東莞有五六千家湘菜館，這是個令人驚訝的數字；且擁有10家以上門店的連鎖店很多，跑出來的品牌卻很少，這亦是個有趣的現象。
創立於2005年的湘閣裡辣，今年迎來了品牌創立的第15個年頭，超過50家門店、年營收數億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌，影響力也延伸到了深圳、廈門及長沙市場。
它的創始人，是一個曾經在長沙連工作都找不到的80後廚師。這是一段令人稱奇的經歷。
《洪波高端訪談》週刊
欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)
365里路漫漫，從故鄉到異鄉
邵躍銘是湖北荊州人，為何學了湘菜，後來又千里煙波，遠赴東莞謀生？這要從那一場百年不遇的大水說起。
一場大水，船頭一路向南
1996年荊州發大水那年，邵躍銘才14歲。為了生計，爺爺奶奶帶著他去了長沙。剛上初二的孩子，輟了學，也不會什麼手藝，就撿廢品、擦皮鞋、擺地攤，十五六歲的時候去小飯店裡洗碗，150元一個月，幹了兩個月，旁邊店的小老闆加了10塊錢就把他挖走了。
打雜幫工做了兩年多，邵躍銘想學門手藝，就去人才市場找工作。那是1998年，長沙的人才市場裡每天黑壓壓的一片，有老闆過來問有沒有配菜的，人一窩蜂就湧了上去，他還沒擠進去，老闆就已經帶著人走了。
邵躍銘 談湘閣裡辣的經營理念
找工作太難了，總得先活下去。在長沙的高橋大市場，邵躍銘踩了一年三輪車。後來，一次偶然的機會，市場邊上一家湘菜館招學徒，他趕緊去面試，師傅看中他機靈能吃苦，便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。
一張買不起的車票，讓他留在了東莞
2001年到東莞的時候，邵躍銘已經上了一年鍋了，但在長沙還是找不到工作。當時廚師找工作講究混圈子、認師門，他吃不開。彼時，東莞的湘菜館正風生水起，他在長沙跟過的一個老闆想過去發展，便帶著一幫人去了東莞，其中就有邵躍銘。
然而，老闆跟股東發生了分歧，原本談好的項目黃了，其他人都回了長沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起。反正長沙找不到工作，老闆建議他索性留在東莞試試，並幫他在一家不錯的湘菜館找了一份工作，就這樣，他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在裡面當炒菜師傅，不上鍋的時候他就湊到老師傅跟前學。
做了差不多一年，另外一家湘菜館的老闆就挖他過去當廚師長。當時流行承包制，邵躍銘就包了這家店的廚房，他踏實能幹，老闆也會做生意，很快，這家店從一家店開到了5家店，他也從廚師長升為了行政主廚。
2004年，全國人均工資還不到兩千的時候，他已經月入三萬了，那年，他才22歲。
不讓入股，另起獨灶
人生曲線終於開始上揚，邵躍銘想讓它揚得再快些。
2005年，他辭職了。原本，他心裡就對東莞紅火的湘菜市場躍躍欲試，加之老闆對他的態度，催化了這個決定。
當時，這家店的老闆給很多員工分了股份，部長領班都給了，就是不給服務員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了，況且這家店從一家開到五家，他是一路跟過來的，他最有資格分股。可他提了很多次，老闆都沒答應。
邵躍銘既難過又生氣，他很想問老闆一句：“是不是再怎麼努力，我在你眼裡都只是一個打工仔？”但一回想，這家店也算對他有恩，不合即散，沒什麼大不了。
這件事對邵躍銘影響很深，這也是為什麼自己創辦企業以後堅持實行員工持股機制的原因之一。
辭職後，邵躍銘用這幾年的積蓄開了一家湘菜館，起名“湘閣裡辣”，有“湘”有“辣” 還有湘西的建築特色，叫著順口，挺好！
從1到50，他的辦法有點兒“土”
從2005年的一家店，到如今兩個品牌突破50家店，邵躍銘說這些年自己該踩的雷、該入的坑都經歷了，也總結了一些經驗，但其實也沒什麼稀奇的，都是大家皆懂的道理。
單打獨鬥 VS 資源整合
店開了一年後，現今公司的第二大股東找上門來，想在東莞另外一個鎮上開家湘菜館，他覺得“湘閣裡辣”這個名字好，也想用，於是邵躍銘就跟他合了夥，對方管理他參股。
就這樣，中間陸陸續續有人加了進來，但都以個體戶的形式單幹，自負盈虧，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘閣裡辣已經有十來家店了，但水平參差不齊，邵躍銘覺得這樣耍單做不成大事，於是決定成立公司，資源整合，集中優勢，統一管理。
召開第一次股東大會的時候，邵躍銘講了自己的想法：未來一定是資源整合的年代，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺0.01%的股份，哪個絕對值大？聊著聊著大家的思路也打開了，整合也挺好，擰成一股勁力量更大。
股東大會後近兩年的時間，邵躍銘沒有再開新店，全部心思放在了公司的整合上，專心進行資源梳理優化。
這個過程並不算順利，中間發生過很多事。起初是自由投資，大家想怎麼投就怎麼投。結果問題來了，看到了一個好位置，誰都想投，邵躍銘自己就只剩一點點股份；位置偏的大家誰都不願投，他又成了最大的股東。這樣開了三個店後，邵躍銘發現不行，這麼下去，公司永遠是一個空殼，那之後就不再允許個人投資了，一定是公司投資。
“你說土不土？”談起這段歷史，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來，“其實也是一直在摸索中變革，不存在哪條路從一開始就是對的。”
精力聚焦 VS 業態聚焦
一路走來，有風有浪，邵躍銘覺得老天還算眷顧他，同時也得益於企業卻來越明晰的目標聚焦。講到這一點，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經歷。
那是2014年，全國的海鮮市場都很旺，加上東莞這個地方，大型的海鮮酒樓居多，中小型的稀缺，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個。他設計了一個半自助的海鮮模式，當時計劃投資三百多萬，然而，裝修都做了一半了，他卻喊了停。
原來，這期間他去上了一期品牌定位的課程，猶如醍醐灌頂，滿腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業態聚焦。大品牌做大都是源於專注，深耕自己擅長的領域，自己卻是什麼火跟什麼風，先是做烤魚，又準備做鐵板燒，現在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天，當初他做這個決定的時候，有股東提出過反對意見，可他執意要做，聽了專家的課，他才明白這個決策風險太大，花大代價去做一個完全未知的東西，還不如把看家的湘菜做好。
這個剛啟動不久的項目讓公司賠了一百多萬，這件事在邵躍銘心中留下了烙印。後來，他帶著研發部門專注研究湘閣裡辣的數據，做了幾個新店的升級打板。一些店升級以後，業績直接漲了百分之四五十。
拼差異 VS 拼綜合競爭力
“如果我說‘差異化’是偽命題，會不會太張狂？”，當問到在東莞五六千家湘菜館中如何做差異化時，邵躍銘的回答讓紅餐（ID：hongcan18）記者有點兒驚訝。他直言做差異化太難，即使你做出一點兒差異化，很快就會被別人複製追上，或者說對手有一些差異化你覺得好，你也很快就跟上了。
他覺得未來拼的是綜合競爭力，例如選址、數據、人才複製、資金鍊、供應鏈等等，綜合競爭力是需要時間來累積的，是比耐力的持久戰。
而在綜合競爭力的諸多元素中，邵躍銘最看重人才，“其實當初創業的時候，根本沒有想過做連鎖，就是為了養家餬口，我這個人比較江湖氣，就想帶著兄弟們一起賺錢一起花。”
但一個企業，如果只有江湖義氣，也走不遠。剛開始合作的時候，邵躍銘有提議，大家都會討論，但隨著團隊的默契愈加深厚，也隨著自己的知識儲備愈加豐富，邵躍銘發現股東們對他的反對聲音越來越小，似乎已經被同化，不再質疑他的決定了。
他覺得這樣不行，便在2016年成立了董事會，請了3個獨立董事，有做管理的，有做金融的，也有做工業的，都是行業專家，也都跟公司沒有直接利益關係。他們看問題更能從全局考慮，批判也非常尖銳。邵躍銘說，這幾年獨立董事的出現對他和企業的幫助相當大。
那些“失去”教會他的事
千萬學費的代價，“我不是股神”
老話說“欲使人滅亡，必先讓其瘋狂”，2015年的中國股市一度逢上牛市，邵躍銘也按捺不住，撲了上去，一點一點從小試牛刀變成一擲千金，越投越多。他形容當時的自己，整天夾著個iPad看大盤，人在公司，魂在股市飄著，一度感覺良好地以為自己是股神，隨便買一支都漲停。
後來終於虧了，虧了一千多萬。虧了就安心了，邵躍銘笑稱挺感謝虧錢這檔事的，因為股票來錢太容易了，如果不是當時吃了這記狠狠的教訓，公司也不會像今天這麼去拼。回頭想想那段瘋狂的時期，不是沒人提醒他，但他不聽勸，漸漸地，大家有意見就不說了。帶著滿心的愧疚，邵躍銘發誓，絕不再一心兩用，如若再犯，就退出董事會！
企業的核心在人心
身為公司第一大股東，邵躍銘卻沒有佔絕對大股，公司幾經人事調整，他的股份也始終保持在40%左右。
有人說他傻，他笑稱什麼股權、黃金比例都學過，但感覺起作用的還是人心，真心想做事想分錢，股權就很容易；如果要把股權當成是套路和手段，那就還得精打細算，太辛苦。
邵躍銘看起來大大咧咧，但其實心思很細密，相人的眼力很準。現在公司的幾大股東，和他都是老相識。第二大股東財務總監有銀行從業經驗，財務知識紮實，管錢最合適；第三大股東被稱為“及時雨”，在公司很多重要的崗位跳來跳去，現在負責供應鏈；第四大股東負責營運，擅長逆向思維，思考問題比較全面。邵躍銘自己就喜歡去外面跑，不停地學習比較前衛的理念和信息，帶回來跟大家探討。
△湘閣裡辣的職工集體誦讀員工手冊
餐廳開到一定程度可能會走下坡路，朝代會更替，只有文化會傳承。邵躍銘愛學習，也很注重企業文化，湘閣裡辣的全體員工每個月都會組織培訓，最近一次學習的是《了凡四訓》，在這本家訓中，作者教戒自己的兒子斷惡修善、謙卑自牧。邵躍銘常思考是什麼力量可以讓企業所有人共贏發展，他認為是文化，是老祖宗留下來的、世代相傳的“與人為善，做人做事”的道理。
湘閣裡辣的企業文化就來源於這樸實易懂的“人與人相處之道”，分個人、團隊、企業、社會四個維度，在“個人”這個版塊中，有個13字方針：熱情、誠實、努力、謙虛、向內看、惜福，邵躍銘希望通過持續的人性化管理和系統化學習，讓管理者和員工提高素質，學以致用。
湘閣裡辣有個小小的特色，被消費者津津樂道。店裡的米用的是品質優良的五常大米，3元一位管飽，但不像慣常的一桶米飯放在桌上顧客隨意打，而是有專門的阿姨根據你的需求添飯。
其實最初的想法只是不願看到糧食被浪費，儘管顧客買了米飯的單，公司規定不管有沒有吃完都會被倒掉，都不能再提供給其他顧客食用。但小時候父母教育每一個孩子都是要節約糧食，湘閣裡辣的企業文化裡也教誡員工要“惜福”，邵躍銘便要求門店調整服務流程，沒想到收到了顧客的一致好評，慈祥的打飯阿姨還成為了湘閣裡辣的黃金IP。
企業文化是指導思想，能夠塑造員工的精氣神，福利待遇也要合理，員工才會死心塌地跟著你。當年曾被老闆拒絕分股的恥辱他一直記著，所以他留人的策略之一就是實行員工持股制，也稱為“在職分紅”，員工可持所在門店的股份，只分利潤，不擔風險，並且可以隨時退股，湘閣裡辣任何一家分店的員工持股比例可達分店投資比例的三成。
有舍才有得，退是為了更好地進，邵躍銘始終認定一點：企業的核心在於人心。
寧願錯過都不要搞錯
今年是湘閣裡辣管理公司成立十週年，在剛剛落幕的年會慶典上，邵躍銘又講起創業這些年他最難過的一件事。曾經因為定位嚴重失敗，一家門店開不下去了，團隊決定解散，宣佈消息的那一天，大家一起在店裡聚餐，都很不捨，就是感覺今天還很開心地工作，明天這個店就沒了。
虧錢在邵躍銘看來都是小事，這種辛酸讓人受不了。所以後來每開一家店他都很慎重很珍惜，“寧願錯過都不要搞錯，如果從頭再來我一定不開那個店。”
後記
面對鏡頭時，邵躍銘有些緊張，眼神會不自覺地躲閃，他很不習慣上鏡，反倒是拍攝結束後侃得更盡興。他說這兩年是他最舒服的狀態，一雙運動鞋，一箇舊揹包，輕輕鬆鬆就出門了，“至少是從暴發戶那個階段過來了吧！”
他覺得自己代表的就是市井的民間文化，也覺得湖南的湘文化更多的不是官戶文化，而是民間文化。他說接下來，湘閣裡辣依然會深耕民間文化，築牢企業文化，不求跑多快，但一定會以和睦、良性的方式發展下去。