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隨著改革開放的逐步深入，醫療市場化被錯誤的擴大，尤其是全民醫保的迅速增量，許多投資者認定醫療市場是新的經濟增長點，借“新舊動能”轉換之際，投身大型醫院。更多分析家認為縣域是大型醫院的盲點，造就近幾年大型民營醫院的建設如雨後春筍，遍地開花。
但是，不少民營醫院開業就意味著歇業！更有的是難以開業、不敢開業！用部分被聘民營醫院職業管理者的話說：一個新建醫院沒有５年的過渡期，是不可能發展起來的。這可能是規律，醫院投資者（老闆）沒有理由不認同。因為多數投資者對醫療行業不瞭解，只是大型公立醫院人聲鼎沸的境況太讓人激動，沒有開展深入調查研究。
5年的時間對於創業是很短暫，預期很美好，只是風險未知。相對於製造業、商業而言，醫院屬於特殊服務行業，市場、服務人員（醫務人員）、服務能力、市場認可度等等都是其它行業無法比擬的。
１、臨床人才隊伍
（１）國內醫學院校的招生量完全能夠滿足任何一家大型醫院的招聘需求，而國內培養醫學生的方式尚不足於讓一個本科生甚至研究生成為一個合格的醫生（規培後的住院醫師也難以獨當一面）。對於一個新上崗的本科醫學生來說，五年就是一個晉升週期，住院醫師的任期就是“入行”再學習的過程，是職業生涯中最重要的時期，他（她）很“難熬”。住院醫師在病源很少的環境難以得到鍛鍊，醫療技術得不到快速提升，很難成就他（她）的夢想！
（２）最穩定的隊伍莫過於退休專家，他（她）們不辭勞苦，更不怕“安逸”。他（她）們要經歷一個個流星似的新就業醫學生，即便招聘量再大，充其量就是學生，手術只會“拉鉤”，查房“抱病例夾”。老專家們辛苦工作的結果是“小病不收，大病不敢收”，連自身價值都無法體現。而年輕醫生稍有能力和機會就要離職了（因為前途，不全是待遇，現實不能給予年輕人耐心！）。
（３）年輕有為的醫療人員，主要包括主治醫師和副主任醫師，個別自主擇業的主任醫師。他（她）要的是待遇和事業，缺一不可，耐心和眼光決定他（她）們是否應聘及其服務期限。這一檔次人員最難聘到，優秀人才基本都有合適的崗位，這種“崗位”的含義不僅僅是醫院的屬性，更重要的是團隊。局外人無法想象所謂“高薪”為什麼對他（她）們沒有吸引力！
２、醫技科室
大型民營醫院最不缺乏的就是高精尖設備，這也是吸引病人的利器之一。
（１）大型醫療設備更新換代很快，硬件優勢在信息時代將是曇花一現。
（２）大型醫療設備佔壓大量資金，是資金鍊斷裂的導火索之一。
（３）醫技人員的專業技術水平受病源的影響比臨床人員大，服務於臨床的能力下降更快。
３、資金鍊
（１）信貸壓力：大部分醫院依賴銀行貸款興建，多年的虧損期將使出資方背上沉重包袱，這是甩不掉的。
（２）工資壓力：幾乎所有民營醫院都是依靠基礎高薪吸引人才，短期內根本無法實施績效管理，在人才無法盡其能的時候，薪金總要足額發放，這不亞於信貸壓力，更是不能甩的包袱！
４、醫療糾紛
（１）新開醫院信譽需要培養期限，在一定時期內醫療糾紛是高發期。在當今醫療水平尚不足夠高，病家期望值卻無限的時代，頂級醫院糾紛難免。
（２）新開醫院由於團隊協作能力差，發生醫療糾紛的概率相對較大，醫療安全將耗費管理者較大精力。
（３）新開由於處理醫療糾紛的能力較差，推諉扯皮難免，一次大的糾紛往往給予醫院致命性打擊。
當然，具體每家醫院的實際情況不盡相同，如有的醫院依靠大型財團或企業集團投資（不差錢！），為了做成百年醫院，蓄積發力，另當別論。單就普遍存在的事實現狀，個人認為，既然擬就新建這樣一家醫院，目的就是讓它儘快“火”起來！即使不能馬上“火”起來，也不能在等待中“火”起來，幾年後萬一火不起來呢？
一、縣域大型民營醫院的新建必須開展科學的可行性分析
作為投資者擬興辦醫療機構，首先必須研究國家政策，在當前國家鼓勵民營醫院發展的大好形勢下，如何用足政策是最重要的。其次，必須充分衡量自身優勢，資金、管理、人才、病源等等必須逐一分析到位，丟掉一切幻想，腳踏實地邁向成功！
（一）資金鍊分析減除醫院硬件建設（含設備等）資金，必須預算３－５年人員薪金支出，這是醫院發展的基礎和必備。
（二）醫院規模定位必須與區域病源相適應，所有預期外地（指醫院所在縣或城市以外）病源的分析不是幻想而是遠景。原有的公立醫院都有固有病源，如何讓本地病源再分配是一篇大文章。盲目的大規模不如大規劃，分期實施。醫療市場分析更是一種戰略分析，醫療市場是特殊的商場，不是非專業人士所為。所有醫療行為的新奇特都不應成為祕密，更不可能成為祕密，這是社會高度發達的結果。我們能夠做到的，很快大家都做得到。
（三）靠什麼吸引病人？新建醫院的環境、設備，肯定有優勢，是第一吸引力，但不是絕對吸引力，病人認可的醫療水平才是最重要的。病人選擇就醫的思維只有“信任”，首先是對醫院的“信任”，其次是對醫生的“信任”。粗俗的“信任”是人們固有的、慣性的，甚至是道聽途說的，因此是低級的。病家必須“知道”“您”的“威望”，才能夠“信任”“您”，否則，您醫療水平再高，在新建醫院都無用武之地！所有大型民營醫院興建之初，肯定都掌握了一批高端人才，他們（她們）在原來的公立醫院作為人才輕鬆創造財富，新建民營醫院招聘來仍是人才，但是，很難創造財富？因為這裡沒人“信任”他（她）！這就是“廟”造就“和尚”的道理，換地不靈！同理，一、二級醫院的醫生都有固定的三級醫院合作，綠色通道非常暢通，行業內人士的思維更難改變。這樣一個非常簡單的“就醫心理學”困擾著新建醫院管理者，尤其是被聘退休的大型公立醫院管理專家所不能理解的，因為他們從來沒有面臨過病源不足的問題。當然，新建醫院地理位置一般在城市外圍，普遍存在交通不便問題應先期解決。
（四）醫院的所屬關係及營利性由於改革開放之初民營醫療機構的投機性，社會上對民營醫療機構的偏見非常大，這就造成民營醫院的開局將非常難，故而如果政策允許，註冊混合所有制醫院是不錯的選擇，與本省市大型綜合性醫院強強聯合，完全不需要公立醫院投資。而我國定位的所謂“營利性醫院”與否，並不出自於允許醫院贏利與否，現階段，按照國家醫院收費標準，公立醫院能生存也並不是源於財政補貼。
二、科學的管理是醫院開局的重頭戲
（一）選好職業院長大型民營醫院投資者（老闆）一般非醫院管理方面的行家，外聘院長應與醫院建設同步，參與醫院興建可行性分析並提出建設性意見，對將來醫院發展極其重要。
具有醫院管理經驗和醫學背景，年富力強，致力於大型民營醫院管理，對民營醫院的發展政策、市場行情有深入瞭解是院長的必備條件。有的管理者對大型公立醫院有極其豐富的管理經驗，未必勝任民營醫院，退休大型公立醫院院長可聘為顧問。縝密考察大型醫院管理公司代為管理是為捷徑，聯合地方大型公立醫院，我建院、你管理是最佳選擇。
（二）中層管理者不一定是學科帶頭人中層管理者一定是年富力強者首選，儘量避免讓退休專家當科主任，他（她）一定是合格的、高水平的學科帶頭人，這已經足夠了。試想，公立醫院是不是在他（她）退休之前就讓位於年富力強者了！現在作為民營醫院返聘再讓他（她）當科主任合適嗎？更何況我們是創業！動力在哪裡？
（三）後勤管理一定保羅萬象新建醫院外聘人員多，日常生活瑣碎事複雜，物業管理、食堂管理比醫護管理繁瑣，事業留住了人，生活逼走的是財神！
（四）市場管理醫院軟硬件完備只是等待，市場開發完善才是開業！一個龐大的市場部是老闆的財源，運作好市場部，就等於運作好了醫院開局！選擇瞭解當地醫療市場，有一定醫學背景的有志之士擔當市場部經理比選擇一個醫務部主任更重要。
（五）收費管理龐大的醫院，堵塞收費漏洞要從開業做起，一旦形成惡習，“積重難返”。開業伊始，可以制定優惠政策，標準最重要，任何個人無權免單。建立健全收費審查、審計科室，利用高科技手段監控收費等並不過激，民營醫院畢竟是要盈利的。
三、人才招聘
人才招聘應隨著醫院建設的步伐逐步進行，開業前２－３月應聘齊能夠滿足醫院基本運行的人員。專業技術人員的面試一定以相關專家為主面試官。
（一）、醫療人員１.所有能夠擁有批量病源、正規院校畢業，尤其是副高級職稱以上人員，都應列入考察對象，有本地工作經歷或本地籍貫人士優先錄用。２.退休專家優中選優，曾擔任省市級醫院科主任者優先錄用。每個專業科室最多不宜超過２名退休專家，優勢學科除外。３.因醫院改制等原因整建制的聘任一個科室團隊是最佳選擇。４.住院醫師最低學歷以本科為宜，面試考察則從嚴掌握，其智商、情商、能力（考試）應綜合考量。５.人才梯隊在醫院開業之初不宜過多考慮，因為沒有幾年的磨合人才梯隊無法形成。
（二）、醫技人員１.與臨床科室不同，醫技科室退休專家則較適宜。２.影像診斷專業建議考慮研究生以上學歷。
（三）護理人員１.退休人員儘量少錄用。２.專科以上學歷為宜，性格、職業素養比學歷重要。３.籍貫無限制。４.每個病區至少２名以上有工作經驗。
四、搞好市場宣傳開發，有了病源，醫院就有了一切
沒有市場就沒有民營醫院的發展。市場開發首先是宣傳，當地沒人知道“您”，何談“信任”“您”。有醫院投資者坦言，我們醫院要建設幾個中心，專治幾種大病，思路非常清晰，開業以後就是沒病人！為什麼？病人為什麼不來，沒人知道啊！就是有人知道也不一定來！為什麼！不為什麼，不“信任”唄！
（一）營造氛圍按照建院前的可行性分析，開診前即建立龐大的市場部，或利用新聘年輕員工包村、包社區，在本地大力宣傳。重點消除大眾對民營醫院的偏見，利用地方電視、廣播，深入學校社區、村鎮，製作獨立宣傳欄，定位鄉村診所、村委附近。
（二）充分利用基層醫療資源發動病源。鄉村醫生和社區醫生是我國醫療衛生的網底，大型民營醫院不可能對鄉村醫生、社區醫生的生存構成威脅，而鄉村醫生、社區醫生的推薦是對居民最直接的宣傳，鄉村醫生、社區醫生對民營醫院的認可，代表著居民對其的“信任”。獲得鄉村醫生、社區醫生的青睞莫過於對他們的培訓，大型民營醫院利用自身資源，開業前，對區域內的鄉村醫生、社區醫生採取多種形式的免費講座、培訓、交流，是市場開發的重要手段。
（三）準確定位，開局不搞“疑難雜症”既然是大型醫院，許多投資者不屑常見病、多發病，所謂“專家”們也不願意接診“小病”，更有的大專家不會接診“小病”。固然，國家提倡分級診療，所謂大型醫院就應該定位三級醫院。中國是個熟人社會，凡事講究瞭解。三級公立醫院的病人人滿為患，多數源於一、二級醫院醫生的介紹轉診，少部分源於對醫院的瞭解、信任或社會關係，而新辦醫院所有這些資源都沒有。久而久之，“小”的不吃，大的沒得吃！遠離了病人，開局不利。作為新建醫院，如果這樣定位，不可能成功！
醫院管理者在開業前員工培訓第一課，就要教育全體醫生，像商場一樣，來者就是“客”，嚴格按照醫療原則、醫療標準接診病人，既不藐視“小病”，更不擴大診療。處處以培養感情、培植病源為出發點，以取得病人信任，獲得好口碑為第一要務。
（四）建立龐大的院前接診隊伍可以由市場部統一領導部署。通過宣傳建立免費專車接（農村交通不便地區多數已形成慣例）、班車送病家的服務機制，在每一鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心附近設立停車點，醫院設立專門電話，統一調度車輛，服務到家。不與基層醫療機構競爭病人，重點接收他們轉診的病人，為基層醫療機構和病人延伸服務。
萬事皆備，只欠東風！無論是醫院投資者還是管理者，初心一定是期望醫院贏利，因此，市場開發應不遺餘力，不惜點滴。市場開發行為應遵循規則，不擾亂市場秩序，各個行業有各自的創業經，違反了規則將脫離行業，放不下架子創不了大業！
五、搞好健康管理，服務於臨床
健康管理是時代賦予醫院的新業務。如何定位健康管理中心，是新建醫院的開局重頭戲。大型民營醫院醫療設備的優勢是大亮點，從健康體檢入手是捷徑之一。隨著經濟社會的發展，人們的健康意識顯著提高，健康體檢是小康家庭成員每年的必備項目。健康體檢與疾病診療不同，大家“信任”的是設備，恰恰我們有最先進的醫療設備！只要市場開發到位，開業之初，一定傾全院之力，從健康體檢入手，全面提升醫院知名度、美譽度，從健康體檢人員中“創收”第一批病人。
（一）、體檢人員免費車接車送，免費早餐。體檢項目按成本收費，有了“人氣”就不怕沒“財氣”。
（二）、配合健康體檢每天安排重點崗位專家對體檢者開展健康講座，實行專家與體檢對象互動，增進了解與感情，讓人們知曉專家的能力，進而取得信任。
（三）、體檢異常者相關科室專家面對面對患者診療，切記郵寄異常體檢報告。
（四）、醫院開業伊始就把健康體檢中心辦成健康管理中心，義務範圍拓展為健康體檢、健康教育、健康諮詢、健康指導、疾病導診等等。健康管理中心不僅是醫院的窗口，更是醫院的“宣傳站”和第二“市場部”。
六、與公立醫院的競爭
市場就這麼大，醫院的開業就意味著競爭的開始！這是一個無法迴避的事實，這是社會主義市場的規律和規則。
縣域民營醫院的開診，承受壓力最大的是縣醫院，其次是中醫院，早期沒有能力威脅省市醫院。醫院之間的競爭首先是人才的競爭，其次是病源的競爭，這種競爭應是有序、有規則，甚至是政府主導的。沒有民營醫院，各級公立醫院之間依然存在競爭關係，“小病”跑大醫院，本應在二級醫院診療的病人遠赴三級醫院現象非常普遍，這不僅是病人的“趨大”心理，更是人們崇尚健康的權利。民營醫院在開建之初，就應當書面報告地方政府，擬就發展方案，取得政府支持。由於縣級醫院級別限制，其醫療能力顯然無法比擬大型民營醫院，所以，達到共贏才是競爭的結果。
１.縣級公立醫院的人才民營醫院沒理由不聘。有的大型民營醫院定位三級醫院，招聘只盯“大三甲”，內心就沒把本地名醫納入視野，其實是高看了自己！忽視了“財源”。大型民營醫院如果地處縣域，對於有志於民營醫療衛生事業的專家、學者必須高薪聘請，這類人才比省市醫院的“大專家”更重要！當看到本地縣醫院“門庭若市”，自己“門可羅雀”時，您就明白了。由此可見，縣級公立醫院的退休專家嚴格考察後應當儘量聘任。這種形式的人才招聘屬於“招才引智”範疇，是政府倡導的，與“挖”人才有本質區別。
２.大型民營醫院應積極策劃，胸懷廣大，利用民營這樣一個超脫的舞臺，主動把地方名醫請進來，開展學術研討和交流，達成會診、轉診協作，消除誤解，創造共贏，最終獲益者是縣域內病人。
３.縣域三級民營醫院很難對其上級城市的三級醫院形成競爭，因為公立三級醫院全方位的實力非常雄厚，只要他們管理到位，一定時期內二者構不成競爭。
現階段，我國高端醫療機構嚴重超負荷，分級診療的提出正是為大醫院減負，而面臨的現實是一、二級醫院的診療水平低下，與人們的健康需求差距太大，進而造成病人“趨向”大醫院。解決矛盾政策不是萬能的，補“短板”才是根本。縣域大型民營醫院的興起雖不足以補足短板，但可以認定是為百姓著想，為政府分憂。如何使其健康發展，把好事辦好，政府、民營醫院投資者與管理者、現有公立醫院、病家各方都應再思考。
醫院之間的競爭首先是人才的競爭，其次是病源的競爭，這種競爭應是有序、有規則，甚至是政府主導的。沒有民營醫院，各級公立醫院之間依然存在競爭關係，“小病”跑大醫院，本應在二級醫院診療的病人遠赴三級醫院現象非常普遍，這不僅是病人的“趨大”心理，更是人們崇尚健康的權利。民營醫院在開建之初，就應當書面報告地方政府，擬就發展方案，取得政府支持。由於縣級醫院級別限制，其醫療能力顯然無法比擬大型民營醫院，所以，達到共贏才是競爭的結果。
１.縣級公立醫院的人才民營醫院沒理由不聘。有的大型民營醫院定位三級醫院，招聘只盯“大三甲”，內心就沒把本地名醫納入視野，其實是高看了自己！忽視了“財源”。大型民營醫院如果地處縣域，對於有志於民營醫療衛生事業的專家、學者必須高薪聘請，這類人才比省市醫院的“大專家”更重要！當看到本地縣醫院“門庭若市”，自己“門可羅雀”時，您就明白了。由此可見，縣級公立醫院的退休專家嚴格考察後應當儘量聘任。這種形式的人才招聘屬於“招才引智”範疇，是政府倡導的，與“挖”人才有本質區別。
２.大型民營醫院應積極策劃，胸懷廣大，利用民營這樣一個超脫的舞臺，主動把地方名醫請進來，開展學術研討和交流，達成會診、轉診協作，消除誤解，創造共贏，最終獲益者是縣域內病人。
３.縣域三級民營醫院很難對其上級城市的三級醫院形成競爭，因為公立三級醫院全方位的實力非常雄厚，只要他們管理到位，一定時期內二者構不成競爭。
現階段，我國高端醫療機構嚴重超負荷，分級診療的提出正是為大醫院減負，而面臨的現實是一、二級醫院的診療水平低下，與人們的健康需求差距太大，進而造成病人“趨向”大醫院。解決矛盾政策不是萬能的，補“短板”才是根本。縣域大型民營醫院的興起雖不足以補足短板，但可以認定是為百姓著想，為政府分憂。如何使其健康發展，把好事辦好，政府、民營醫院投資者與管理者、現有公立醫院、病家各方都應再思考。
文 | 看醫界 潘景會
醫谷：擁有最全醫學大健康產業信息來源渠道，緊跟政策風向，傳播最新行業資訊;聚集國內外知名投資機構投資人，挖掘跟蹤創新項目，實現項目資本快速對接;網羅大量會展信息及展後報道，聚焦熱門產品技術，闡述專家大咖獨到見解。
張江科學城南部核心區，城市副中心——上海國際醫學園區期待您的考察蒞臨，共謀發展，021-68119996。
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