2018年10月，食行生鮮完成了C+輪融資，但一直未宣佈。此輪，易果集團、蘇州高新創投投資了2.5億元。
作為一家做C2B預定製消費的生鮮電商，食行生鮮是消費者線上選購支付，預定時間到社區自提櫃自提履約，食行生鮮自控中央倉分選配送的業務模型。
它的特點在於，其給出的“最後一公里”解決方案是，消費者通過佈局於社區內的自提櫃來履約，最後一公里的履約成本低。同時，通過預售方式則力圖構建C2B供應鏈體系，優化生鮮流通成本。
食行生鮮可能面臨的問題則在於，怎麼獲客？消費者喜不喜歡預售？自提能適用多大用戶群？C2B供應鏈如何打造？
基於此，作為當下生鮮零售市場“最後一公里”的一個解決方向，《商業觀察家》近期採訪了食行生鮮創始人張洪良。
一
自提
商業觀察家：食行生鮮與呆蘿蔔都在做自提場景，食行做的是到櫃自提，呆蘿蔔做的是到店自提。最近，市場內的到店自提業態有些關店調整行為，自提有沒有價值？
張洪良：自提的計劃性、預訂製消費能讓損耗降下來。這件事我們自己驗證過了，反向對比也可以驗證。
比如，線下賣場，永輝的數據很能說明問題。
永輝的進銷差價率（定價毛利率）和實際毛利率的差異，其實就是價值損耗。包括滯銷損耗和甩貨、出清等毛利損失。
我們觀察永輝的生鮮售價、定價（非促銷價格），再結合我們的直採進價，能判斷永輝直採的進銷差價率（定價毛利率）大概在40%-45%區間。而根據永輝2018年年報披露的生鮮最終毛利率，是18%的樣子。所以，進銷差價減去實際毛利率的差額，有20多點，這20多個點就是毛利損耗。
目前市場，永輝的生鮮做得很好。現在願意在供應鏈上下苦功夫，去跟永輝PK的，沒多少人。
永輝是從農改超開始起步，揹著現金去基地直採，有很務實的防止採購團隊舞弊的做法，才一步步走到今天。
看現在大賣場的兩股力量，做生鮮的永輝，在過去5、6年，能夠市值走高，跟其他大賣場的持續下降，形成一個剪刀差。
重要的原因也在於堅持生鮮自營，深耕供應鏈的人走出來了。通過聯營、平臺化方式發展的企業，其實錯失了發展黃金期。
現在，為什麼很多賣場的生鮮銷售佔比只有25%左右，永輝能做到45%左右佔比？因為做25%佔比的企業很多是通過生鮮聯營來導客流，生鮮業務本身不賺錢，銷售佔比太高的話就虧本了。因此，我覺得這裡面的核心是供應鏈的管理能力，這個能量已經出來了。
但是做得好的永輝，它的進銷差價率和實際毛利率的巨大差異，也恰恰反應了這種供應組織方式仍然沒有解決的大問題，就是損耗問題。
通過我們的數據，和反向看永輝的數據。包括呆蘿蔔，我相信它的數據，高瓴資本也看過，也驗證過C2B預定製消費的控損效率是極高的。
這是這個模式價值的第一點， 即預訂把損耗降下來。
這一模式的第二個價值點則是自提能把收入成本跑贏。
B2C（門店零售）到店的核心就是自提。到家對於高頻、低貨值的商品，我則一直持懷疑態度。不是說它不可行，它只是小眾市場。
因為真實的需求是需要通過用戶買單來驗證的。現在到家業務是燒錢、補貼，消費者當然用。但如果每單要收6、7元的配送費，有多少用戶能夠沉澱下來？
生鮮這個賽道是持久戰，是一項長跑，想要勝出，考驗的是耐力。
生鮮的複雜性，以及在市場上是高度競爭，長期博弈的，供需是平衡的。這種均衡狀態下面，不是說燒錢就可以打破均衡。
因此，我反而認為，重構供應鏈，創造價值，才可以重構新均衡。
商業觀察家：像自提這種C2B形態的預定製消費，讓生鮮消費呈現出明顯的計劃性特徵，會有多大用戶群空間？
張洪良：食行生鮮的數據，在用戶留存一塊，不說生鮮電商第一，TOP3是沒有問題的。
我們60個月（5年）的用戶留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以後，留存還在不斷翹尾。
所有即時性消費平臺，他們的月活用戶和日活用戶的對比，在8比1左右。背後的原因，我想有可能是用戶消費低頻，需要不停獲新客，或者不斷激活老用戶。
但如果到線下看，所有生鮮用戶一定是高頻復購、高留存的。這個生意就是做回頭客生意。不然，會有大量的獲客成本，算這個賬是算不過來的。
食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32萬，月活大概70萬左右。
這個數據的啟示是，計劃性消費是有市場的。
因為生鮮零售高頻，要求的就是便宜、便捷兩個維度。
這是搶佔用戶心智的核心。
便宜來自你的效率、供應鏈效率，能不能把損耗降下來。能不能把履約成本降下來。
而從生鮮的消費特徵來看，我們認為，即便在線下買菜這件事，也是計劃性主導的。
比如，雙職工家庭白天沒時間，晚上到賣場去買菜，買三天的菜，這是計劃性。
老年人去農貿市場買菜，並不只是為今天準備，而是為兩天準備。是一個類計劃性消費。
工薪家庭下班路上臨時買菜這件事，看似即時性，其實也是計劃性，因為我知道家裡沒菜了，要買菜做飯。這個已經在腦子裡形成習慣了。
所以從過去和當前的市場份額看，90%以上都是計劃性消費，只是線下門店購買行為和內心決策在時間上分離，讓很多人產生錯覺，以為這是即時性。
另外我們看人群行為的變化還可以得出結論。未成家的年輕人更多會選擇即時性消費，比如K歌、看電影、打球可以隨叫隨到、說走就走。但成家後的消費者則更傾向於計劃性消費，想想我們自己，成家後還能像以前那麼任性嗎？
我們不急於讓年輕人過早地學會計劃性消費，因為他們遲早都要成熟的。
2018年10月，食行生鮮完成了C+輪融資，但一直未宣佈。此輪，易果集團、蘇州高新創投投資了2.5億元。
作為一家做C2B預定製消費的生鮮電商，食行生鮮是消費者線上選購支付，預定時間到社區自提櫃自提履約，食行生鮮自控中央倉分選配送的業務模型。
它的特點在於，其給出的“最後一公里”解決方案是，消費者通過佈局於社區內的自提櫃來履約，最後一公里的履約成本低。同時，通過預售方式則力圖構建C2B供應鏈體系，優化生鮮流通成本。
食行生鮮可能面臨的問題則在於，怎麼獲客？消費者喜不喜歡預售？自提能適用多大用戶群？C2B供應鏈如何打造？
基於此，作為當下生鮮零售市場“最後一公里”的一個解決方向，《商業觀察家》近期採訪了食行生鮮創始人張洪良。
一
自提
商業觀察家：食行生鮮與呆蘿蔔都在做自提場景，食行做的是到櫃自提，呆蘿蔔做的是到店自提。最近，市場內的到店自提業態有些關店調整行為，自提有沒有價值？
張洪良：自提的計劃性、預訂製消費能讓損耗降下來。這件事我們自己驗證過了，反向對比也可以驗證。
比如，線下賣場，永輝的數據很能說明問題。
永輝的進銷差價率（定價毛利率）和實際毛利率的差異，其實就是價值損耗。包括滯銷損耗和甩貨、出清等毛利損失。
我們觀察永輝的生鮮售價、定價（非促銷價格），再結合我們的直採進價，能判斷永輝直採的進銷差價率（定價毛利率）大概在40%-45%區間。而根據永輝2018年年報披露的生鮮最終毛利率，是18%的樣子。所以，進銷差價減去實際毛利率的差額，有20多點，這20多個點就是毛利損耗。
目前市場，永輝的生鮮做得很好。現在願意在供應鏈上下苦功夫，去跟永輝PK的，沒多少人。
永輝是從農改超開始起步，揹著現金去基地直採，有很務實的防止採購團隊舞弊的做法，才一步步走到今天。
看現在大賣場的兩股力量，做生鮮的永輝，在過去5、6年，能夠市值走高，跟其他大賣場的持續下降，形成一個剪刀差。
重要的原因也在於堅持生鮮自營，深耕供應鏈的人走出來了。通過聯營、平臺化方式發展的企業，其實錯失了發展黃金期。
現在，為什麼很多賣場的生鮮銷售佔比只有25%左右，永輝能做到45%左右佔比？因為做25%佔比的企業很多是通過生鮮聯營來導客流，生鮮業務本身不賺錢，銷售佔比太高的話就虧本了。因此，我覺得這裡面的核心是供應鏈的管理能力，這個能量已經出來了。
但是做得好的永輝，它的進銷差價率和實際毛利率的巨大差異，也恰恰反應了這種供應組織方式仍然沒有解決的大問題，就是損耗問題。
通過我們的數據，和反向看永輝的數據。包括呆蘿蔔，我相信它的數據，高瓴資本也看過，也驗證過C2B預定製消費的控損效率是極高的。
這是這個模式價值的第一點， 即預訂把損耗降下來。
這一模式的第二個價值點則是自提能把收入成本跑贏。
B2C（門店零售）到店的核心就是自提。到家對於高頻、低貨值的商品，我則一直持懷疑態度。不是說它不可行，它只是小眾市場。
因為真實的需求是需要通過用戶買單來驗證的。現在到家業務是燒錢、補貼，消費者當然用。但如果每單要收6、7元的配送費，有多少用戶能夠沉澱下來？
生鮮這個賽道是持久戰，是一項長跑，想要勝出，考驗的是耐力。
生鮮的複雜性，以及在市場上是高度競爭，長期博弈的，供需是平衡的。這種均衡狀態下面，不是說燒錢就可以打破均衡。
因此，我反而認為，重構供應鏈，創造價值，才可以重構新均衡。
商業觀察家：像自提這種C2B形態的預定製消費，讓生鮮消費呈現出明顯的計劃性特徵，會有多大用戶群空間？
張洪良：食行生鮮的數據，在用戶留存一塊，不說生鮮電商第一，TOP3是沒有問題的。
我們60個月（5年）的用戶留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以後，留存還在不斷翹尾。
所有即時性消費平臺，他們的月活用戶和日活用戶的對比，在8比1左右。背後的原因，我想有可能是用戶消費低頻，需要不停獲新客，或者不斷激活老用戶。
但如果到線下看，所有生鮮用戶一定是高頻復購、高留存的。這個生意就是做回頭客生意。不然，會有大量的獲客成本，算這個賬是算不過來的。
食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32萬，月活大概70萬左右。
這個數據的啟示是，計劃性消費是有市場的。
因為生鮮零售高頻，要求的就是便宜、便捷兩個維度。
這是搶佔用戶心智的核心。
便宜來自你的效率、供應鏈效率，能不能把損耗降下來。能不能把履約成本降下來。
而從生鮮的消費特徵來看，我們認為，即便在線下買菜這件事，也是計劃性主導的。
比如，雙職工家庭白天沒時間，晚上到賣場去買菜，買三天的菜，這是計劃性。
老年人去農貿市場買菜，並不只是為今天準備，而是為兩天準備。是一個類計劃性消費。
工薪家庭下班路上臨時買菜這件事，看似即時性，其實也是計劃性，因為我知道家裡沒菜了，要買菜做飯。這個已經在腦子裡形成習慣了。
所以從過去和當前的市場份額看，90%以上都是計劃性消費，只是線下門店購買行為和內心決策在時間上分離，讓很多人產生錯覺，以為這是即時性。
另外我們看人群行為的變化還可以得出結論。未成家的年輕人更多會選擇即時性消費，比如K歌、看電影、打球可以隨叫隨到、說走就走。但成家後的消費者則更傾向於計劃性消費，想想我們自己，成家後還能像以前那麼任性嗎？
我們不急於讓年輕人過早地學會計劃性消費，因為他們遲早都要成熟的。
商業觀察家：但到家業務正在培育消費者即時性消費習慣，讓消費者扔掉冰箱？
張洪良：從人性的角度來講，無序化肯定是很好的。要什麼有什麼，想到就送過來，當然是很舒適的。
但是，這件事背後有個約束，就是是否經濟。
不經濟，競爭力就會弱。
到家業務相比自提模型，在履約成本高6元的時候，對於30-40元買菜客單價來講，是致命的。
很多人說90後這代人，對價格不敏感。我說打住，我們70後，剛工作發工資時，我也沒什麼價格敏感性。人性進化是很慢的，90後成熟後也是會追求便宜、性價比。
對於越高頻的商品，會越關注價格。可能一開始不關注，但買買就關注了。
二
格局
商業觀察家：對於未來生鮮零售市場格局有何判斷？
張洪良：個人預判，在單個城市，最後自提（門店自提+到櫃自提）的份額會達到3成。菜市場退到30%左右份額。社區店+賣場佔3成，其他業態佔10%。
菜市場和社區門店，我認為未來會平分秋色。
對於菜市場，以前說菜市場髒亂差，但即便是一線城市上海，改造過的菜市場，現在的生意依然火爆。
社區生鮮店這個趨勢也是很明確的，但是它的發展進程，沒有大家想象得那麼順利。
菜市場與社區店，兩者有差異性。
說個小細節，菜市場是一個生態，由幾十家攤販來保證品項的豐富性、差異性。
菜市場許多攤販在下午4點鐘就售罄了。備的貨就滿足到4點鐘。所以模式上就是不賣隔夜菜（傳遞了新鮮）。
那麼，人們會因為買不到菜，下次不來菜市場嗎？
不會的。因為菜市場有很多攤販，這個攤位買不到，就到其他攤位去買。菜場這個場景不會流量缺失。
社區門店這塊則難度比較高，對於人流的吸引力和覆蓋度不如菜市場。因為單個經營主體沒有辦法放棄需求，如果在社區店，消費者買不到菜，對不起，下次就不來你這個店了。所以，必須保持產品的豐富性，到下午6點還要保證菜的豐富選擇。
菜市場的優勢未來會持續存在。當然對於年輕人來講，社區店會更便捷。所以，我認為這兩者會平分秋色。
商業觀察家：但是很多線下店當下的方向，都是要去搶菜場客流，要替代菜市場？
張洪良：搶不過。因為價格高，賣場價格都高於農貿市場。
北京市場可能是特例，賣場和菜市場賣價差不多。但其他所有城市，華東、華南、華中市場，我們都看過，農貿市場的價格都低於賣場。
賣場都存在多少年了，20多年了，到現在才多少市場份額。
商業觀察家：對於年內生鮮零售市場發展怎麼看？
張洪良：我們認為，今年，有幾個事情會見分曉。
第一、社區團購會見分曉。
從去年到今年，食行生鮮也做了8個月的社區團購。因為社區團購也是做預定、自提業務，跟我們相關，所以，我們要去試。
食行在蘇州招團長很容易，因為有品牌了，也有生鮮供應鏈優勢，招募團長很輕鬆，我們招了幾百個團長。
但做了後發現，社區團購有系統性BUG。
像我會混跡於團購群，在裡面聽到最多的聲音是這樣的：
1、今天發起團購賣魚，但團員會說我要買豆腐，結果沒有。社區團購每天一共才經營20-40個單品。
今天供應老豆腐，團員卻可能要嫩豆腐。昨天才團購了西瓜，消費者今天又問西瓜有嗎。還是沒有，因為團購需要不停換產品。
這裡面的問題是，消費者要買全，希望得到豐富選擇。社區團購滿足不了。
2、團員會問，你們有光明的低溫奶嗎？沒有。團員繼續問，食行生鮮總站明明有的，你們怎麼沒有呢，我就要買這個奶。
做社區團購，我們聽到的消費需求，都是頭部、TOP5的商品，都是在貨架上賣得最好的商品、品牌。
這些商品、品牌能走到頭部去，是因為品牌商在市場端投入了大量費用、精力在打造。這樣的頭部商品有什麼特徵呢？比如養樂多，養樂多給渠道的分潤只有11個點。現款現貨11個點，誰來都是這個條件。社區團購怎麼賣？
光明奶加返點，全部加進去，15個點，社區團購怎麼賣？
這個悖論是非常顯著的，消費者的需求和團長能賣的東西是背離的。因為團長要拿10個點加X的分潤。10個點打底，達到多少銷售再加多少個點。基本上在12-13個點的分潤。
這僅僅是末端的分潤。幹線物流和倉配等都沒算進來。
所以，社區團購這樣的履約成本是不支持高頻、頭部商品結構（售賣）的。
食行生鮮做了以後發現，除非把團長分潤價格降下去。不降，這個事情是玩不轉的。
商業觀察家：所以，社區團購最後就是剩者為王的遊戲？
張洪良：我的判斷是，社區團購會變化，最後會由原有網絡體系的人去收割。
因為把團長養活這件事，做全量是養不活的，做增量是養得活的。就是說，這個團長如果全職只為我服務，我養不活他。
只有哪些人能養活呢？菜鳥驛站自提點等的人員是能養活的，原有便利店分銷網絡體系是能養活的。
比如社區夫妻店，一天團購如果只賣500塊錢，沒有問題。店長（同時為團長）雖然通過團購業務一天只多拿50塊利潤，一個月只1500塊，但他也願意幹。
反正門店有門店的流量過來，豐巢會有人過來取貨。所以，團長有基礎收入，他本來就是開店的，或者管豐巢的，邊際成本很低。因此，每月如多800塊利潤，願意幹。
純做社區團購，做本地生鮮為主這件事情，現在一些既沒有生鮮供應鏈管理團隊和理念，也沒有經驗的企業，很多虧得一塌糊塗。
興盛優選則基於B2B業務基礎，及芙蓉興盛既有的門店分銷網絡，它在所有社區團購企業中，應該是最優的。但是，它的挑戰是門店差異非常大。
社區團購就是一個補充性業態。
商業觀察家：還有什麼會見分曉？
張洪良：前置倉今年會讓很多人看清方向。當某些大平臺出現危機以後，會出現新的思潮，市場會重新反思。
咱們來看一張圖，這是我對當前市場所有生鮮零售業態的理解。
零售業態的競爭最後都會落在兩個事上：成本效率之爭和用戶體驗之爭。
成本影響和差異最大的是兩塊：生鮮損耗和物流成本。倉儲成本其實大家都差不多，門店略高一點，可以不比較。
最影響物流的配送方式分為自提和到家，最影響生鮮損耗的購買方式分為預訂和即時。
我們把這兩類四個方式在成本軸排開，兩兩組合，就會出現四種生鮮零售業態：門店、預訂自提、前置倉到家和傳統電商到家。
這其中，成本最低的組合是預訂自提。這是成本的比較，我認為在成本效率之爭中，戰術級的競爭是贏不了戰略級的。
第二個緯度是比較用戶體驗。我們分析了最影響用戶感受層的五個緯度：價格是否便宜、能不能一站買齊、配送的準時性、品相的匹配度、收貨花費的精力。五個項目每個3分值，滿分15分，門店10分，預訂自提是13分，前置倉到家是10分，傳統電商到家都是9分。同樣是10分，門店和前置倉的成本結構出入很大。那盒馬是什麼，他們是門店和前置倉兩種業態的組合。
2018年10月，食行生鮮完成了C+輪融資，但一直未宣佈。此輪，易果集團、蘇州高新創投投資了2.5億元。
作為一家做C2B預定製消費的生鮮電商，食行生鮮是消費者線上選購支付，預定時間到社區自提櫃自提履約，食行生鮮自控中央倉分選配送的業務模型。
它的特點在於，其給出的“最後一公里”解決方案是，消費者通過佈局於社區內的自提櫃來履約，最後一公里的履約成本低。同時，通過預售方式則力圖構建C2B供應鏈體系，優化生鮮流通成本。
食行生鮮可能面臨的問題則在於，怎麼獲客？消費者喜不喜歡預售？自提能適用多大用戶群？C2B供應鏈如何打造？
基於此，作為當下生鮮零售市場“最後一公里”的一個解決方向，《商業觀察家》近期採訪了食行生鮮創始人張洪良。
一
自提
商業觀察家：食行生鮮與呆蘿蔔都在做自提場景，食行做的是到櫃自提，呆蘿蔔做的是到店自提。最近，市場內的到店自提業態有些關店調整行為，自提有沒有價值？
張洪良：自提的計劃性、預訂製消費能讓損耗降下來。這件事我們自己驗證過了，反向對比也可以驗證。
比如，線下賣場，永輝的數據很能說明問題。
永輝的進銷差價率（定價毛利率）和實際毛利率的差異，其實就是價值損耗。包括滯銷損耗和甩貨、出清等毛利損失。
我們觀察永輝的生鮮售價、定價（非促銷價格），再結合我們的直採進價，能判斷永輝直採的進銷差價率（定價毛利率）大概在40%-45%區間。而根據永輝2018年年報披露的生鮮最終毛利率，是18%的樣子。所以，進銷差價減去實際毛利率的差額，有20多點，這20多個點就是毛利損耗。
目前市場，永輝的生鮮做得很好。現在願意在供應鏈上下苦功夫，去跟永輝PK的，沒多少人。
永輝是從農改超開始起步，揹著現金去基地直採，有很務實的防止採購團隊舞弊的做法，才一步步走到今天。
看現在大賣場的兩股力量，做生鮮的永輝，在過去5、6年，能夠市值走高，跟其他大賣場的持續下降，形成一個剪刀差。
重要的原因也在於堅持生鮮自營，深耕供應鏈的人走出來了。通過聯營、平臺化方式發展的企業，其實錯失了發展黃金期。
現在，為什麼很多賣場的生鮮銷售佔比只有25%左右，永輝能做到45%左右佔比？因為做25%佔比的企業很多是通過生鮮聯營來導客流，生鮮業務本身不賺錢，銷售佔比太高的話就虧本了。因此，我覺得這裡面的核心是供應鏈的管理能力，這個能量已經出來了。
但是做得好的永輝，它的進銷差價率和實際毛利率的巨大差異，也恰恰反應了這種供應組織方式仍然沒有解決的大問題，就是損耗問題。
通過我們的數據，和反向看永輝的數據。包括呆蘿蔔，我相信它的數據，高瓴資本也看過，也驗證過C2B預定製消費的控損效率是極高的。
這是這個模式價值的第一點， 即預訂把損耗降下來。
這一模式的第二個價值點則是自提能把收入成本跑贏。
B2C（門店零售）到店的核心就是自提。到家對於高頻、低貨值的商品，我則一直持懷疑態度。不是說它不可行，它只是小眾市場。
因為真實的需求是需要通過用戶買單來驗證的。現在到家業務是燒錢、補貼，消費者當然用。但如果每單要收6、7元的配送費，有多少用戶能夠沉澱下來？
生鮮這個賽道是持久戰，是一項長跑，想要勝出，考驗的是耐力。
生鮮的複雜性，以及在市場上是高度競爭，長期博弈的，供需是平衡的。這種均衡狀態下面，不是說燒錢就可以打破均衡。
因此，我反而認為，重構供應鏈，創造價值，才可以重構新均衡。
商業觀察家：像自提這種C2B形態的預定製消費，讓生鮮消費呈現出明顯的計劃性特徵，會有多大用戶群空間？
張洪良：食行生鮮的數據，在用戶留存一塊，不說生鮮電商第一，TOP3是沒有問題的。
我們60個月（5年）的用戶留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以後，留存還在不斷翹尾。
所有即時性消費平臺，他們的月活用戶和日活用戶的對比，在8比1左右。背後的原因，我想有可能是用戶消費低頻，需要不停獲新客，或者不斷激活老用戶。
但如果到線下看，所有生鮮用戶一定是高頻復購、高留存的。這個生意就是做回頭客生意。不然，會有大量的獲客成本，算這個賬是算不過來的。
食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32萬，月活大概70萬左右。
這個數據的啟示是，計劃性消費是有市場的。
因為生鮮零售高頻，要求的就是便宜、便捷兩個維度。
這是搶佔用戶心智的核心。
便宜來自你的效率、供應鏈效率，能不能把損耗降下來。能不能把履約成本降下來。
而從生鮮的消費特徵來看，我們認為，即便在線下買菜這件事，也是計劃性主導的。
比如，雙職工家庭白天沒時間，晚上到賣場去買菜，買三天的菜，這是計劃性。
老年人去農貿市場買菜，並不只是為今天準備，而是為兩天準備。是一個類計劃性消費。
工薪家庭下班路上臨時買菜這件事，看似即時性，其實也是計劃性，因為我知道家裡沒菜了，要買菜做飯。這個已經在腦子裡形成習慣了。
所以從過去和當前的市場份額看，90%以上都是計劃性消費，只是線下門店購買行為和內心決策在時間上分離，讓很多人產生錯覺，以為這是即時性。
另外我們看人群行為的變化還可以得出結論。未成家的年輕人更多會選擇即時性消費，比如K歌、看電影、打球可以隨叫隨到、說走就走。但成家後的消費者則更傾向於計劃性消費，想想我們自己，成家後還能像以前那麼任性嗎？
我們不急於讓年輕人過早地學會計劃性消費，因為他們遲早都要成熟的。
商業觀察家：但到家業務正在培育消費者即時性消費習慣，讓消費者扔掉冰箱？
張洪良：從人性的角度來講，無序化肯定是很好的。要什麼有什麼，想到就送過來，當然是很舒適的。
但是，這件事背後有個約束，就是是否經濟。
不經濟，競爭力就會弱。
到家業務相比自提模型，在履約成本高6元的時候，對於30-40元買菜客單價來講，是致命的。
很多人說90後這代人，對價格不敏感。我說打住，我們70後，剛工作發工資時，我也沒什麼價格敏感性。人性進化是很慢的，90後成熟後也是會追求便宜、性價比。
對於越高頻的商品，會越關注價格。可能一開始不關注，但買買就關注了。
二
格局
商業觀察家：對於未來生鮮零售市場格局有何判斷？
張洪良：個人預判，在單個城市，最後自提（門店自提+到櫃自提）的份額會達到3成。菜市場退到30%左右份額。社區店+賣場佔3成，其他業態佔10%。
菜市場和社區門店，我認為未來會平分秋色。
對於菜市場，以前說菜市場髒亂差，但即便是一線城市上海，改造過的菜市場，現在的生意依然火爆。
社區生鮮店這個趨勢也是很明確的，但是它的發展進程，沒有大家想象得那麼順利。
菜市場與社區店，兩者有差異性。
說個小細節，菜市場是一個生態，由幾十家攤販來保證品項的豐富性、差異性。
菜市場許多攤販在下午4點鐘就售罄了。備的貨就滿足到4點鐘。所以模式上就是不賣隔夜菜（傳遞了新鮮）。
那麼，人們會因為買不到菜，下次不來菜市場嗎？
不會的。因為菜市場有很多攤販，這個攤位買不到，就到其他攤位去買。菜場這個場景不會流量缺失。
社區門店這塊則難度比較高，對於人流的吸引力和覆蓋度不如菜市場。因為單個經營主體沒有辦法放棄需求，如果在社區店，消費者買不到菜，對不起，下次就不來你這個店了。所以，必須保持產品的豐富性，到下午6點還要保證菜的豐富選擇。
菜市場的優勢未來會持續存在。當然對於年輕人來講，社區店會更便捷。所以，我認為這兩者會平分秋色。
商業觀察家：但是很多線下店當下的方向，都是要去搶菜場客流，要替代菜市場？
張洪良：搶不過。因為價格高，賣場價格都高於農貿市場。
北京市場可能是特例，賣場和菜市場賣價差不多。但其他所有城市，華東、華南、華中市場，我們都看過，農貿市場的價格都低於賣場。
賣場都存在多少年了，20多年了，到現在才多少市場份額。
商業觀察家：對於年內生鮮零售市場發展怎麼看？
張洪良：我們認為，今年，有幾個事情會見分曉。
第一、社區團購會見分曉。
從去年到今年，食行生鮮也做了8個月的社區團購。因為社區團購也是做預定、自提業務，跟我們相關，所以，我們要去試。
食行在蘇州招團長很容易，因為有品牌了，也有生鮮供應鏈優勢，招募團長很輕鬆，我們招了幾百個團長。
但做了後發現，社區團購有系統性BUG。
像我會混跡於團購群，在裡面聽到最多的聲音是這樣的：
1、今天發起團購賣魚，但團員會說我要買豆腐，結果沒有。社區團購每天一共才經營20-40個單品。
今天供應老豆腐，團員卻可能要嫩豆腐。昨天才團購了西瓜，消費者今天又問西瓜有嗎。還是沒有，因為團購需要不停換產品。
這裡面的問題是，消費者要買全，希望得到豐富選擇。社區團購滿足不了。
2、團員會問，你們有光明的低溫奶嗎？沒有。團員繼續問，食行生鮮總站明明有的，你們怎麼沒有呢，我就要買這個奶。
做社區團購，我們聽到的消費需求，都是頭部、TOP5的商品，都是在貨架上賣得最好的商品、品牌。
這些商品、品牌能走到頭部去，是因為品牌商在市場端投入了大量費用、精力在打造。這樣的頭部商品有什麼特徵呢？比如養樂多，養樂多給渠道的分潤只有11個點。現款現貨11個點，誰來都是這個條件。社區團購怎麼賣？
光明奶加返點，全部加進去，15個點，社區團購怎麼賣？
這個悖論是非常顯著的，消費者的需求和團長能賣的東西是背離的。因為團長要拿10個點加X的分潤。10個點打底，達到多少銷售再加多少個點。基本上在12-13個點的分潤。
這僅僅是末端的分潤。幹線物流和倉配等都沒算進來。
所以，社區團購這樣的履約成本是不支持高頻、頭部商品結構（售賣）的。
食行生鮮做了以後發現，除非把團長分潤價格降下去。不降，這個事情是玩不轉的。
商業觀察家：所以，社區團購最後就是剩者為王的遊戲？
張洪良：我的判斷是，社區團購會變化，最後會由原有網絡體系的人去收割。
因為把團長養活這件事，做全量是養不活的，做增量是養得活的。就是說，這個團長如果全職只為我服務，我養不活他。
只有哪些人能養活呢？菜鳥驛站自提點等的人員是能養活的，原有便利店分銷網絡體系是能養活的。
比如社區夫妻店，一天團購如果只賣500塊錢，沒有問題。店長（同時為團長）雖然通過團購業務一天只多拿50塊利潤，一個月只1500塊，但他也願意幹。
反正門店有門店的流量過來，豐巢會有人過來取貨。所以，團長有基礎收入，他本來就是開店的，或者管豐巢的，邊際成本很低。因此，每月如多800塊利潤，願意幹。
純做社區團購，做本地生鮮為主這件事情，現在一些既沒有生鮮供應鏈管理團隊和理念，也沒有經驗的企業，很多虧得一塌糊塗。
興盛優選則基於B2B業務基礎，及芙蓉興盛既有的門店分銷網絡，它在所有社區團購企業中，應該是最優的。但是，它的挑戰是門店差異非常大。
社區團購就是一個補充性業態。
商業觀察家：還有什麼會見分曉？
張洪良：前置倉今年會讓很多人看清方向。當某些大平臺出現危機以後，會出現新的思潮，市場會重新反思。
咱們來看一張圖，這是我對當前市場所有生鮮零售業態的理解。
零售業態的競爭最後都會落在兩個事上：成本效率之爭和用戶體驗之爭。
成本影響和差異最大的是兩塊：生鮮損耗和物流成本。倉儲成本其實大家都差不多，門店略高一點，可以不比較。
最影響物流的配送方式分為自提和到家，最影響生鮮損耗的購買方式分為預訂和即時。
我們把這兩類四個方式在成本軸排開，兩兩組合，就會出現四種生鮮零售業態：門店、預訂自提、前置倉到家和傳統電商到家。
這其中，成本最低的組合是預訂自提。這是成本的比較，我認為在成本效率之爭中，戰術級的競爭是贏不了戰略級的。
第二個緯度是比較用戶體驗。我們分析了最影響用戶感受層的五個緯度：價格是否便宜、能不能一站買齊、配送的準時性、品相的匹配度、收貨花費的精力。五個項目每個3分值，滿分15分，門店10分，預訂自提是13分，前置倉到家是10分，傳統電商到家都是9分。同樣是10分，門店和前置倉的成本結構出入很大。那盒馬是什麼，他們是門店和前置倉兩種業態的組合。
三
食行生鮮
商業觀察家：食行生鮮目前的業務覆蓋範圍如何？
張洪良：目前，主要覆蓋蘇州、上海、無錫三個城市。
生鮮零售最重要的一個特徵，我們認為是密度。密度是核心。
食行生鮮在蘇州市場的密度最高，在1100多個社區都有站點。上海市場目前則有1800個站點，但上海市場的覆蓋密度不如蘇州市場。
上海要做到蘇州市場的1000多個站點的密度量，也就是相當於要有3000-4000個社區站點，因為上海區域更大。
商業觀察家：用戶群畫像如何？
張洪良：最高比例是30-45歲之間的有孩家庭。55歲以上的客群，我們跟所有生鮮電商比，我們是最高的。
商業觀察家：食行生鮮目前經營多少個品項？
張洪良：自營品項控制在1萬個以內，現在是7000個。大生鮮範疇包括奶等，在2000個左右。葉菜100多種。
商業觀察家：經營這麼多品項，怎麼做出效率？
張洪良：生鮮供應鏈是內功，其實都是扣細節來做出效率。
比如，我們配單中心的人工費用，去年佔比降了2個點。這2個點是由幾十策略來實現的。小到貨架擺放位置，動線加個坡道板等。
庫存管理也是這樣，小到收貨標準、執行，和KPI設置、目標管理。
商業觀察家：生鮮都是直採嗎？
張洪良：生鮮不經過批發市場，沒有一顆菜來自批發市場。但做不到全部基地直採，田頭直採佔比30%左右，比如土豆等，但小品項肯定不行。
其餘是由一批供應商直接送貨到我們這。我們卸了一部分後，他們再進批發市場。
比如，上海青的供應商，晚上6點會出發。我們的系統則會預測數據，根據當天的展示位和流量，算賣到晚上12點，可能會賣到1萬份。這時，供應商6點出發的時候，會根據1萬份的包裝量，乘以1.05來發貨（多出來的是損耗的計算值）。發車的時候，系統鎖定了1萬份。
如果這個菜還是售罄、缺貨。我們系統就會給消費者推其他菜。末尾的那部分需求流失掉了。這樣才能保證按需採購。
肉類、魚類也是這麼配的。
商業觀察家：食行生鮮的倉配怎麼做的？
張洪良：目前，我們在蘇州構建了7萬平米的配送倉。物流則走自己的物流。
因為自己建物流比三方物流更便宜，效率也比三方物流高，無非就是買車。我們現在車隊超60%的車是自有的。30%的車是個體掛靠的，我們幫他辦通行、運營證。然後，統一系統、統一運營等。
商業觀察家：食行生鮮的毛利表現如何？
張洪良：最終結算的銷售毛利率在27%-28%間。綜合定價毛利率在32-33%區間，基地直採的定價毛利率在43%-45%之間。
商業觀察家：現在，食行生鮮的銷售情況如何？盈利模型是怎樣的？
張洪良：月銷7000萬元左右。蘇州市場開始盈利。但這個月銷水平放到上海去，是不盈利的，按我們的成本結構看，上海月銷要過億元才能盈利。
今年，我們會加快速度擴容上海市場，快速擴到盈利的利潤點。所以，我們最近會在上海大量簽約建站，還要準備開倉。
商業觀察家：食行生鮮客單價水平如何？
張洪良：客單價38-40元。同一城市的菜場客單價則在18-19元左右。
我們最高頻銷售的品項，還是圍繞5個品類。蔬菜豆菇、水果、海鮮水產、牛奶烘焙、肉蛋禽。其中，四個非標品，一個標準品。這五類是餐桌上吃得最多的東西。
2017年，我們也曾希望做高客單價，設定了一個免郵門檻，客單價從當時30元，一下就漲到53元。但是在客單價上漲的背面，我們卻看到用戶流失。消費頻次、粘性、復購都會下滑。
所以，現在我們沒有設置免郵門檻，用戶即使購買了棵蔥，我們也會送。其實這也給所有到家業務設定了一個標準，到家想要贏得客戶的信任和適用場景，就是哪怕只是一棵蔥，也得送。
2018年10月，食行生鮮完成了C+輪融資，但一直未宣佈。此輪，易果集團、蘇州高新創投投資了2.5億元。
作為一家做C2B預定製消費的生鮮電商，食行生鮮是消費者線上選購支付，預定時間到社區自提櫃自提履約，食行生鮮自控中央倉分選配送的業務模型。
它的特點在於，其給出的“最後一公里”解決方案是，消費者通過佈局於社區內的自提櫃來履約，最後一公里的履約成本低。同時，通過預售方式則力圖構建C2B供應鏈體系，優化生鮮流通成本。
食行生鮮可能面臨的問題則在於，怎麼獲客？消費者喜不喜歡預售？自提能適用多大用戶群？C2B供應鏈如何打造？
基於此，作為當下生鮮零售市場“最後一公里”的一個解決方向，《商業觀察家》近期採訪了食行生鮮創始人張洪良。
一
自提
商業觀察家：食行生鮮與呆蘿蔔都在做自提場景，食行做的是到櫃自提，呆蘿蔔做的是到店自提。最近，市場內的到店自提業態有些關店調整行為，自提有沒有價值？
張洪良：自提的計劃性、預訂製消費能讓損耗降下來。這件事我們自己驗證過了，反向對比也可以驗證。
比如，線下賣場，永輝的數據很能說明問題。
永輝的進銷差價率（定價毛利率）和實際毛利率的差異，其實就是價值損耗。包括滯銷損耗和甩貨、出清等毛利損失。
我們觀察永輝的生鮮售價、定價（非促銷價格），再結合我們的直採進價，能判斷永輝直採的進銷差價率（定價毛利率）大概在40%-45%區間。而根據永輝2018年年報披露的生鮮最終毛利率，是18%的樣子。所以，進銷差價減去實際毛利率的差額，有20多點，這20多個點就是毛利損耗。
目前市場，永輝的生鮮做得很好。現在願意在供應鏈上下苦功夫，去跟永輝PK的，沒多少人。
永輝是從農改超開始起步，揹著現金去基地直採，有很務實的防止採購團隊舞弊的做法，才一步步走到今天。
看現在大賣場的兩股力量，做生鮮的永輝，在過去5、6年，能夠市值走高，跟其他大賣場的持續下降，形成一個剪刀差。
重要的原因也在於堅持生鮮自營，深耕供應鏈的人走出來了。通過聯營、平臺化方式發展的企業，其實錯失了發展黃金期。
現在，為什麼很多賣場的生鮮銷售佔比只有25%左右，永輝能做到45%左右佔比？因為做25%佔比的企業很多是通過生鮮聯營來導客流，生鮮業務本身不賺錢，銷售佔比太高的話就虧本了。因此，我覺得這裡面的核心是供應鏈的管理能力，這個能量已經出來了。
但是做得好的永輝，它的進銷差價率和實際毛利率的巨大差異，也恰恰反應了這種供應組織方式仍然沒有解決的大問題，就是損耗問題。
通過我們的數據，和反向看永輝的數據。包括呆蘿蔔，我相信它的數據，高瓴資本也看過，也驗證過C2B預定製消費的控損效率是極高的。
這是這個模式價值的第一點， 即預訂把損耗降下來。
這一模式的第二個價值點則是自提能把收入成本跑贏。
B2C（門店零售）到店的核心就是自提。到家對於高頻、低貨值的商品，我則一直持懷疑態度。不是說它不可行，它只是小眾市場。
因為真實的需求是需要通過用戶買單來驗證的。現在到家業務是燒錢、補貼，消費者當然用。但如果每單要收6、7元的配送費，有多少用戶能夠沉澱下來？
生鮮這個賽道是持久戰，是一項長跑，想要勝出，考驗的是耐力。
生鮮的複雜性，以及在市場上是高度競爭，長期博弈的，供需是平衡的。這種均衡狀態下面，不是說燒錢就可以打破均衡。
因此，我反而認為，重構供應鏈，創造價值，才可以重構新均衡。
商業觀察家：像自提這種C2B形態的預定製消費，讓生鮮消費呈現出明顯的計劃性特徵，會有多大用戶群空間？
張洪良：食行生鮮的數據，在用戶留存一塊，不說生鮮電商第一，TOP3是沒有問題的。
我們60個月（5年）的用戶留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以後，留存還在不斷翹尾。
所有即時性消費平臺，他們的月活用戶和日活用戶的對比，在8比1左右。背後的原因，我想有可能是用戶消費低頻，需要不停獲新客，或者不斷激活老用戶。
但如果到線下看，所有生鮮用戶一定是高頻復購、高留存的。這個生意就是做回頭客生意。不然，會有大量的獲客成本，算這個賬是算不過來的。
食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32萬，月活大概70萬左右。
這個數據的啟示是，計劃性消費是有市場的。
因為生鮮零售高頻，要求的就是便宜、便捷兩個維度。
這是搶佔用戶心智的核心。
便宜來自你的效率、供應鏈效率，能不能把損耗降下來。能不能把履約成本降下來。
而從生鮮的消費特徵來看，我們認為，即便在線下買菜這件事，也是計劃性主導的。
比如，雙職工家庭白天沒時間，晚上到賣場去買菜，買三天的菜，這是計劃性。
老年人去農貿市場買菜，並不只是為今天準備，而是為兩天準備。是一個類計劃性消費。
工薪家庭下班路上臨時買菜這件事，看似即時性，其實也是計劃性，因為我知道家裡沒菜了，要買菜做飯。這個已經在腦子裡形成習慣了。
所以從過去和當前的市場份額看，90%以上都是計劃性消費，只是線下門店購買行為和內心決策在時間上分離，讓很多人產生錯覺，以為這是即時性。
另外我們看人群行為的變化還可以得出結論。未成家的年輕人更多會選擇即時性消費，比如K歌、看電影、打球可以隨叫隨到、說走就走。但成家後的消費者則更傾向於計劃性消費，想想我們自己，成家後還能像以前那麼任性嗎？
我們不急於讓年輕人過早地學會計劃性消費，因為他們遲早都要成熟的。
商業觀察家：但到家業務正在培育消費者即時性消費習慣，讓消費者扔掉冰箱？
張洪良：從人性的角度來講，無序化肯定是很好的。要什麼有什麼，想到就送過來，當然是很舒適的。
但是，這件事背後有個約束，就是是否經濟。
不經濟，競爭力就會弱。
到家業務相比自提模型，在履約成本高6元的時候，對於30-40元買菜客單價來講，是致命的。
很多人說90後這代人，對價格不敏感。我說打住，我們70後，剛工作發工資時，我也沒什麼價格敏感性。人性進化是很慢的，90後成熟後也是會追求便宜、性價比。
對於越高頻的商品，會越關注價格。可能一開始不關注，但買買就關注了。
二
格局
商業觀察家：對於未來生鮮零售市場格局有何判斷？
張洪良：個人預判，在單個城市，最後自提（門店自提+到櫃自提）的份額會達到3成。菜市場退到30%左右份額。社區店+賣場佔3成，其他業態佔10%。
菜市場和社區門店，我認為未來會平分秋色。
對於菜市場，以前說菜市場髒亂差，但即便是一線城市上海，改造過的菜市場，現在的生意依然火爆。
社區生鮮店這個趨勢也是很明確的，但是它的發展進程，沒有大家想象得那麼順利。
菜市場與社區店，兩者有差異性。
說個小細節，菜市場是一個生態，由幾十家攤販來保證品項的豐富性、差異性。
菜市場許多攤販在下午4點鐘就售罄了。備的貨就滿足到4點鐘。所以模式上就是不賣隔夜菜（傳遞了新鮮）。
那麼，人們會因為買不到菜，下次不來菜市場嗎？
不會的。因為菜市場有很多攤販，這個攤位買不到，就到其他攤位去買。菜場這個場景不會流量缺失。
社區門店這塊則難度比較高，對於人流的吸引力和覆蓋度不如菜市場。因為單個經營主體沒有辦法放棄需求，如果在社區店，消費者買不到菜，對不起，下次就不來你這個店了。所以，必須保持產品的豐富性，到下午6點還要保證菜的豐富選擇。
菜市場的優勢未來會持續存在。當然對於年輕人來講，社區店會更便捷。所以，我認為這兩者會平分秋色。
商業觀察家：但是很多線下店當下的方向，都是要去搶菜場客流，要替代菜市場？
張洪良：搶不過。因為價格高，賣場價格都高於農貿市場。
北京市場可能是特例，賣場和菜市場賣價差不多。但其他所有城市，華東、華南、華中市場，我們都看過，農貿市場的價格都低於賣場。
賣場都存在多少年了，20多年了，到現在才多少市場份額。
商業觀察家：對於年內生鮮零售市場發展怎麼看？
張洪良：我們認為，今年，有幾個事情會見分曉。
第一、社區團購會見分曉。
從去年到今年，食行生鮮也做了8個月的社區團購。因為社區團購也是做預定、自提業務，跟我們相關，所以，我們要去試。
食行在蘇州招團長很容易，因為有品牌了，也有生鮮供應鏈優勢，招募團長很輕鬆，我們招了幾百個團長。
但做了後發現，社區團購有系統性BUG。
像我會混跡於團購群，在裡面聽到最多的聲音是這樣的：
1、今天發起團購賣魚，但團員會說我要買豆腐，結果沒有。社區團購每天一共才經營20-40個單品。
今天供應老豆腐，團員卻可能要嫩豆腐。昨天才團購了西瓜，消費者今天又問西瓜有嗎。還是沒有，因為團購需要不停換產品。
這裡面的問題是，消費者要買全，希望得到豐富選擇。社區團購滿足不了。
2、團員會問，你們有光明的低溫奶嗎？沒有。團員繼續問，食行生鮮總站明明有的，你們怎麼沒有呢，我就要買這個奶。
做社區團購，我們聽到的消費需求，都是頭部、TOP5的商品，都是在貨架上賣得最好的商品、品牌。
這些商品、品牌能走到頭部去，是因為品牌商在市場端投入了大量費用、精力在打造。這樣的頭部商品有什麼特徵呢？比如養樂多，養樂多給渠道的分潤只有11個點。現款現貨11個點，誰來都是這個條件。社區團購怎麼賣？
光明奶加返點，全部加進去，15個點，社區團購怎麼賣？
這個悖論是非常顯著的，消費者的需求和團長能賣的東西是背離的。因為團長要拿10個點加X的分潤。10個點打底，達到多少銷售再加多少個點。基本上在12-13個點的分潤。
這僅僅是末端的分潤。幹線物流和倉配等都沒算進來。
所以，社區團購這樣的履約成本是不支持高頻、頭部商品結構（售賣）的。
食行生鮮做了以後發現，除非把團長分潤價格降下去。不降，這個事情是玩不轉的。
商業觀察家：所以，社區團購最後就是剩者為王的遊戲？
張洪良：我的判斷是，社區團購會變化，最後會由原有網絡體系的人去收割。
因為把團長養活這件事，做全量是養不活的，做增量是養得活的。就是說，這個團長如果全職只為我服務，我養不活他。
只有哪些人能養活呢？菜鳥驛站自提點等的人員是能養活的，原有便利店分銷網絡體系是能養活的。
比如社區夫妻店，一天團購如果只賣500塊錢，沒有問題。店長（同時為團長）雖然通過團購業務一天只多拿50塊利潤，一個月只1500塊，但他也願意幹。
反正門店有門店的流量過來，豐巢會有人過來取貨。所以，團長有基礎收入，他本來就是開店的，或者管豐巢的，邊際成本很低。因此，每月如多800塊利潤，願意幹。
純做社區團購，做本地生鮮為主這件事情，現在一些既沒有生鮮供應鏈管理團隊和理念，也沒有經驗的企業，很多虧得一塌糊塗。
興盛優選則基於B2B業務基礎，及芙蓉興盛既有的門店分銷網絡，它在所有社區團購企業中，應該是最優的。但是，它的挑戰是門店差異非常大。
社區團購就是一個補充性業態。
商業觀察家：還有什麼會見分曉？
張洪良：前置倉今年會讓很多人看清方向。當某些大平臺出現危機以後，會出現新的思潮，市場會重新反思。
咱們來看一張圖，這是我對當前市場所有生鮮零售業態的理解。
零售業態的競爭最後都會落在兩個事上：成本效率之爭和用戶體驗之爭。
成本影響和差異最大的是兩塊：生鮮損耗和物流成本。倉儲成本其實大家都差不多，門店略高一點，可以不比較。
最影響物流的配送方式分為自提和到家，最影響生鮮損耗的購買方式分為預訂和即時。
我們把這兩類四個方式在成本軸排開，兩兩組合，就會出現四種生鮮零售業態：門店、預訂自提、前置倉到家和傳統電商到家。
這其中，成本最低的組合是預訂自提。這是成本的比較，我認為在成本效率之爭中，戰術級的競爭是贏不了戰略級的。
第二個緯度是比較用戶體驗。我們分析了最影響用戶感受層的五個緯度：價格是否便宜、能不能一站買齊、配送的準時性、品相的匹配度、收貨花費的精力。五個項目每個3分值，滿分15分，門店10分，預訂自提是13分，前置倉到家是10分，傳統電商到家都是9分。同樣是10分，門店和前置倉的成本結構出入很大。那盒馬是什麼，他們是門店和前置倉兩種業態的組合。
三
食行生鮮
商業觀察家：食行生鮮目前的業務覆蓋範圍如何？
張洪良：目前，主要覆蓋蘇州、上海、無錫三個城市。
生鮮零售最重要的一個特徵，我們認為是密度。密度是核心。
食行生鮮在蘇州市場的密度最高，在1100多個社區都有站點。上海市場目前則有1800個站點，但上海市場的覆蓋密度不如蘇州市場。
上海要做到蘇州市場的1000多個站點的密度量，也就是相當於要有3000-4000個社區站點，因為上海區域更大。
商業觀察家：用戶群畫像如何？
張洪良：最高比例是30-45歲之間的有孩家庭。55歲以上的客群，我們跟所有生鮮電商比，我們是最高的。
商業觀察家：食行生鮮目前經營多少個品項？
張洪良：自營品項控制在1萬個以內，現在是7000個。大生鮮範疇包括奶等，在2000個左右。葉菜100多種。
商業觀察家：經營這麼多品項，怎麼做出效率？
張洪良：生鮮供應鏈是內功，其實都是扣細節來做出效率。
比如，我們配單中心的人工費用，去年佔比降了2個點。這2個點是由幾十策略來實現的。小到貨架擺放位置，動線加個坡道板等。
庫存管理也是這樣，小到收貨標準、執行，和KPI設置、目標管理。
商業觀察家：生鮮都是直採嗎？
張洪良：生鮮不經過批發市場，沒有一顆菜來自批發市場。但做不到全部基地直採，田頭直採佔比30%左右，比如土豆等，但小品項肯定不行。
其餘是由一批供應商直接送貨到我們這。我們卸了一部分後，他們再進批發市場。
比如，上海青的供應商，晚上6點會出發。我們的系統則會預測數據，根據當天的展示位和流量，算賣到晚上12點，可能會賣到1萬份。這時，供應商6點出發的時候，會根據1萬份的包裝量，乘以1.05來發貨（多出來的是損耗的計算值）。發車的時候，系統鎖定了1萬份。
如果這個菜還是售罄、缺貨。我們系統就會給消費者推其他菜。末尾的那部分需求流失掉了。這樣才能保證按需採購。
肉類、魚類也是這麼配的。
商業觀察家：食行生鮮的倉配怎麼做的？
張洪良：目前，我們在蘇州構建了7萬平米的配送倉。物流則走自己的物流。
因為自己建物流比三方物流更便宜，效率也比三方物流高，無非就是買車。我們現在車隊超60%的車是自有的。30%的車是個體掛靠的，我們幫他辦通行、運營證。然後，統一系統、統一運營等。
商業觀察家：食行生鮮的毛利表現如何？
張洪良：最終結算的銷售毛利率在27%-28%間。綜合定價毛利率在32-33%區間，基地直採的定價毛利率在43%-45%之間。
商業觀察家：現在，食行生鮮的銷售情況如何？盈利模型是怎樣的？
張洪良：月銷7000萬元左右。蘇州市場開始盈利。但這個月銷水平放到上海去，是不盈利的，按我們的成本結構看，上海月銷要過億元才能盈利。
今年，我們會加快速度擴容上海市場，快速擴到盈利的利潤點。所以，我們最近會在上海大量簽約建站，還要準備開倉。
商業觀察家：食行生鮮客單價水平如何？
張洪良：客單價38-40元。同一城市的菜場客單價則在18-19元左右。
我們最高頻銷售的品項，還是圍繞5個品類。蔬菜豆菇、水果、海鮮水產、牛奶烘焙、肉蛋禽。其中，四個非標品，一個標準品。這五類是餐桌上吃得最多的東西。
2017年，我們也曾希望做高客單價，設定了一個免郵門檻，客單價從當時30元，一下就漲到53元。但是在客單價上漲的背面，我們卻看到用戶流失。消費頻次、粘性、復購都會下滑。
所以，現在我們沒有設置免郵門檻，用戶即使購買了棵蔥，我們也會送。其實這也給所有到家業務設定了一個標準，到家想要贏得客戶的信任和適用場景，就是哪怕只是一棵蔥，也得送。
當下中國生鮮市場不缺模式，缺供應鏈。
不缺思維，缺細節執行。
不缺想象空間，缺消費者洞察。
《商業觀察家》將舉行2019年（第二屆）中國生鮮零售大會，探討生鮮零售破局之道，以期促進生鮮業界學習、交流、合作與融合發展。
本屆大會將關注熟食業務構建、供應鏈協同融合、自有品牌打造、會員制經營方向，以及最後一公里解決方案。
大會名稱：商業觀察家2019年（第二屆）中國生鮮零售大會
大會主題：破局
大會時間：2019年9月18-19日
大會地點：上海寶華萬豪酒店
1、大會門票：1680元（含大會入場門票、資料費、門店考察。不含餐飲，交通、食宿自理）
2、含餐票：2380元（含五星級酒店2頓自助午餐＋1頓自助晚餐，含大會入場門票、資料費、門店考察。交通、住宿自理）
3、團購票：3920元（4人成團。3920元為4張門票價格。含大會入場門票、資料費、門店考察。交通、食宿自理）
4、參加過《商業觀察家》過往主辦的新零售峰會、生鮮零售大會、便利店大會、新零售遊學等過往任何一屆會議或遊學活動的老會員（以企業為單位），即可享受門票“8折老友價”（餐飲不包含在內）。商業觀察家也可代與會者預訂酒店住宿，住宿協議價具體詳詢《商業觀察家》工作人員。
5、此次發佈大會日程安排及擬邀嘉賓尚未最終確定，未來可能因嘉賓檔期等不可抗力原因，存在調整。但，大會規模、嘉賓規格及議題分享、交流的專業水準會有保證，具體質量可參考《商業觀察家》過往會議論壇。
6、參會聯繫：010-67397293
13691528689（同微信號）
13699216090（同微信號）
招商合作：13699216090（同微信號）
*本活動最終解釋權在商業觀察家
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