'柳傳志的聯想和任正非的華為為何越差越遠？'

華為和聯想，都過了而立之年。

2017年，華為2全年銷售收入預計約6000億元；2017財年，聯想全年營收2767億元。而利潤的差距，更是在10倍之上。

回到兩者創業的原點，最初幾年，聯想的營收，甚至一度達到華為的17倍，其風頭遠遠蓋過了華為。

三十多年間，任正非和柳傳志、聯想和華為如何上下輪轉，重換位次的。

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1

起步：聯想=17個華為

1984年，改革開放還處於起步階段，有些人一直在左右觀望，四處打探，有些人摩拳擦掌，躍躍欲試，那些天生“不安分”的人出手了。

當時一位剛入不惑之年的中年人，帶領著其他10位技術人員，懷揣著20萬元的人民幣，在北京創辦了一家公司。這位中年人是柳傳志，他創辦的公司就是後來的聯想。

3年後，在深圳，和柳傳志同齡的任正非，也在深圳註冊了一家公司，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理。

到今天，華為發展的勢頭一如既往的迅猛，而聯想的發展卻露出“朽朽老態”。

根據數據顯示，在2016年聯想銷售收入為2969億元，華為銷售收入為5216億元，將近聯想的2倍。而當年的淨利潤，聯想為37億元，華為為271億，足足是聯想的8倍之多。

而在1992年的時候，聯想的營業收入是17.67億元，風光一時無兩。而華為當時僅有1億元的銷售額，還在苦心在謀劃著如何活下去。

現在華為則一騎絕塵，把聯想甩在了身後。

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2

轉折：技、貿之爭

在兩家公司剛成立的時候，面臨的問題都是生存。

“當時實在是不知道要幹什麼好了，所以能幹什麼就先幹著，哪怕掙點兒錢發工資也好。”柳傳志後來回憶公司剛成立時的茫然說到。柳傳志的迷茫，直到後來將計算所倪光南教授主導開發的“漢字系統”做成產品“聯想漢卡”，柳傳志等人才找到一個穩定的盈利點，最後逐漸發展成聯想集團。

華為一開始也是靠倒賣交換機得以生存，在供貨商斷貨的情況下，華為認識到技術的重要性，於是孤注一擲，研發自己的交換機。

1991年12月份，華為一度瀕臨破產邊緣，在自主研發的交換機設備測試成功後，華為才算慢慢的站穩腳跟，逐漸發展起來。

而在後來擺脫生存的困境後，兩家公司開始考慮的是怎麼生存，才能發展壯大，乃至於走出中國，走向世界。

在謀劃如何壯大公司的同時，在聯想內部出現了分歧，這次分歧被後來人“倪柳之爭”。

在90年代初期，聯想一直注重技術研發。但是面對國外品牌的湧入，聯想的技術研發投入過大而收效甚微。於是柳傳志主張進行貿易營銷驅動策落，走“貿工技”的道路。而倪光南院士仍堅持技術至上，走“技工貿”的道路。

其結果，柳傳志徹底改組了聯想，走了“貿工技”的道路。並在1994年成功在香港上市。在1995年， 聯想集團集團資產已達12億，擁有3000名員工，銷售額達到67億元。是當時中國最大的計算機企業。而當時華為的銷售額年僅15億元，遠不及聯想。

但是華為，一如既往的堅持做技術研發這條路。做研發是一條修煉“內功”的道路，耗時比較長，短期收效並不理想。但是隨著時間推移，技術的變現能力就會顯現出來。

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3

超越：華為凶悍，聯想疲憊

2008年，又一個重要的時間節點。

這一年，華為的銷售額為首次超過聯想。那年聯想的業績首次出現下滑，銷售額為923億元，純利潤-14個億。而華為的銷售額1252，純利潤78個億。之後華為徹底超越了聯想。

領導人的性格在某種程度上影響著整個公司的發展。華為和聯想道路選擇的不同，其實就是柳傳志和任正非性格的差異。

“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他”。柳傳志不只一次的在公開場合表達自己對任正非的佩服。

但柳傳志認為聯想和華為只是路線不同，聯想選擇的道路也是正確的，“任正非比較早的用自己的品牌國際化，我們是通過併購的方式，他是建自己品牌的方式，讓外國的企業甚至感到威脅等等。具體做法上，我並不見得全都同意他的做法，但是這些都是很了不起的”。

有人把聯想和華為路線的不同說成貿和技的不同。聯想注重管理運營，華為則注重技術研發。這也就註定了兩家公司不同的發展道路。

聯想靠pc業務發家，1996年聯想居國內佔有率首位，隨著2015年完成對ibm公司PC業務的收購，聯想擠進了PC產業世界前三的位置，並且長期穩坐世界第一的寶座。但是隨著智能手機的和平板電腦的興起，聯想的PC業務不斷被蠶食。

比起聯想的電腦業務，聯想的手機業務顯得有點慘淡，這讓聯想幾乎錯失了整個移動互聯網時代。

早在2002年聯想就推出了自己的第一款手機，聯想手機曾和中興，華為，酷派被人們稱為“中華酷聯”。其影響力可見一斑。

但是互聯網手機興起，聯想沒有及時做出反應，錯過了這次機會，被其他品牌的手機反超。在2014年聯想收購了MOTO，但未能挽回手機業務的頹勢。

2015年，聯想手機併入MOTO，退出市場。而其旗下的MOTO雖然並進了聯想手機，但並沒有產生奇蹟般的“化學反應”，頹勢依然沒有得到扭轉。

華為的手機業務比聯想晚一年開始。2003年的時候華為成立了手機業務部，2004年推出了第一款手機，在隨後的發展中也是十分順利。隨著互聯網營銷的席捲，華為走出了與聯想不同逆襲之路。華為手機在互聯網運營中順勢而為，一躍又成為新一梯隊的領跑者。

2017年世界範圍內手機的出貨量，華為手機僅次於三星、蘋果，並且有望在近兩年內趕超前者。

華為筆記本電腦業務也在2016年實現了首批量產，由此進軍PC行業。華為消費者業務COO萬飈在接受採訪時宣稱，華為立志做全球最大PC廠商，向聯想、惠普和戴爾這些傳統PC廠商挑戰。

對於華為來說，PC行業是一個新的行業，這家注重技術的企業，在PC行業裡如何輾轉騰挪，一切還是“未知數”。

以目前的發展形勢來看，重視“貿”的聯想在銷售和盈利能力上遠遠不如以“技”見長的華為。但這並非就是“技”不如“貿”。

同樣面對互聯網手機的衝擊，聯想手機沒落，而華為手機卻順勢而起，在某種程度上，聯想擅長戰術，但卻短於長期的戰略規劃，勝於一時，卻很難勝於一世。

在今天回望聯想和華為的歷史，多少讓人唏噓，華為和聯想的成就，應該都超越了當初柳傳志和任正非的想象，但聯想一路走低，華為一路逆襲的局面，估計也很難在短期內扭轉了。

這種“做大”為聯想和柳傳志本人贏來了無數讚譽，直到2018年的貿易戰中，人們才驟然發現：“做大”關鍵時刻根本不頂用，“做強”才能掌握產業命脈和國家根本。

聯想為何沒能做強，其根本在於踏空了中國的工程師紅利。改革開放以來的中國企業，大致上可以踏上三類紅利：

1. 國內市場需求紅利

2. 中低端勞動力紅利

3. 工程師和人才紅利

聯想和華為作為高附加值的科技企業，跟中低端勞動力紅利沒有太大關係，但它們的崛起都受益於國內市場需求紅利。在完成了原始積累之後，華為憑藉對研發的瘋狂投入，將工程師和人才紅利充分利用，而聯想卻因為堅持“貿工技”的道路，沒能利用中國的廉價工程師資源，為自己建立起技術的護城河。

事實上，華為是中國工程師和人才紅利的最大受益企業之一。早在1993年，任正非就拼著借高利貸，也要給工程師發工資。1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這裡怎麼才這麼一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒幹。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”

在房價飛漲的今天，為了能夠繼續享受到人才紅利，華為從2008年開始就將研發中心從一線城市疏散到二線城市，甚至頂住深圳市政府的壓力，將深圳總部的員工大量遷移到毗鄰的東莞松山湖，後者房價只有深圳的五分之一。這樣才能讓員工擺脫房價的重壓和焦慮，安心地為華為奉獻青春。

而聯想這麼多年，僅有2%的研發投入（華為長期在10%~15%左右），僅能維持傳統PC業務的升級換代，在芯片、硬盤、面板等相關領域均是一片空白。從1994年至今，聯想背靠的中科院、毗鄰的清華北大、附近的北郵北航北理工等高校的青年俊才如過江之鯽，但聯想卻從未像華為那樣充分利用。

但倒回到1994年，這一切都沒那麼複雜，是否支持眼前的這幫年輕工程師去搞研發，本質上就是一個“中國人到底行不行”的問題。

吃瓜群眾們對聯想也不必過於苛責，畢竟跟華為比，沒幾個企業可以不被碾壓成渣。

從這個角度上來看，華為的出現是民族之幸，它讓我們在回答“中國人到底行不行”這個問題時，有了更多的底氣和信心，這就是民族的脊樑。