文|吳俊宇
當代管理學大師克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出過一個名為“習慣性防衛”的理論：
企業容易產生惰性，組織成員容易單向地保護自己和組織成員免受傷害而建立的一種防衛機制，這種防衛機制是可讓組織成員在不知如何探詢組織“既存現況”下靈活應對。
在“習慣性防衛”下，企業面對已到的變革往往缺乏應對，甚至選擇做“鴕鳥”。
神州數碼和它的夥伴華為，都不是這種“鴕鳥”型企業。
在數字化轉型的大時代裡，他們秉承一貫的“變革者”作風，努力成為數字世界的“使能者”。
神州數碼這幾年在雲上的變革持續而堅定，它選擇了傳統ICT到雲的變革之路，和華為等合作伙伴共同組成了雲轉型的軍團，面對時代劇變。
華為和神州數碼之間的關係，或許就像詩人舒婷在《致橡樹》中所寫的橡樹和木棉之間的關係——比肩而立，各自獨立又共同渡過。
一
以云為馬，神州數碼“在路上”
對神州數碼來說，2018年又是個收成之年——全年營業收入達到818.58億元，同比增長31.57%。顯而易見，神州數碼依舊是國內IT分銷領域的龍頭。
神州數碼集團副總裁、華為SBU總經理韓智敏是個老IT人，擁有20多年的IT分銷和政企市場經驗。
他在1997年畢業加入聯想，此後又經歷了在惠普中國、英國電信的工作和自己創業，兜兜轉轉一大圈又回到神州數碼，原因就在於韓智敏有著自己的某種判斷——在中國ICT企業的工作氛圍之中，能做出不凡的事業。
如今，數字化浪潮已經席捲而來。僅從ICT產業這個“切面”來看，神州數碼也同樣正在面臨全面“雲化”升級。
過去神州數碼一直幫助華為這類ICT巨頭賣盒子、賣硬件，但ICT巨頭們今天正在逐漸轉型為賣雲、賣服務的廠商。神州數碼在其中的角色也同樣在發生改變。
面對雲時代的來臨，神州數碼已提前展開佈局，從2017年就提出了向雲的戰略轉型。
今年5月7日，第二屆數字中國建設峰會之後，神州數碼集團董事長兼總裁郭為把20餘名高管拉到了福建古田，學習革命精神和經典理論，召開了一場神州數碼的“古田會議”。
這是神州數碼高管的一次“黨課”，目的在於在轉型期堅定信念、統一思想。
面向未來，神州數碼希望自己能夠成為“雲虛擬運營服務及數字化方案提供商”，實現從IT產品設備分銷、IT技術服務到輸出全棧雲服務和數字化解決方案能力的轉身。
身為“全棧式雲服務提供商”，神州數碼的業務範圍愈加廣闊了。
在雲虛擬運營服務方面，神州數碼以高級合作伙伴的身份對接國內外主流的雲服務、AI/IoT及大數據廠商，提供雲計算及數字化相關資源和產品，幫助客戶一站式的完成各類雲資源對接，並在兼顧成本、適用性和拓展性的同時做出更優選擇。
同時，基於多雲平臺和混合雲架構的服務能力，提供包括諮詢、遷移、運維、部署等一系列專業MSP服務，幫助客戶實時監控、控制風險、優化成本，並實現所有云資源的一站式管理。
在數字化解決方案方面，神州數碼則為包括零售、快消、汽車等行業世界五百強企業在內的廣大客戶提供以物聯網、大數據、人工智能、混合現實等數十類數字化應用解決方案，並逐步完成了重點行業解決方案產品化。
從2018年年報來看，神州數碼雲計算業務增長亮眼，收入達5.81億元。但5.81億到100億畢竟還有“跬步千里”的距離。
今年4月郭為在接受媒體採訪時表示：
當雲計算收入達到100億元時，神州數碼才稱得上是轉型成功。
二
獨特的“大華為”
雲時代，華為這樣的ICT廠商正在尋求變革。作為華為合作伙伴的神州數碼也處在變革新時期。雙方的合作新高度正是基於這個基礎。
2016年年底，郭為率神州數碼高管團隊與時任華為輪值CEO的徐直軍舉行會晤，並簽署戰略合作協議。
2年後的2018年3月，神州數碼正式啟動了“大華為”戰略，將分散在不同業務板塊的華為業務進行整合，成立華為業務群，以期真正實現“力出一孔”。
這是神州數碼一次重大業務和組織變革。韓智敏因此成了華為業務群總經理。
韓智敏提到，在“大華為”戰略實施之前，神州數碼的華為業務散落在神州控股（00861.HK）、神州信息 （000555.SZ）、神州數碼集團（000034.SZ）三家上市公司的不同業務板塊。而神州數碼集團內部的華為業務，也分成了消費業務單元和企業業務單元。
不同業務形態散落在不同的業務單元裡由不同人操盤。“可能一天有五撥人拿著神州數碼的工牌去和華為同一個團隊談事情”。
這種情況下，資源和能力無法整合和打通。簡單意義上的“合作”已經無法滿足華為業務發展的需要。
用華為中國生態夥伴大會2019上的話術來說，要從“生態合作”走向“生態協同”。
神州數碼“大華為”戰略的落地，足足花了2年時間進行內部協調。
韓智敏的評價是，神州數碼這樣一個傳統IT企業轉型需要時間。思想意識很重要，思想意識變化，才能傳導到習慣、實踐和行動的變化。在他看來，從思想意識到能力輸出需要過程。
這種變革，特別是組織架構的變革，是一把手工程。其中需要協調利益關係、人際關係乃至財務方面的合規審計等各方面問題。
郭為是“大華為”戰略的最終的“拍板者”。
當時華為業務群成立時，郭為曾表示：在與華為的合作過程中，我們充分認識到這件事情對神州數碼的重要性，與華為的合作不僅僅是在業務層面、戰略層面，可能也會在文化層面上產生很大的反響。
如今，在“大華為”戰略的牽引下，神州數碼形成了統一的前中後臺。
前臺負責銷售，中臺負責管理運營服務，後臺負責人財物資源， 中臺運營水平、管理水平、能力建設水平是打通的，真正實現了“力出一孔”。
三
軍團生態與互為生態
今年3月21日，華為企業BG中國區總裁蔡英華在生態夥伴大會2019上的演講中提到了三種數字化轉型的生態：
分別是企鵝型生態、遊俠型生態，以及軍團型生態。
所謂“企鵝型”生態，是一種抱團取暖的生態，其中的個體非常弱小，被動組織起來形成團隊，應對外來變化。
所謂“遊俠型”生態，是一種單兵作戰能力極強，但往往基於某一個項目或目標形成短期合作機制，追求的是“一擊得手”。
所謂“軍團型”生態，是華為所追求的生態。
生態中有著完整的組織系統、指揮系統、後勤系統等，能夠在統一協調下，確保各成員行動一致、目標一致，應對不同戰場環境並追求整體利益的最大化，具備高度協同和應變能力。
2018年，華為企業BG中國區有兩家合作伙伴銷售業績超過100億元，其中一家就是神州數碼。
可以說，神州數碼是華為企業BG這個“軍團型”生態中最堅實的合作伙伴之一。
從2016年神州數碼與華為戰略合作以來，雙方就開始整體戰略對接。神州數碼與華為在業務體系上已經有了越來越多的戰略協作。
在神州數碼看來，與華為的深度合作，是“互為生態”。
此前，郭為在華為生態夥伴大會的演講中談到：
我們不僅僅是建立在華為這個生態體系裡邊，我們各自也會有自己的生態，使相互的生態融為一體，共同實現生態體系的擴張，這是一個生態創新的過程。我們會將自己的技術和華為有機整合在一起，這就是我們未來與華為共同發展的基礎。正是因為有技術上的結合和價值上的互補，互為生態，才能使我們走得更遠。
基於對“互為生態”的認同，神州數碼與華為的合作正在從傳統的代理業務走向更廣闊的天地，不僅有傳統ICT，還進入了消費領域、金融領域、智慧城市領域、雲計算領域……也在一起走向世界。
神州數碼與華為的合作是真正意義上“全方位、全生態”的。而“大華為”戰略提出一年多以來，有大量實際落地的項目。
在智慧醫療領域，神州控股旗下的神州醫療與華為雲、飛利浦聯合推出了“神飛雲”，正在為客戶提供業界最具臨床深度的影像雲解決方案。
在智慧物流領域，神州控股旗下的神州科捷則是在為華為生態提供電商、IT、物流、維修等多個細分板塊的服務，打造全鏈條的IT產品。
在智慧農業領域，神州信息在土地流轉、農業社會化服務、農村電商等領域聯合華為共同為地方政府提供智慧農村整體解決方案，搭建基於農業產業的物聯網場景。
在解決方案方面，神州數碼已聯手華為和生態夥伴共同打造諸多行業解決方案，成為華為近800家合作ISV、超過900個場景化的聯合解決方案中的重要組成部分。
在雲計算方面，神州數碼已建立起華為雲使能體系，可以依託華為雲平臺和自身雲管技術，提供包括公有云、混合雲、私有云、行業雲在內的雲業務綜合解決方案。
這種戰略協同在業務、文化上也有了碰撞與融合。
華為正和合作夥伴組成戰鬥力最強的“狼群”。
華為企業BG中國區員工幾乎每週都要來到神州數碼，尤其是季度末或年底結算時，華為會派4、5個人通宵駐場。
雙方在大辦公室裡聯合辦公，遇見什麼問題就解決什麼問題。而為了這些“華為人”進出辦公、用餐方便，神州數碼甚至為他們辦起了的“臨時員工卡”。
而韓智敏也一直在團隊內提倡學習華為的狼性文化。在他看來，神州數碼華為SBU可能是全公司勞動強度最大，加班最多的部門。
韓智敏自己也是“首當其衝”——每天不是去華為開會，就是在去華為開會的路上。
他翻了翻自己的鬢角開玩笑說，“我們受到了華為的感染，我做華為業務之前沒有白頭髮，這幾年白了不少。因為狼性驅動了我們。”
後記
十幾年前，韓智敏在一次組織變革管理培訓時，經歷過這樣一個考題：
三分鐘時間內，讓每個人做一些自己個人狀態的變化。
當時有人解開一顆釦子，脫掉一件衣服，把手裡的筆記本放在桌上。大家想到的變化都是“減少”，而不是從桌子上拿起物品，通過“獲取”來讓自己發生變化。
韓智敏提到了這樣一個觀點：
關於變革，不管是業務變革，組織架構人員調整的變革，還是業務轉型，人們往往想到的是離開原來的工作崗位，離開原來的舒適區會失去什麼。卻往往忽略掉他們在新的工作中會進入的新行業、新領域，面臨的新機遇、新挑戰，學習到的新知識，提升的新能力。
顯而易見，神州數碼今天在雲轉型和“大華為”戰略落地過程中，得到的更多。
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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度
作者系獨立撰稿人，微信號852405518
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