1908年，波士頓大學教授弗蘭克·帕森斯（Frank Parsons）首次提出了職業指導理論。100多年過去了，職業生涯管理已經發生了翻天覆地的變化。最明顯的是：職業生涯的管理已經由組織管理轉向個人負責。而變化背後最根本的原因之一，就是工作本身的改變。凱文·凱利曾預言：未來世界部分工作將要被機器人所替代。這意味著現在人人羨慕的工作，過幾年可能就不存在了；那些所謂的朝陽產業，也可能是曇花一現。未來的工作會有哪些變化？面對這種情況，管理者需要怎樣調整？我們應該如何規劃自己的職業生涯？
《未來的工作》（Lead the work）一書針對這些問題，分析了傳統僱員社會即將消失的趨勢，提出了領導者不僅需要管理員工，還必須引領工作。作者從公司組織和管理者的角度給出了引領工作的決策框架，用三個基本要素——工作任務、組織結構和回報方式來定位工作方式和指導決策。未來職場的變化將徹底改變HR行業的方方面面，HR管理系統需要重構。《哈佛商業評論》中文版採訪了該書的作者之一，韋萊韜悅人才與獎酬業務全球投資委員會董事總經理瑞文·傑蘇薩森（Ravin Jesuthasan），就“未來的工作”這一主題進行了探討。
傳統僱傭社會已逝
HBR中文版：你寫這本書的原因是什麼？
瑞文·傑蘇薩森：4年前，有個客戶找到我，說他們的商業模式正在發生變化。那是一家以世界級服務聞名的金融公司。客戶在網點或打電話給呼叫中心，都能夠獲得頂級服務。但公司未來的發展將基於數字技術。這種情況下，如何將公司、合作伙伴以及未來的P2P金融信用與客戶群接合？他們該如何建立新的能力？要收購一家金融科技公司嗎？還是僱用從來沒用過的人才，比如數字人才？
韋萊韜悅給出的建議是，把工作拆解。將核心開發工作交給人才平臺，比如Upwork、Top coder。將系統遷移工作交給第三方，將項目管理交給世界頂級的項目經理，因為他們瞭解技術的遷移與實施。這些超出僱傭關係的思考方式，讓工作完成的更快、更好、更便宜。
這個例子讓我們意識到，工作本身發生了改變，為工作提供的資源和選擇太多了。如果公司想用合理的價格獲得最佳的選擇，我們不能再僅僅關注工作本身了，傳統的僱傭社會結束了。
HBR中文版：傳統僱傭社會結束有哪些標誌性的事件？
瑞文·傑蘇薩森：我不認為哪個單獨的事件導致了新僱傭時代的到來，它其實是一個持續性的過程。回顧幾次工業革命，第二次工業革命給了我們現在認知的工作，工作使人們聚集在一起，人們按照一定的步驟完成工作，比如生產製造流程。而且這是最便宜的方式。
在第三次工業革命中，一些企業，比如耐克，開始拆解工作的流程。將設計、市場營銷與製造、物流分離，開始採用外包的方式。公司開始意識到，自己不必完成全價值鏈中所有的工作。可以將部分工作拆解出去，用更佳或更便宜的方式完成。
今天，隨著優步化（Uberization，指起源於優步出租車服務的商業模式。把現有工作與服務轉化為分離的任務，按照需求設計任務），公司進一步發現，用工作（job）的方式完成任務（work），不一定永遠是對的。對於很多類型的任務，用職業的方式完成不是最佳選擇。一份工作成本太高、風險太大、無法提供實用的技能。所以需要些別的方法，也許是用平臺上的人才、自動化、尤其是機器人。
新僱傭時代來臨
HBR中文版：在隨之而來的新僱傭時代，組織會變得更鬆散？
瑞文·傑蘇薩森：我不會用鬆散這個詞。它不是一個傳統的組織，更像是任務的生態系統，沒有傳統組織的邊界、管理層與員工間沒有正式的關係。這個生態系統由來自不同地方的人組成，共同完成任務。
HBR中文版：這些變化給HR管理帶來哪些新的挑戰?
瑞文·傑蘇薩森：HR管理需要轉變思維模式，更好地拆解工作，發掘工作中人的不可替代性，然後提升人的工作價值。以前HR最重要的工作是管理好僱傭關係，做好薪酬、員工關係和人才儲備。是用人才去匹配業務需求。現在HR需要更懂得工作如何組合，某些工作選擇哪種模式完成。到底是用員工、使用外部的人才，用外包的方式，還是選擇其他方式。
而管理者要思考的不僅是“全職工作還是其他工作方式”二選一的問題，更重要的是如何“用最佳方式實現各種工作要素的創造性組合以實現企業目標”的問題。
至於怎麼選擇，就需要考慮速度、成本、風險三個要素。首先，企業是否已經具備應對快速提升與變化的能力；其次，隨著人力成本的不斷提升，人才結構和成本也是企業需要思考的；最後，如何更好地平衡風險，在更快提升能力的同時，將風險可控。HR需要有更具前瞻性的思維，才能配合企業去做更多的轉型和改變。
HBR中文版：具體到招聘和任用外部人才，HR工作應該如何調整？
瑞文·傑蘇薩森：在招聘環節，HR往往遵循一定流程。他們最需要培養的一項技能是，不要想是為某一職位找到合適的員工，而是分析該職位，區分出其中的常規工作與非常規的部分、區分關係型（relationship）與交易型（transactional）的部分。然後把所有常規工作交給機器完成，非常規工作組成一個職位的工作內容，讓某些擅長同理心、關係管理、創新的人來完成。HR需要思考，通過拆解工作的方法完成工作，是否取得了最佳的效果。
培養持續被需要的技能
HBR中文版：當員工存在被機器替代的可能時，公司還應該繼續在他們身上進行投入嗎？
瑞文·傑蘇薩森：這又回到了價值主張的概念。我認為HR需要繼續投資員工，但投資與回報的方式已經大不同了。員工安全感不再來自退休前持續有收入，而是確保他們會持續被僱用。現在對員工的投資不僅僅是希望他們在一年或幾年後做出貢獻。更是要確保，他們在這裡學到的技能可以用到下一份工作中。所以，就算有人決定離開公司，還會有人加入公司，因為他們知道這家公司會善待他們，就算這裡的工作不再合適，他們也準備好為別人工作了。
HBR中文版：用這種方式提高員工的敬業度？
瑞文·傑蘇薩森：是的。現在你要跟員工說的是，我不能保證給你一份退休計劃，也不能保證你的這份工作能再幹30年。但我能確保你的技能會持續被需要、你會始終與商業世界密切相關，你會有新的機會。
HBR中文版：所以從好學校畢業、找到一份能長期從事的好工作，這種方式行不通了嗎？
瑞文·傑蘇薩森：這是這個社會所面臨的最大挑戰。我們的心態必須改變。孩子們應當意識到全職穩定工作既毫無意義又毫無必要。因為不再是學習——工作——退休，而是學習——工作——學習成為循環。原來30年一變的工作會變為5或10年一變。而且需要去相近的其他領域再培訓。即使機器人進入了新聞業，他也無法將多個採訪對象的不同話題融在一起，寫出高質量、引人入勝的故事情節。所以，我們如何在機器承擔基礎工作的前提下，更好的發揮人的技能，這才是關鍵。
HBR中文版：這意味著教育應該有所改變？
瑞文·傑蘇薩森：毫無疑問。教育系統不得不做出巨大改變。現階段，我們花費很多時間教孩子們掌握技巧型技能，而非如何學習。他們需要掌握的是持續學習的能力。大學畢業並不意味著學習結束了。在未來，除非持續學習，否則賺錢的能力會漸漸消失。這是一個很大的變化。
我與牛津大學等學校合作，他們的學生都非常聰明。但訣竅是，教他們如何學習、教他們真正的人類技能，並使用Lynda.com（世界最大在線教育資源平臺，由linkedin擁有）等機制。通過在線教育平臺的技能培訓，任何人都可以學習成為安卓程序員。我們的孩子不再需要為了成為數據科學家而進入好大學。他們需要學習如何開發真正的人類技能，比如創新、寫作，帶感情地溝通等等。
未來工作與機器人
HBR中文版：你書中提到了許多技術手段，機器會是人類的巨大威脅嗎？
瑞文·傑蘇薩森：短期來看，自動化會造成很多破壞。但就像我之前提到的，自動化只會影響任務中的部分工作，而非整個任務。但對出租車司機來說，駕駛汽車就是他們的全部任務，所以無人駕駛汽車會取代司機。但是，自動化也會創造一系列全新的工作，比如指導無人駕駛汽車進行學習的工作，負責改造基礎設施的工作（無人駕駛汽車與信號燈、GPS、高速公路系統的連接匹配）等等，使汽車不僅僅是關於駕駛、更關於高效智慧的聯動。對於社會來說，最大的挑戰是，如何對那些失去工作的司機進行再培訓。開車的人擅長的其他工作是什麼？如何把他們的長處遷移到新的工作種類中？
HBR中文版：某些公司已經開始利用大數據+人工智能管理人才，甚至對員工離職進行預測。這些會是未來人才管理的趨勢嗎？他們將扮演怎樣的角色？
瑞文·傑蘇薩森：我認為這類機器學習和數據分析的洞察非常有用。在這之前，預估分析沒有科學依據，管理人員不知道誰會辭職。他們不知道“辭職的徵兆”是什麼，無法發現員工正在脫離組織等等。面對高流動性的員工，管理人員仍然需要管理員工關係、保持同理心、領導力風格等等。技術手段給出的“警告”會讓管理人員做出更好的決定，在信息的基礎上運用人類智慧。比如說，提供定製的輪崗機會，而非標準的輪崗項目。
HBR中文版: 我猜員工不喜歡這種技術，有人會希望自己想離職的心思被領導知道嗎？
瑞文·傑蘇薩森：作為員工，你希望全身心的投入工作，儘可能貢獻力量。當然，如果你為更好的選擇跳槽，你可能不會喜歡這類技術。但如果你跳槽的原因是團隊不好、上司不理解、或是薪資不滿意等等，這些事情需要公司做改進。通過運用這些技術，公司可以確保自己沒有把員工往外“推”。員工因為更好的選擇離職，這很正常。但他們為公司服務時，公司要為他們的成功提供一切支持，讓他們覺得自己是有價值的。特別是對年輕一代來說，他們需要更多的認可與關注。如果我有這些新技術，我能更專注於不同員工的需求。
HBR中文版: 你認為有哪些企業在這些方面表現優異？
瑞文·傑蘇薩森：一般來說，高科技行業表現更好。因為他們習慣於在短時間內應對大量的改變，HR習慣於不再把員工當作完成任務的唯一選擇，他們熟悉自動化、代理機構以及其他類型的工作方式。
HBR中文版: 你對中國公司的瞭解如何？新僱傭關係轉變對中國企業有哪些特殊性？
瑞文·傑蘇薩森：我認為這對中國企業沒什麼不同。他們想要更好、更快地完成任務，想要持續創新，這跟美國公司沒什麼區別。我也不認為中國企業的選擇會受限。與世界其他地方一樣，中國的資源和選擇也很多。以機器人為例，全球35%的機器人模式來自中國。所以在這方面，中國的投資速度不比其他國家慢。
廖琦菁 |文 李全偉｜編輯
廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2017年7月《超職場時代的崛起》。
《哈佛商業評論·人才管理》
編輯｜廖琦菁[email protected]
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