'去年淨賺16億，今一季度又賺3億。森馬憑啥能夠成為服飾\'利潤王\''
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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1951年邱光和出生在溫州的甌海縣，因為家裡窮，邱光和14歲就輟學在家下田幹活兒了。16歲應召入伍，4年之後退伍，並回老家做了人民公戶的半脫產幹部。
當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
對於電器邱光和心灰意冷，於是決定轉行。那些合作商也追隨邱光和一起轉行，他們說“跟著邱老闆，有肉吃”。很樸實的願望，而事實是，邱光和沒有辜負他們的信任。
1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
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當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
對於電器邱光和心灰意冷，於是決定轉行。那些合作商也追隨邱光和一起轉行，他們說“跟著邱老闆，有肉吃”。很樸實的願望，而事實是，邱光和沒有辜負他們的信任。
1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
20多年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
快速掘金“森馬模式”，如今在行業中已不算稀奇，事實上就是一種輕資產品牌運營模式。
眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
對於電器邱光和心灰意冷，於是決定轉行。那些合作商也追隨邱光和一起轉行，他們說“跟著邱老闆，有肉吃”。很樸實的願望，而事實是，邱光和沒有辜負他們的信任。
1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
20多年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
快速掘金“森馬模式”，如今在行業中已不算稀奇，事實上就是一種輕資產品牌運營模式。
眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
相比之下，與森馬採用輕資產品牌運營模式的同類型服裝企業，如森馬、搜於特、美邦服飾等，他們均不設生產環節，企業資產和管理能力側重於產品設計、品牌管理、以及營銷領域上，與杉杉等製作型重資產模式不同，他們的營收更依賴於渠道建設，走的是“虛擬化”發展模式。
邱光和的成功祕訣
邱光和從一個服裝業的門外漢，打造了服裝帝國，很多人做了一輩子服裝，也沒做到這個水平。不禁納悶：邱光和是如何做到的？他有什麼成功的祕訣。在曾經接受媒體採訪時，邱光和透露了兩個“借力”。
首先，借外力盤市場。森馬開始就把耗費資金和精力大的生產和銷售外包，借力於外部專業的合作伙伴，幫自己企業去完成這些環節。在銷售上，森馬採用特許經營，借眾多代理商之力開拓了銷售渠道。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼和你合作？”邱光和強調說。
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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1951年邱光和出生在溫州的甌海縣，因為家裡窮，邱光和14歲就輟學在家下田幹活兒了。16歲應召入伍，4年之後退伍，並回老家做了人民公戶的半脫產幹部。
當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
對於電器邱光和心灰意冷，於是決定轉行。那些合作商也追隨邱光和一起轉行，他們說“跟著邱老闆，有肉吃”。很樸實的願望，而事實是，邱光和沒有辜負他們的信任。
1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
20多年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
快速掘金“森馬模式”，如今在行業中已不算稀奇，事實上就是一種輕資產品牌運營模式。
眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
相比之下，與森馬採用輕資產品牌運營模式的同類型服裝企業，如森馬、搜於特、美邦服飾等，他們均不設生產環節，企業資產和管理能力側重於產品設計、品牌管理、以及營銷領域上，與杉杉等製作型重資產模式不同，他們的營收更依賴於渠道建設，走的是“虛擬化”發展模式。
邱光和的成功祕訣
邱光和從一個服裝業的門外漢，打造了服裝帝國，很多人做了一輩子服裝，也沒做到這個水平。不禁納悶：邱光和是如何做到的？他有什麼成功的祕訣。在曾經接受媒體採訪時，邱光和透露了兩個“借力”。
首先，借外力盤市場。森馬開始就把耗費資金和精力大的生產和銷售外包，借力於外部專業的合作伙伴，幫自己企業去完成這些環節。在銷售上，森馬採用特許經營，借眾多代理商之力開拓了銷售渠道。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼和你合作？”邱光和強調說。
其次，借內力養團隊。團隊對於任何一個公司的重要性是不言而喻的，因為老闆能力再大，你的時間和精力都是有限，你不可能做所有的事情，所以要考慮如何讓團隊幫你實現你想要的結果。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼跟著你幹。其實以上兩點內在是想通的，都是通過分錢制度、合作讓利，讓別人死心塌地跟著你幹，這樣你的企業才能做大。但是很多老闆想不明白這一點，所以企業做不大。”邱光和如是說。
後記：
任何人的成功不是偶然的，從創業初始就重視團隊建設，隨著公司的發展，邱光和更是重視企業管理以及員工激勵制度的打造。因為他深知一個人的能力是有限的，必須把員工的能力真正激發出來，才能把企業做大。
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
對於電器邱光和心灰意冷，於是決定轉行。那些合作商也追隨邱光和一起轉行，他們說“跟著邱老闆，有肉吃”。很樸實的願望，而事實是，邱光和沒有辜負他們的信任。
1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
20多年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
快速掘金“森馬模式”，如今在行業中已不算稀奇，事實上就是一種輕資產品牌運營模式。
眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
相比之下，與森馬採用輕資產品牌運營模式的同類型服裝企業，如森馬、搜於特、美邦服飾等，他們均不設生產環節，企業資產和管理能力側重於產品設計、品牌管理、以及營銷領域上，與杉杉等製作型重資產模式不同，他們的營收更依賴於渠道建設，走的是“虛擬化”發展模式。
邱光和的成功祕訣
邱光和從一個服裝業的門外漢，打造了服裝帝國，很多人做了一輩子服裝，也沒做到這個水平。不禁納悶：邱光和是如何做到的？他有什麼成功的祕訣。在曾經接受媒體採訪時，邱光和透露了兩個“借力”。
首先，借外力盤市場。森馬開始就把耗費資金和精力大的生產和銷售外包，借力於外部專業的合作伙伴，幫自己企業去完成這些環節。在銷售上，森馬採用特許經營，借眾多代理商之力開拓了銷售渠道。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼和你合作？”邱光和強調說。
其次，借內力養團隊。團隊對於任何一個公司的重要性是不言而喻的，因為老闆能力再大，你的時間和精力都是有限，你不可能做所有的事情，所以要考慮如何讓團隊幫你實現你想要的結果。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼跟著你幹。其實以上兩點內在是想通的，都是通過分錢制度、合作讓利，讓別人死心塌地跟著你幹，這樣你的企業才能做大。但是很多老闆想不明白這一點，所以企業做不大。”邱光和如是說。
後記：
任何人的成功不是偶然的，從創業初始就重視團隊建設，隨著公司的發展，邱光和更是重視企業管理以及員工激勵制度的打造。因為他深知一個人的能力是有限的，必須把員工的能力真正激發出來，才能把企業做大。
現如今很多中小企業做不大，很大程度上的原因就是老闆充當了公司的“救火隊員”，陷入公司的日常瑣事難以自拔，根本無暇顧及公司發展的戰略發展，又如何將公司做大呢？
今日粉絲福利：筆者九年管理經驗，整理了《企業管理資料包》送給你。筆者致力於打造企業的激勵制度建設，著重解決招人難、留人難、員工積極性、股權激勵的問題，最終實現公司業績增長、老闆解放的目的。資料包部分目錄如下：
在中國休閒裝行業的史，有一個被稱作改變了中國休閒裝行業格局的品牌不得不提，它就是森馬。
溫州的森馬，沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，當大家都喊難的時候，森馬服飾去年淨賺16.94億，今年一季度又賺了3.47億。在國內服飾界，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！邱光和家族的森馬憑啥成為溫州服飾“利潤王”？但其實，你知道嗎？邱光和這個服裝巨頭，開始並不是做服裝的。
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當時每月的工資只有40元，依然改變不了家裡窮苦的境遇，於是在31歲那年，邱光和選擇了創業，創辦了甌海家用電器公司，成為愛國者的華東區經銷商，後來又成為愛國者的代工商。愛國者音響的模具就是就是邱光和開發的。
在鼎盛時期，邱光和的家用電器公司年營業收入能達到1億元，在溫州有80多家合作商的銷售網點，而且邱光和與這些合作商都建立了非常好的合作關係。不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
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1996年，邱光和創辦了森馬，在創辦開始，邱光和就順應市場潮流，摒棄了自己生產、自己配貨的傳統服裝產業模式，而是採取輕資產運營：把生產外包，專注於服裝設計、品牌宣傳和渠道拓展。
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20多年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
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眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
相比之下，與森馬採用輕資產品牌運營模式的同類型服裝企業，如森馬、搜於特、美邦服飾等，他們均不設生產環節，企業資產和管理能力側重於產品設計、品牌管理、以及營銷領域上，與杉杉等製作型重資產模式不同，他們的營收更依賴於渠道建設，走的是“虛擬化”發展模式。
邱光和的成功祕訣
邱光和從一個服裝業的門外漢，打造了服裝帝國，很多人做了一輩子服裝，也沒做到這個水平。不禁納悶：邱光和是如何做到的？他有什麼成功的祕訣。在曾經接受媒體採訪時，邱光和透露了兩個“借力”。
首先，借外力盤市場。森馬開始就把耗費資金和精力大的生產和銷售外包，借力於外部專業的合作伙伴，幫自己企業去完成這些環節。在銷售上，森馬採用特許經營，借眾多代理商之力開拓了銷售渠道。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼和你合作？”邱光和強調說。
其次，借內力養團隊。團隊對於任何一個公司的重要性是不言而喻的，因為老闆能力再大，你的時間和精力都是有限，你不可能做所有的事情，所以要考慮如何讓團隊幫你實現你想要的結果。“但是有一點必須強調，利益一定要給到位，要不人家憑什麼跟著你幹。其實以上兩點內在是想通的，都是通過分錢制度、合作讓利，讓別人死心塌地跟著你幹，這樣你的企業才能做大。但是很多老闆想不明白這一點，所以企業做不大。”邱光和如是說。
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現如今很多中小企業做不大，很大程度上的原因就是老闆充當了公司的“救火隊員”，陷入公司的日常瑣事難以自拔，根本無暇顧及公司發展的戰略發展，又如何將公司做大呢？
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