作者|劉工昌
一年前的2018年8月29日，全國工商聯在瀋陽發佈了“2018中國民營企業500強榜單”，食品飲料行業中共有22家企業榜上有名。但杭州娃哈哈集團有限公司(簡稱娃哈哈)排名再度下滑，全國排名已落至141名，而2010年中國民營企業500強榜單中，娃哈哈位居全國排名第12名。
娃哈哈的下滑，不是一年下一個臺階，而是一年下10個臺階。人們很難相信，曾經是一代國民飲品記憶的娃哈哈，已淪落至此。
娃哈哈身上究竟發生了什麼，我們還是從它發家時刻談起。
飲料帝國初具雛形
宗慶後家有兄妹5人，父親沒有工作，全家就靠做小學老師的母親工資度日。
初中畢業後，為了減輕家庭負擔，宗慶後先後輾轉於各地農場茶廠工作。在鹽場挖鹽、挑鹽、晒鹽，在茶場種茶、割稻、燒窯。空了到處找些書讀，這十幾年中，他讀得最多的是《毛澤東選集》。
直到1978年母親退休，33歲的宗慶後才得以回杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠做推銷員。後來又換了幾份活兒，但都沒掙上什麼錢兒。當時，宗慶後一家6口人擠在十幾平米的屋子裡，過了差不多10年。
1987年，宗慶後發現一個機會，與兩名退休老師老師一起帶著借來的14萬元錢承包了連續兩年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。
有朋友勸他說，到這個年紀不要再折騰了，他回答說：“你能理解一位42歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？”
他每天的主要工作就是蹬著三輪給訂貨的學校送貨——因為這個廠子又窮又小，只有十幾個人，他這個“老闆”只能親自上陣。為此他每天戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具。“一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾釐錢。”
錢沒賺上多少，但經常的送貨中他發現很多孩子存在食慾不振、營養不良，覺得這是個機會。於是請人幫忙研發這種產品。還有一說，就是他看到當時如日中天的太陽神口服液賣得很好，於是開始模仿製造一款類似產品。
關於娃哈哈是怎樣面世的，官網沒有具體說明，但有媒體稱，1988年，在浙江醫科大學營養學教授朱壽民的幫助下，國內第一款專為兒童設計的營養液麵世，娃哈哈官網稱主要是為了解決小孩子不願吃飯問題。隨後宗慶後在報紙上公開徵集品牌名稱。有人在來信中提議沿用當時走紅的兒歌“娃哈哈”，被採納。
有了產品，還取了個好名，可要人買，還得讓人知道，怎麼辦，打廣告呀，可杭州當地電視臺廣告開價就要21萬元。而宗慶後手頭僅10萬，結果他毫不猶豫，和辦廠一樣，借錢也要上。很快，娃哈哈產品隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”四處傳開。廣告打出去之後，第一個月娃哈哈就賣出了15萬瓶。短短几個月時間，娃哈哈的銷售額便達到488萬元。
1989年，杭州娃哈哈營養食品廠正式成立，宗慶後任廠長。一年後銷售收入過億，利潤超2000萬元。1991年，在當地政府的支持下，當時僅有140餘名員工的娃哈哈以8000萬元代價有償兼併了有2200名職工的杭州罐頭食品廠（以下簡稱“杭罐廠”）。
當時娃哈哈只有幾百平方米生產場地，杭罐廠卻有6萬多平方米廠房，但卻虧損積壓產品達到6000萬元，這場“小魚吃大魚”的兼併後，杭罐廠僅三個月就扭虧為盈。1992年，娃哈哈營收達到4億元、利潤超過7000萬元。娃哈哈“飲料帝國”初具雛形。
1994年，娃哈哈對口支援三峽，在涪陵設立第一家省外企業，隨後又響應西部大開發號召，在中西部投資設廠。1995年，娃哈哈年產值突破10億元，利稅總額達到1.8億元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，一年生產飲料323萬噸，佔全國飲料產量的16%。
聯銷成就空前輝煌
l992年娃哈哈產品供不應求，可年底盤點時，宗慶後面對的卻是一堆的經銷商拖欠的貨款，據統計單是流通環節被拖欠的貨款就達到了1億元，這讓處於起步階段的娃哈哈非常被動，企業要擴大再生產必須要錢啊，為拿到錢宗慶後輾轉全國各地費盡了口舌。教訓慘痛的宗慶後深知，搞企業如果最後錢沒到自己手裡，一切都是假的。
1994年年初娃哈哈召開全國經銷商大會，宗慶後提出了包含保證金制度的新型聯銷體制度。具體說來就是，確立總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端的營銷網絡。
圖片來自（娃哈哈的隕落與掙扎：“草根皇帝”宗慶後到底做錯了什麼？2017年12月17日砍柴網）
同時用利益捆綁經銷商，要求必須先打款、後提貨；同時每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。娃哈哈為此支付高於或相當於銀行存款的利息，此後每月進貨前經銷商必須結清貨款，娃哈哈才予發貨。
面對臺下面面相覷的經銷商，宗慶後顯得很自信，他說：我這麼做，有三點，一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行划算;三是生意長久，需要信用。
聯銷體制度奠定了娃哈哈集團龐大的營銷網絡。宗慶後與近8000家經銷商簽訂了聯銷體協議，迅速形成了“農村包圍城市”的營銷格局。娃哈哈的新品，不出一週的時間，就可以從東北小鎮鋪到海南的小漁村。通過有效的區域劃分和物流中轉，僅僅靠兩千多人的一級經銷商（即娃哈哈通稱的“批發商”）隊伍，娃哈哈產品就在全國範圍鋪開了。如果說一級經銷商帶來的是高效的中轉和分銷，二級、三級經銷商則直接帶來了娃哈哈產品在各地市場上的強勢地位。（娃哈哈的聯銷體分銷制度笨媽(2010-08-11）
宗慶後說：“經銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關係。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。娃哈哈的聯銷體以資金實力、經營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，並能大大激發經銷商的積極性和責任感”。
這就是所謂的“大家都有錢賺”，為了實現它，娃哈哈制定了一套嚴格的全國統一價差體系，為確保各級經銷商都能在價差中賺到錢，就要堅決杜絕“串貨”、“衝貨”現象.為此娃哈哈制定了“區域責任制”，規定各級經銷商只能在自己所屬的區域內銷售，如果被總部派出的獨立督察組發現經銷商不按規定辦，就會處以重罰，甚至開除。
聯銷體實際上是把整個銷售風險全轉到經銷商身上，自然引起他們的強烈抵抗，對此年輕時深讀毛選的宗慶後不為所動，堅決頂住層層壓力，並以強勢的手腕保證其貫徹執行，即使這樣，保證金制度也是在兩年後才得以完全實施。為此曾任職娃哈哈市場總督導的尚陽諮詢公司董事長尚陽說，娃哈哈成功的網絡銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。
不僅如此，娃哈哈每年都會不間斷地開展網絡整頓活動，通過調整、限令整改，淘汰不合理的經銷商和銷售主管，以保持市場的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對市場的掌控能力，逐步建立起強勢、可控的銷售網絡。
渠道為王，在快速消費品領域是不言白明的真理。
通過聯銷體網絡，娃哈哈將自己與經銷商緊緊地用利益、長久合作的信用聯繫在一起。娃哈哈省級經理所做的營銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現，然後根據自己轄區內的競爭需要，靈活制定產品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競爭優勢的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營銷隊伍，在三天之內就將新產品鋪遍全國。（娃哈哈的聯銷體分銷制度笨媽(2010-08-11）
作為營銷驅動型企業，聯銷體成就了娃哈哈多年的輝煌，還被美國哈佛商學院選作中國的渠道創新案例。
今天看聯銷體的所謂成功，其關鍵在於，以先打款、後提貨、再交保證金的方式，使得原本單純拿貨交易的銷售方成了自負盈虧的公司，它被迫將自己的命運與生產方牢牢的綁在一起。這樣，娃哈哈與其他同行的競爭就由從前的單打獨鬥就變成了成千上萬家企業合力與對手進行競爭。
在渠道為王的當時，這一點對企業的影響可能是致命的。同時作為生產方的娃哈哈就成功的將產品銷售的風險全部轉移到了銷售方上，而它唯一要付出的，就只有產品的品質與信用，也就是必須要保證它在消費者心中的暢銷地位。
“複製”出來的傳奇
在娃哈哈的官網上總是宣傳它的研發，但熟悉它發展歷程的人都知道，它的成功恰恰靠的是研發的對面——模仿與複製。
觀察娃哈哈主要的產品線後不難發現，其推廣方式幾乎一致——找一個市場上的已獲暢銷的飲料，然後再以更低成本迅速開始複製對標，並依託娃哈哈強大而穩固的經銷商渠道快速投放至渠道終端，再輔以地毯式的廣告宣傳，結果往往是喧賓奪主。
知乎上一個名叫汪惟的網民列舉的娃哈哈的模仿產品。
“紅牛”VS“啟力」”冠名娃哈哈啟力足球隊。
還有人追根探源，追溯到娃哈哈創立伊始就開始模仿。
1987年，宗慶後創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。1998年推出的非常可樂對標可口可樂，2005年哇哈哈模仿小洋人妙戀推出的營養快線。
“跟風模仿在低成本大規模製造的時代，這種後發制人的戰略，通過自己的渠道優勢可以迅速搶佔市場份額。”對外經濟貿易大學國際商學院顧問李志起在接受媒體採訪時說。
娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。
它能夠後發制人乃至彎道超車的原因有這樣幾點：由於其獨特的聯銷體與押金制度，總能把新品在短期內迅速鋪向全國乃至農村的每一家小賣部，其高效運轉保證了資金的迴流暢通，而把主要精力放在模仿上，又使他省去了因為研發而所需的大量資金與不確定性，兩個因素疊加使得它比同類企業有更充足的資金儲備。這能幹什麼呢?
娃哈哈沒有放在家裡吃存款，而是全用出去打廣告，地毯式的廣告轟炸使得娃哈哈的名聲傳遍大街小巷的同時，也完成了對所模仿對象的全覆蓋，因而輕易反超模仿對象。所以你辛辛苦苦搞研發，倒不如人家亦步亦趨搞模仿，我不跟你拼研發，就跟你拼用錢砸廣告。在中國做企業大都，或者說至少那時是如此。
贏下達娃之戰
1996年，杭州市對外進行"招商引資"，娃哈哈與當時的世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團展開合作。
經過談判，達能與香港百富勤合計持股51%，娃哈哈集團持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合資公司董事長由宗慶後擔任。但“達能、百富勤合計持有51%的股份”是以達能與百富勤在新加坡設立一家名為金加投資有限公司並以其為主體持有娃哈哈合資公司51%股權的方式來實現的。宗慶後的自傳中說，直到最後簽約的那一刻他才被告知，他認為自己受到了欺騙。
這裡還有另外一種說法，那就是雙方簽約時達能的確只有49的股權，而在1999年亞洲金融危機百富勤難以維持才將股權轉讓給了達能，這樣達能持有的股份才達51％，所以並不存在什麼非法增股。
達能與娃哈哈合同簽訂潛藏的另一個更大的問題是，娃哈哈商標使用權問題。達能在1996年提出要用1億元購買娃哈哈的商標權，將其轉入合資公司。但娃哈哈當時還是國企，國家商標局認為商標轉讓屬於國有資產流失，所以他們的轉讓協議遭到否定。
三年後，宗慶後和達能私下籤訂了兩份陰陽“商標使用許可合同”，特別標註，“不管國家商標主管機關是否同意商標轉讓，合資公司董事會都會獲得類似於商標轉讓的使用許可權利”。在達能注資後，這個商標就歸合資公司所有。
隨後幾年儘管雙方還有摩擦，但大體上還是相安無事，直到2000年，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏，還向樂百氏投入鉅額資金，無疑加強了樂百氏的競爭能力，憤怒的宗慶後在媒體發佈會上聲稱：“既然你能找情人，我娃哈哈為什麼不可以找？”
於是他通過註冊海外離岸公司，再以外資企業的身份到國內物色合作方，宗慶後建立了39家非達娃合資公司。這些公司的法人代表包括宗慶後的妻子、女兒，以及他的親信。它們大多建立了與合資企業相同的平行業務，使用娃哈哈商標、生產與銷售與合資企業相同的產品，與合資企業形成競爭關係。
宗慶後所做的這一切都沒有得到時任達能亞太區總裁秦鵬的制止，甚至在宗強硬的驅逐了達能派駐合資公司的技術總監、財務總監之後，他也並沒有採取任何迴應的措施。法國人後來把秦鵬稱作二戰時法國達拉第為首那幫軟弱無能的政客，正是他的綏靖政策，導致了最後局面的不可收拾。
2005年，集團CFO出身的範易謀取代秦鵬，發現了非達娃合資公司的存在。他私下僱傭了調查公司，開始對娃哈哈的“體外公司”進行調查，而這在後來宗慶後的自傳中被描述為他自己“遭埋伏、被拖累、被竊聽”。宗慶後在被發現開設體外公司後，迅速開始進行娃哈哈非合資公司和合資公司的財務分割。至此雙方關係的修復已再無可能。
首先站出來的是宗慶後，他對媒體打起了擅長的愛國牌。2007年4月3日，在《經濟參考報》發表的《宗慶後後悔了》一文中，宗慶後聲稱，“由於當時對商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套”，他說，“由於本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪於企業和國家！”
在遭到達能反駁後的4月8日，宗慶後接受新浪網視頻採訪，再次重申，在1996年的合同裡，娃哈哈並未同意轉讓商標權到與達能建立的合資公司，合資公司只是有權使用商標而已。他對自己私籤陰陽合同一事完全否定。
隨後又媒體稱，宗慶後使用了一種“煽動性極強的口吻”說，“中國人站起來了，中國現在不是八國聯軍侵略的時代了，中國人有自己的國格、人格，你別老是以統治者的口氣說話。”
後來娃哈哈的工會顧問在接受媒體採訪時表示，宗慶後之所以打出政治牌，實際上希望能夠藉助在兩會被熱議的國家經濟安全來引起討論和支持，但是，“中國的精英、中國的輿論沒有支持民族品牌，這是大出宗慶後所料的”。在2007年的第七屆全國律師論壇上，律師界有1000多人集體反對娃哈哈。
與此相對的是，2007年，就在宗慶後高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，以及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶後。”更富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶後，不要達能。”
易凱資本創始人王冉在博客上寫道，“如果僅僅是因為當年自己合同審查方面的失誤而試圖去撕毀一個仍然生效的合同，這是對商業規則的蔑視。這種心態的普遍存在將非常不利於商業社會的發展與商業文明的建設。”（達娃之爭：屬於宗慶後一個人的勝利|重溫商業史羅立璇）
在宗慶後頻繁攻擊達能的同時，達能也開始了反擊。它一方面指出宗慶後已經違反了合同，而且一定要改變合同條款。這表明宗慶後違反競業規定。另一方面拿出證據證明，宗慶後的女兒宗馥莉已轉換成了美國國籍，宗慶後本人也持有美國綠卡，這表明宗慶後是“一個美國人打中國民族牌為己牟利”。
但在達能看來本該穩穩當當的官司卻無一例外失敗，訴訟無門的達能期望收購娃哈哈39家非達娃公司，又遭到娃哈哈職工與經銷商的一致反對，深陷高額官司費用的達能再也拖不起了，2009年9月30日，國慶節前一天，達能和娃哈哈非常突然地分別通知媒體：達能與娃哈哈達成和解分手，終止一切法律流程。達能將佔51%的合資公司股權出讓給娃哈哈。據國外媒體的消息，娃哈哈將會向達能支付3億歐元（在當時約為29.9億人民幣）。
至此達娃之爭塵埃落定。宗慶後依靠大打民族感情獲得了最後的勝利。不過紛爭之後，娃哈哈由一家國企變成了一家純正的私企，故有人說，宗慶後本人才是最大的贏家。
十年一覺千億夢
2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶後發出豪言，要達到1000億的目標。但9年過去了，不但目標沒有實現，而且還在不斷下滑，離目標越來越遠。
《浙商》雜誌2019年6月發佈了《2019浙商全國500強》榜單顯示，從2009年至2018年的十年間，娃哈哈的營收變動呈現出一條極速增長又持續下跌的曲線。從2009年的436億元、2010年的548.8億元、2011年的678.6億元、2012年的636.3億元，娃哈哈的營收持續爬坡，在2013年達到頂峰（為782.8億元），其後進入下行通道，一路從2014年的728億元，到2015年的677億元，2016年的529.1億元，2017年的464.5億元，2018年停止下跌。2018年娃哈哈的營收為468.9億元，比2017年增長了4.3億元。
達娃之爭後的娃哈哈在持續收穫了近5年的人口增長與銷售下沉的紅利後，到2013年達到頂峰，此後就是斷崖式下跌，到2018年為468.9億元與2009年的436年億已幾乎沒什麼區別，也就是說，10年的娃哈哈基本就在原地踏步。
要知道，這10年時中國社會發生翻天覆地變化的10年，10年前那些與娃哈哈營收差不多甚至不如它的一些企業，不說如日中天的互聯網公司，就是傳統制造業的家用電器行業如美的、格力、海爾等都超過或在朝2000億目標邁進，而娃哈哈現今卻還對1000億遙遙無期。
有記者在在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。採訪一位杭州男生說，“娃哈哈真的太土了。”
在新品層出的飲料市場，娃哈哈留在人們印象中的仍然只是多年前那老三樣，就是他們也越來越被人遺忘。據歐睿諮詢數據顯示，在2014-2016三年間，娃哈哈為數極少的明星產品營養快線的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。而在瓶裝水市場中，娃哈哈的排名已從第四滑落至第六，市場份額也從2015年的6.7%下滑到5.9%
主營產品不行了，那就搞新產品吧。健康時報的報道顯示，僅2015至2018年間，娃哈哈推出啤兒茶爽、啟力、格瓦斯等約40餘種新品，都沒有成撐起娃哈哈大梁。
針對別人說娃哈哈土，它也開始嘗試變年輕，它也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，後來又開始主推針對女性白領的酵素飲料。但大多無疾而終。尤其是茶飲料，還請周星馳和馮小剛做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農夫山泉東方樹葉、統一小茗同學相繼火爆茶飲料市場後，娃哈哈綠茶在2013年前後已經停產了。除了“格瓦斯”和“啟力”稍微有點回響外，其他產品都是乏善可陳。
新產品不行，那就來多元化吧。
2002年娃哈哈童裝有限公司成立，公開信息顯示，在投產當年就實現了1.5億元的營業收入。彼時的2011年，發展近十年的娃哈哈童裝業務收入也僅為2億元，到今天已完全沒有存在感。
2010年，娃哈哈進軍嬰兒奶粉領域，與荷蘭皇家乳品公司合作推出愛迪生奶粉，這是娃哈哈在嬰幼兒配方奶粉領域最大的品牌。但在2011年和2012年，愛迪生奶粉先後曝出質量問題，2014年又陷入員工攤派購買風波。公開資料顯示，近年愛迪生奶粉的銷售並不理想，如今中國大陸市場份額已不足1%。2017年前後娃哈哈又發佈了一款新品羊奶粉，並且宗慶後親自在電視購物節目中為新品站臺，現今也沒聽說過。
2012年娃哈哈涉足零售業，成立商業股份公司，首期17億元投資放在定位為“歐洲競品商場”的娃歐商場項目上，並計劃5年內在全國開設100家連鎖店。經營不到3年，娃歐商場便悄然關閉。
2013年，娃哈哈高調進入白酒業，推出領醬國酒，同時也傳出了娃哈哈150億巨資在貴州茅臺鎮建設醬酒產業的投資計劃。然而幾年下來已不見蹤影。
一切跡象表明，娃哈哈似乎正從常年佔據人民心中地位的中心舞臺慢慢退出。
老去的管理層
前面說過，娃哈哈賴以成就的關鍵在於，其敏捷的市場判斷能力總能讓它抓住市場上最暢銷的品種，然後跟在後面，高度模仿，憑藉自己雄厚的財力以鋪天蓋地的轟炸獲取知名度，再借助於自己強大的生產能力與遍佈全國的渠道系統，將品質相近但價格更低的產品，迅速而高效的送到消費者手中，從而將對手擊垮。
但這一招到今天失靈了。根本原因在於，娃哈哈的戰略總是盯住的是前面的暢銷產品而不是消費者本身。這樣就使它失去了對新型消費者隨時變換的消費品味和潮流的洞察。它總是跟在模仿的產品後面再通過已有手段實行彎道超車，這在以前是管用的，因為以前消費者選擇相對較少，而今天選擇對象多，有了一樣後，再來幾乎相近的一樣，就沒人再買你的帳了。
但娃哈哈仍由70多歲的宗慶後一手掌控，這就導致其銷售方式乃至其銷售模式都還是幾十年來如一日的老一套，與宗慶後一同老去的還有整個管理高層。據豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。
宗慶後本人也顯示了一副成功的過來人的倚老賣老。2016年歲末的中央電視臺財經頻道《對話》節目當中，宗慶後曾將馬雲提出的互聯網經濟“五個新”(新零售、新制造、新金融、新技術、新資源)直斥為胡說八道。
宗慶後看起來能冒天下之大不韙發此語，與其在娃哈哈一貫強勢帶來的氣場是分不開的。多年前他曾接受媒體採訪時公開聲稱，“中國現在成功的大企業，都是強勢領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，必須專制而且開明。
也正因此，龐大的娃哈哈集團只有一個董事長和一個總經理，而且由宗慶後一人擔任。娃哈哈總部進入大堂後，一尊高大的宗慶後的銅像會首先躍入人們眼簾。生產、銷售等各個領域的管理則是各個部長承擔，合資公司經理由他一人委任，即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合作11年，仍然水潑不進他的“宗氏王國”。
有一個得到宗慶後本人證實的說法：一個產值上億的分公司要買一輛電動車，需要他親自批條子。業內還有更誇張的傳言——買一把掃把都要宗慶後簽字。用“高度集權制”來形容娃哈哈集團，一點也不過分。（“霸王”宗慶後2010年12月20日19:38民商）
這種獨特環境營造的個人獨斷好像搞什麼都行的幻覺，在短缺時代企業競爭還全為草莽行為的時期，可能確有雷厲風行之效，在某種程度上說，也許能提高企業的運行效率與執行力。但在企業競爭日趨成熟的商品生產銷售日趨多元化的今天，這種曾給領導人帶來無比自信的“專制”正成了企業向上躍升的最大阻力。
是否煥發第二春
屢推新品探索多元化戰略無果後，娃哈哈希望重回保健品領域以緩解業績頹勢。2018年4月29日，娃哈哈聯手中南卡通旗下動畫人物“天眼”，推出具有緩解視力疲勞功能的發酵乳飲料“天眼晶睛發酵乳”。
資料顯示，該款產品具有保健食品標誌，主打預防光線損害、緩解視疲勞、預防近視以及降低冠心病或中風發病率這四大功能。
2018年6月年6月，娃哈哈對外宣佈開始進軍大健康產業，並在一年內建立1000家娃哈哈功能食品館、200家娃哈哈創客中心。宗慶後表示，娃哈哈集團將加速創新，利用中醫食療開發健康食品，以滿足消費者飲食需求向保健、養生方向的轉變。
這年7月有消息稱，娃哈哈正在規劃推出的纖細佳人藜麥奶昔是一款減肥產品，該產品的特點為減脂，同時通過補充人體所需的必須營養，補充人體的氣血。（押寶減肥市場娃哈哈能否突圍大健康 北京商報記者郭秀娟 姚倩/文2018-07-2400:08）
公開資料顯示，在1988年創業初期，娃哈哈的主打產品便是健康食品——娃哈哈兒童營養口服液，用於解決兒童不願吃飯問題。該產品是娃哈哈的第一個產品。30年後娃哈哈再次回到了起點。
2019年娃哈哈還新推出了名為“營養五穀”的產品，正式涉足穀物飲料市場。該新品共有紅豆、核桃、芝麻三種口味，核心目標消費群是上班族和學生，在來不及吃早飯甚至正餐的情況下，這款產品可以成為代餐來果腹。
在推出新品的同時，娃哈哈銷售方式也在改變。
2017年9月，曾在央視公開炮轟馬雲的宗慶後與阿里牽手，共同推出了共享服務信用亭。宗慶後本人也對自己的管理方式開始了反思。在女兒的影響下，宗慶後開始嘗試改變自己堅守多年的方法論，管理端嘗試放權、渠道端試水互聯網、電商。
在接受《中國企業家》雜誌採訪時，宗慶後的態度明顯改變。“他們都說我比較獨裁，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐步改變管理方式，也在進行流程改造，這些年娃哈哈也在培養管理中層了。”
與此同時，女兒宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化和資本化等方面做出積極嘗試。她的影響下，娃哈哈開始嘗試擁抱互聯網。
2018年，娃哈哈給8年前問世的“天眼晶晴”換了個包裝，授權中南天眼科技為指定娃哈哈天眼晶睛產品大陸地區的獨家經銷商，將其重新投放到微商渠道進行招商。
借這款官方聲稱能緩解視疲勞的產品，娃哈哈切入了微商渠道。據媒體報道，"娃哈哈天眼晶睛發酵乳"推出7天僅大區合夥人回款已達4000多萬。
2018年6月年6月，娃哈哈宣佈進軍"社交零售"。並提出用互聯網粉絲經濟，來連接實體經濟和人，讓消費者變成"代理+代言"的聯營者。"2018年以來，娃哈哈更是積極尋求跟拼多多、阿里巴巴等電商平臺的合作。
2018年夏天，娃哈哈在電視購物頻道上賣起了羊奶粉，分為中老年人系列和兒童系列。首批產品上市，鋪貨的渠道既不是傳統線下門店也非電商平臺，而是浙江廣電旗下的電視購物頻道“好易購”。
所有這些舉措背後，娃哈哈業績之所有有所改善，最根本的原因，可能還來自管理層的反思。“所有品牌都需要了解消費者想的是什麼、重視的是什麼，而不能再像過去那樣依賴於全渠道銷售模式了。（娃哈哈2018年營收實現5年來首次正增長2019年06月18日13:51 界面新聞）
在變與不變的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的鑰匙。2018年，娃哈哈營收468.9億元，這是自2014年以來，業績首次恢復增長。
已入而立之年的娃哈哈能否再度煥發第二春，時間會給出答案。
作者|劉工昌
（溫馨提示：本文引用數據，均為官方數據，或為公開報道，未使用任何內幕消息）