8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
（結賬處排起“長龍”，至少排隊兩小時）
學麥德龍做B端生意，差點死掉！
Costco是美國最大的連鎖會員制超市，90%以上的美國家庭都是他們的會員，會員量超9600萬。
這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
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不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
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這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
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這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
（結賬處排起“長龍”，至少排隊兩小時）
學麥德龍做B端生意，差點死掉！
Costco是美國最大的連鎖會員制超市，90%以上的美國家庭都是他們的會員，會員量超9600萬。
這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
而Costco卻只提供2~3個爆款，讓顧客拿了就走，專門針對選擇恐懼症，節省消費者選擇時間，也節省採購和管理成本。
正是這種“短缺經濟”才是Costco賣出低價的原因：沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。
而且僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。
超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本，精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。
既然sku少，就保證了週轉率！
Costco的週轉率是11.8，接近12！
什麼意思呢？
Costco用一筆錢進貨之後，一個月之內就能把貨物賣出去！
假如一個貨物進價1塊，利潤是10%，放在一個普通超市，三個月才賣出去，一年週轉4次，就只能賺4毛錢，而Costco一年週轉12次，就能賺1塊2！
所以，週轉速度越快，企業的利潤就越大。
2、毛利率不允許超過14%，“以賺錢為恥”
一般超市為了賺錢，都在追求高毛利，平均數據在15%-25%。
而Costco卻一直在研究如何降低毛利率，要求不得超過14%，一旦超過必須向董事會打報告。
數據顯示，Costco的平均毛利率僅為7%，除去費用、交稅就基本等於0利潤，可以說整個集團都是“以賺錢為恥”為原則。
正是因為這樣的物美價廉，才使得Costco銷售額增長率高達9.1%，要知道，沃爾瑪只有5.9%！
3、所有產品都按“plus”版賣，買一次夠一年
所有在Costco售賣的產品一律都是XXXXXXL號！
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這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
而Costco卻只提供2~3個爆款，讓顧客拿了就走，專門針對選擇恐懼症，節省消費者選擇時間，也節省採購和管理成本。
正是這種“短缺經濟”才是Costco賣出低價的原因：沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。
而且僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。
超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本，精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。
既然sku少，就保證了週轉率！
Costco的週轉率是11.8，接近12！
什麼意思呢？
Costco用一筆錢進貨之後，一個月之內就能把貨物賣出去！
假如一個貨物進價1塊，利潤是10%，放在一個普通超市，三個月才賣出去，一年週轉4次，就只能賺4毛錢，而Costco一年週轉12次，就能賺1塊2！
所以，週轉速度越快，企業的利潤就越大。
2、毛利率不允許超過14%，“以賺錢為恥”
一般超市為了賺錢，都在追求高毛利，平均數據在15%-25%。
而Costco卻一直在研究如何降低毛利率，要求不得超過14%，一旦超過必須向董事會打報告。
數據顯示，Costco的平均毛利率僅為7%，除去費用、交稅就基本等於0利潤，可以說整個集團都是“以賺錢為恥”為原則。
正是因為這樣的物美價廉，才使得Costco銷售額增長率高達9.1%，要知道，沃爾瑪只有5.9%！
3、所有產品都按“plus”版賣，買一次夠一年
所有在Costco售賣的產品一律都是XXXXXXL號！
（巨型牛肉食品）
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
（結賬處排起“長龍”，至少排隊兩小時）
學麥德龍做B端生意，差點死掉！
Costco是美國最大的連鎖會員制超市，90%以上的美國家庭都是他們的會員，會員量超9600萬。
這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
而Costco卻只提供2~3個爆款，讓顧客拿了就走，專門針對選擇恐懼症，節省消費者選擇時間，也節省採購和管理成本。
正是這種“短缺經濟”才是Costco賣出低價的原因：沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。
而且僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。
超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本，精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。
既然sku少，就保證了週轉率！
Costco的週轉率是11.8，接近12！
什麼意思呢？
Costco用一筆錢進貨之後，一個月之內就能把貨物賣出去！
假如一個貨物進價1塊，利潤是10%，放在一個普通超市，三個月才賣出去，一年週轉4次，就只能賺4毛錢，而Costco一年週轉12次，就能賺1塊2！
所以，週轉速度越快，企業的利潤就越大。
2、毛利率不允許超過14%，“以賺錢為恥”
一般超市為了賺錢，都在追求高毛利，平均數據在15%-25%。
而Costco卻一直在研究如何降低毛利率，要求不得超過14%，一旦超過必須向董事會打報告。
數據顯示，Costco的平均毛利率僅為7%，除去費用、交稅就基本等於0利潤，可以說整個集團都是“以賺錢為恥”為原則。
正是因為這樣的物美價廉，才使得Costco銷售額增長率高達9.1%，要知道，沃爾瑪只有5.9%！
3、所有產品都按“plus”版賣，買一次夠一年
所有在Costco售賣的產品一律都是XXXXXXL號！
（巨型牛肉食品）
（巨型巧克力）
可以說給顧客達到的目的是：一年買一次，一次夠一年！
而其背後的商業邏輯也是很考究的：比如說1袋零食小包裝賺1塊錢，10包都放在一起，那麼一次就賺10快錢，交易1次就能獲得10倍的利潤！
也就是說包裝一定要夠大，自己的利潤才能夠大，也才能讓顧客感覺到實惠，實現雙贏。
4、自建養殖場，售價可控制
在美國Costco，一隻烤雞隻賣4.99美元（摺合人民幣約35元），這在本地是極其便宜的。
為什麼可以賣到這麼便宜呢？
主要原因是Costco觀察到美國人喜歡吃雞肉，而這樣大的剛需要怎麼才能把售價壓下來呢？
Costco選擇建立了自己的養雞場，沒有任何“中間商”賺差價，就可以自己控制售價，儘量讓顧客感覺到實惠。
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
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不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
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（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
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學麥德龍做B端生意，差點死掉！
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這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
而Costco卻只提供2~3個爆款，讓顧客拿了就走，專門針對選擇恐懼症，節省消費者選擇時間，也節省採購和管理成本。
正是這種“短缺經濟”才是Costco賣出低價的原因：沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。
而且僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。
超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本，精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。
既然sku少，就保證了週轉率！
Costco的週轉率是11.8，接近12！
什麼意思呢？
Costco用一筆錢進貨之後，一個月之內就能把貨物賣出去！
假如一個貨物進價1塊，利潤是10%，放在一個普通超市，三個月才賣出去，一年週轉4次，就只能賺4毛錢，而Costco一年週轉12次，就能賺1塊2！
所以，週轉速度越快，企業的利潤就越大。
2、毛利率不允許超過14%，“以賺錢為恥”
一般超市為了賺錢，都在追求高毛利，平均數據在15%-25%。
而Costco卻一直在研究如何降低毛利率，要求不得超過14%，一旦超過必須向董事會打報告。
數據顯示，Costco的平均毛利率僅為7%，除去費用、交稅就基本等於0利潤，可以說整個集團都是“以賺錢為恥”為原則。
正是因為這樣的物美價廉，才使得Costco銷售額增長率高達9.1%，要知道，沃爾瑪只有5.9%！
3、所有產品都按“plus”版賣，買一次夠一年
所有在Costco售賣的產品一律都是XXXXXXL號！
（巨型牛肉食品）
（巨型巧克力）
可以說給顧客達到的目的是：一年買一次，一次夠一年！
而其背後的商業邏輯也是很考究的：比如說1袋零食小包裝賺1塊錢，10包都放在一起，那麼一次就賺10快錢，交易1次就能獲得10倍的利潤！
也就是說包裝一定要夠大，自己的利潤才能夠大，也才能讓顧客感覺到實惠，實現雙贏。
4、自建養殖場，售價可控制
在美國Costco，一隻烤雞隻賣4.99美元（摺合人民幣約35元），這在本地是極其便宜的。
為什麼可以賣到這麼便宜呢？
主要原因是Costco觀察到美國人喜歡吃雞肉，而這樣大的剛需要怎麼才能把售價壓下來呢？
Costco選擇建立了自己的養雞場，沒有任何“中間商”賺差價，就可以自己控制售價，儘量讓顧客感覺到實惠。
（近期豬肉漲價，大媽像打架一樣，瘋搶豬肉）
產品3個月內隨便退換，服務好過海底撈！
除了性價比，Costco的服務也做到了一定境界！是一大“吸粉利器”！
1、90天內無理由退換
爛了的香蕉，吃了一半的餅乾，用過的電器……只要是顧客拿來了，Costco不需要購物單，發票等等收據，直接就是退貨！甚至有些“無理取鬧”的顧客來退換穿過的內褲，都成功了！
不問原因，只要在90天以內顧客不滿意，隨時退換商品！
這樣的無條件極致退換服務，相比於常見的7天之內退貨、出示發票等要求，讓顧客舒服太多了。
2、賣貨提供增值服務
在Costco，還提供一系列生活服務：汽車加油、餐飲、換輪胎……尤其是輪胎，還送6項增值服務！
安裝與平衡、免費補胎等等都是免費業務範圍之內！
8月27日，上海開了一家超市，人氣爆棚！
顧客買東西全靠“搶”，停車要3個小時，連結賬都要排隊2小時以上，場面堪比春運！
這家超市就是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco（中文名開市客），在全球已經開店超過700家，此次上海開業的是大陸首家！
不僅門店開遍全球，Costco光是靠會員模式一年就可以淨賺221億，成為盒馬、小米等知名企業競相學習的楷模！
這到底是什麼原因呢？
（是的您沒看錯，這樣的人流只是九牛一毛！）
（結賬處排起“長龍”，至少排隊兩小時）
學麥德龍做B端生意，差點死掉！
Costco是美國最大的連鎖會員制超市，90%以上的美國家庭都是他們的會員，會員量超9600萬。
這些成績雖然“吊打”很多的大型連鎖超市，但是誰能想到，Costco最初也是經歷了“死裡逃生”的！
1976年Costco剛開業的時候，其實是模仿麥德龍的模式，打算做中小企業的生意。
沒有任何的改變和創新，一味就是學習麥德龍的方法和套路，註定是走不遠的。
果然，由於B端的生意本就有限，麥德龍又佔了先機，所以Costco的覆蓋面就變得很窄小，差點死掉。
之後Costco才轉型，決定面向個人消費者。
“逼”出來的會員制，一年淨賺221億
策略上的失敗，導致Costco一直沒什麼生意，在死亡邊緣徘徊。迫於形勢，Costco被逼無奈，“逼”出了一套會員制的商業模式，開創了以後的翻紅之路。
1、會員費不能當錢花，一開始不被接受
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
因為Costco的會員卡需要繳納一定的費用，但是卻不能當錢花，這讓很多的消費者不買賬。
當然大家也沒深刻理解這個會員是什麼意思，所以沒有多少人來辦會員，Costco再一次面臨生存危機！
2、一年給顧客最高500美元的返點，起死回生
再一次面臨生存危機的Costco無奈之下繼續摸索會員制的商業模式，開始把會員卡劃分為普通會員和高級會員，普通會員60美元，高級會員120美元。
雖然高級會員貴了一倍，但是相比普通會員卻有返點2%的福利！也就是說，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返回顧客的口袋。
不僅如此，如果每個月的消費在500美元以上，顧客甚至還可以賺到額外的錢！
這對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了一批又一批的會員，憑藉著好的服務和產品，會員的續費率高達96%，Costco也越做越成功！
目前，剛開業的上海Costco閔行店會員卡的年費是299元/年。
現如今，這筆會員的錢幾乎成為了Costco的全部利潤來源：Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。付費會員數為5160萬，總持卡人數達到9430萬。也就是說，主要利潤來源都是會員年費！
性價比只是結果，“爆品邏輯”才是原因
很多人分析，Costco異常火爆的原因是因為物美價廉，極致性價比，但是其實這只是它呈現出來的結果，原因其實是爆品邏輯！
1、sku比沃爾瑪少32倍
相比以往超市的“大而全”路線，Costco決定“反其道而行之”，走“精而少”路線。
用一個數據就可以看出對比：沃爾瑪超市sku130000種，Costco只有4000種。
它其實就相當於顧客的買手，把消費者需要考慮的價格、材質等問題全都考慮進去，只精選2-3款爆品，大大壓縮產品的sku。
就比如，沃爾瑪銷售筷子的場景是這樣的：琳琅滿目，應有盡有。
而Costco卻只提供2~3個爆款，讓顧客拿了就走，專門針對選擇恐懼症，節省消費者選擇時間，也節省採購和管理成本。
正是這種“短缺經濟”才是Costco賣出低價的原因：沃爾瑪同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。
而且僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。
超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本，精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。
既然sku少，就保證了週轉率！
Costco的週轉率是11.8，接近12！
什麼意思呢？
Costco用一筆錢進貨之後，一個月之內就能把貨物賣出去！
假如一個貨物進價1塊，利潤是10%，放在一個普通超市，三個月才賣出去，一年週轉4次，就只能賺4毛錢，而Costco一年週轉12次，就能賺1塊2！
所以，週轉速度越快，企業的利潤就越大。
2、毛利率不允許超過14%，“以賺錢為恥”
一般超市為了賺錢，都在追求高毛利，平均數據在15%-25%。
而Costco卻一直在研究如何降低毛利率，要求不得超過14%，一旦超過必須向董事會打報告。
數據顯示，Costco的平均毛利率僅為7%，除去費用、交稅就基本等於0利潤，可以說整個集團都是“以賺錢為恥”為原則。
正是因為這樣的物美價廉，才使得Costco銷售額增長率高達9.1%，要知道，沃爾瑪只有5.9%！
3、所有產品都按“plus”版賣，買一次夠一年
所有在Costco售賣的產品一律都是XXXXXXL號！
（巨型牛肉食品）
（巨型巧克力）
可以說給顧客達到的目的是：一年買一次，一次夠一年！
而其背後的商業邏輯也是很考究的：比如說1袋零食小包裝賺1塊錢，10包都放在一起，那麼一次就賺10快錢，交易1次就能獲得10倍的利潤！
也就是說包裝一定要夠大，自己的利潤才能夠大，也才能讓顧客感覺到實惠，實現雙贏。
4、自建養殖場，售價可控制
在美國Costco，一隻烤雞隻賣4.99美元（摺合人民幣約35元），這在本地是極其便宜的。
為什麼可以賣到這麼便宜呢？
主要原因是Costco觀察到美國人喜歡吃雞肉，而這樣大的剛需要怎麼才能把售價壓下來呢？
Costco選擇建立了自己的養雞場，沒有任何“中間商”賺差價，就可以自己控制售價，儘量讓顧客感覺到實惠。
（近期豬肉漲價，大媽像打架一樣，瘋搶豬肉）
產品3個月內隨便退換，服務好過海底撈！
除了性價比，Costco的服務也做到了一定境界！是一大“吸粉利器”！
1、90天內無理由退換
爛了的香蕉，吃了一半的餅乾，用過的電器……只要是顧客拿來了，Costco不需要購物單，發票等等收據，直接就是退貨！甚至有些“無理取鬧”的顧客來退換穿過的內褲，都成功了！
不問原因，只要在90天以內顧客不滿意，隨時退換商品！
這樣的無條件極致退換服務，相比於常見的7天之內退貨、出示發票等要求，讓顧客舒服太多了。
2、賣貨提供增值服務
在Costco，還提供一系列生活服務：汽車加油、餐飲、換輪胎……尤其是輪胎，還送6項增值服務！
安裝與平衡、免費補胎等等都是免費業務範圍之內！
（安輪胎還享受6項增值服務）
小結：
回顧Costco成功的歷程，其實也很簡單：死磕自己，為顧客謀利。
因為它並不把顧客放在對立面去銷售產品，而是和顧客站在一邊，和全世界供應商砍價！這其實也是現在很多的餐飲、零售品牌都很欠缺的東西。
讓顧客有深深的認同感，彷彿是知心朋友一樣為自己挑好用實惠的產品，這樣的企業註定不會平庸！
商業不僅僅是簡單的交易，現在經營的是產品，未來就是要經營人心。
文來源：職業餐飲網、作者：孫佳瑤
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