零售大敗退幾乎是全民共識。
視頻截圖。 圖片來自新京報“我們視頻”
在此前，行業內更熱衷的名詞是“新零售”。所謂新零售，是指線上線下渠道融合，通過互聯網手段改造線下零售實體，經過了媒體傳播和眾多從業者的附和，這幾乎已被認為是必然趨勢。
但是，Costco卻有些逆向而行的意思。Costco的經典模式，是會員制+有限精選商品。前者是古老的收費會員制，與互聯網信奉的免費邏輯格格不入；後者更難言性感，有限是對無限遊戲的否定，而定製商品，是對行業供應鏈的深度改造，是更苦更累的生意。
但Costco恰恰是憑藉這些不夠性感的理念贏得了時間競賽。在Costco的賣場中，消費者可以用最低的價格一次性購買到生活最需要的商品，這種“性價比+提高效率”的模式，正好順應了中國城市消費者的需求。
對中國零售行業不乏啟示
如果用中國零售行業的習慣邏輯，的確很難理解一家老牌賣場的火爆。
比如說，沃爾瑪和Costco最大的不同在哪裡？前者代表的是渠道流量邏輯。因此，沃爾瑪選擇的戰略是在人流量最大的區域開設最大規模的賣場，吸引更多消費者入場購買。在這套體系裡，有渠道就有人流，有人流就有銷量。
中國零售行業無論是傳統電商平臺還是更傳統的線下賣場，此前信奉的都是“渠道流量邏輯”，所思考的核心，都是“如何更有效率地獲客和銷售”。
圖片來自微博。
隨後的傳統電商平臺，也延續了這套渠道流量打法。流量電商的本質，是將線下的流量和渠道搬到了線上，只要圍住消費者，就能利益最大化。
相反，Costco做的，卻是更慢的需求邏輯。所謂需求邏輯，是站在垂直消費者的角度思考問題，通過各種手段滿足消費者的需求。在這套邏輯裡，渠道是為了滿足消費者需求而服務的。比如說，Costco的會員費、定製商品等，都是為滿足中產消費者的“性價比”需求而設計的。
零售行業向來喜歡圍繞“人、貨、場”三個要素做文章。但事實上，過去三十年，多數從業者都弄反了次序，執著於建立一個“場”，將“貨”賣給“人”。一旦流量陷入瓶頸，就不得不去想辦法創造新的銷售通道。於是，從大賣場、線上電商再到線上線下融合，都是為零售行業尋求渠道解藥。
前段時間，某科技自媒體認為“新消費”的滔天巨浪即將到來，這一概念迅速引發了行業的討論。用“滔天巨浪”來形容或許有些誇張，但這個概念之所以引起重視，也正是基於對某些流行概念的反思。
中國的品牌商和零售商，在滿足新的消費者需求層面。顯然做得還遠遠不夠。
當一家從需求邏輯出發的Costco出現，中國零售行業，或許應該再度回顧一下711便利店創始人鈴木敏文的名言：商業的本質就是人的事業。
□ 馬文（媒體人）
編輯：狄宣亞 實習生：孫小雅 校對：盧茜
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