外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
來自所有來源的想法流入漏斗的頂部。然後它們要通過一系列的門。門控過程決定哪些想法能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的項目會失敗。
這有時被形容為殺或放的決定，但沒有通過的想法不會被殺死。它們一起回到數據庫中，並且寫上中止這個想法的理由，以便以後可以復活或與其他想法進行重新組合。門的數量將取決於產品的複雜性和開發成本。
對於一家小公司來說，可能有一兩個通過或不通過的門。像葛蘭素史克這樣的製藥公司在其新產品開發過程中有大約35個門。新藥可能需要七年的時間才能投放市場——成本、風險和回報是巨大的。索尼每年推出1 000多種新產品。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
來自所有來源的想法流入漏斗的頂部。然後它們要通過一系列的門。門控過程決定哪些想法能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的項目會失敗。
這有時被形容為殺或放的決定，但沒有通過的想法不會被殺死。它們一起回到數據庫中，並且寫上中止這個想法的理由，以便以後可以復活或與其他想法進行重新組合。門的數量將取決於產品的複雜性和開發成本。
對於一家小公司來說，可能有一兩個通過或不通過的門。像葛蘭素史克這樣的製藥公司在其新產品開發過程中有大約35個門。新藥可能需要七年的時間才能投放市場——成本、風險和回報是巨大的。索尼每年推出1 000多種新產品。
第三： 運用“OBE三效執行力模型”，通過三個維度的分別強化來增強執行力
“我們必須成為我們在這個世界上想要的變化。”——聖雄甘地
如果你所做的就是想出創造性的想法而從不嘗試，那麼你不是一個水平領導者——你只是一個古怪的思想家。一旦對一個有趣的想法做了一些分析，你應該嘗試一下。
避免在實施一個行動之前發生“分析癱瘓”——漫長而詳細的研究過程、過多的詳細評估。在大多數情況下，一個試點研究或原型有助於你對想法進行細化和改進，並加速你的成功。
水平領導者知道，檢查一個想法的最好方法就是嘗試一下。他們天生傾向於行動。他們認為，現在就已經準備好89%要比準備好99%好。
在書中，作者給出了“OBE三效執行力模型”的概念：
執行力的O效力驅動（Object ）：明確的目標維度效力驅動；
執行力的B效力驅動（Behavior ）：正確的行為維度效力驅動；
執行力的E效力驅動（Effect）：準確的結果維度效力驅動。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
來自所有來源的想法流入漏斗的頂部。然後它們要通過一系列的門。門控過程決定哪些想法能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的項目會失敗。
這有時被形容為殺或放的決定，但沒有通過的想法不會被殺死。它們一起回到數據庫中，並且寫上中止這個想法的理由，以便以後可以復活或與其他想法進行重新組合。門的數量將取決於產品的複雜性和開發成本。
對於一家小公司來說，可能有一兩個通過或不通過的門。像葛蘭素史克這樣的製藥公司在其新產品開發過程中有大約35個門。新藥可能需要七年的時間才能投放市場——成本、風險和回報是巨大的。索尼每年推出1 000多種新產品。
第三： 運用“OBE三效執行力模型”，通過三個維度的分別強化來增強執行力
“我們必須成為我們在這個世界上想要的變化。”——聖雄甘地
如果你所做的就是想出創造性的想法而從不嘗試，那麼你不是一個水平領導者——你只是一個古怪的思想家。一旦對一個有趣的想法做了一些分析，你應該嘗試一下。
避免在實施一個行動之前發生“分析癱瘓”——漫長而詳細的研究過程、過多的詳細評估。在大多數情況下，一個試點研究或原型有助於你對想法進行細化和改進，並加速你的成功。
水平領導者知道，檢查一個想法的最好方法就是嘗試一下。他們天生傾向於行動。他們認為，現在就已經準備好89%要比準備好99%好。
在書中，作者給出了“OBE三效執行力模型”的概念：
執行力的O效力驅動（Object ）：明確的目標維度效力驅動；
執行力的B效力驅動（Behavior ）：正確的行為維度效力驅動；
執行力的E效力驅動（Effect）：準確的結果維度效力驅動。
OBE三效執行力驅動模型是通過目標的明確性，行為的正確性，結果的準確性的三個維度，以三種效力無盲區，全覆蓋來保證執行力的實現，也稱之為“OBE執行力三維三效三確模型”。
按照“OBE三效執行力模型”來進行工作，可以有效地提高執行力。
“OBE”模型的運用的關鍵就是先建立原型，在有原型之前，這個想法只能以抽象的形式存在。
發起人難以準確地傳達自己的想法，人們很容易就會完全理解錯誤。一旦有原型，人們就可以看到、觸摸並感受到這個想法。人們能夠很快地提出很多改善意見。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
來自所有來源的想法流入漏斗的頂部。然後它們要通過一系列的門。門控過程決定哪些想法能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的項目會失敗。
這有時被形容為殺或放的決定，但沒有通過的想法不會被殺死。它們一起回到數據庫中，並且寫上中止這個想法的理由，以便以後可以復活或與其他想法進行重新組合。門的數量將取決於產品的複雜性和開發成本。
對於一家小公司來說，可能有一兩個通過或不通過的門。像葛蘭素史克這樣的製藥公司在其新產品開發過程中有大約35個門。新藥可能需要七年的時間才能投放市場——成本、風險和回報是巨大的。索尼每年推出1 000多種新產品。
第三： 運用“OBE三效執行力模型”，通過三個維度的分別強化來增強執行力
“我們必須成為我們在這個世界上想要的變化。”——聖雄甘地
如果你所做的就是想出創造性的想法而從不嘗試，那麼你不是一個水平領導者——你只是一個古怪的思想家。一旦對一個有趣的想法做了一些分析，你應該嘗試一下。
避免在實施一個行動之前發生“分析癱瘓”——漫長而詳細的研究過程、過多的詳細評估。在大多數情況下，一個試點研究或原型有助於你對想法進行細化和改進，並加速你的成功。
水平領導者知道，檢查一個想法的最好方法就是嘗試一下。他們天生傾向於行動。他們認為，現在就已經準備好89%要比準備好99%好。
在書中，作者給出了“OBE三效執行力模型”的概念：
執行力的O效力驅動（Object ）：明確的目標維度效力驅動；
執行力的B效力驅動（Behavior ）：正確的行為維度效力驅動；
執行力的E效力驅動（Effect）：準確的結果維度效力驅動。
OBE三效執行力驅動模型是通過目標的明確性，行為的正確性，結果的準確性的三個維度，以三種效力無盲區，全覆蓋來保證執行力的實現，也稱之為“OBE執行力三維三效三確模型”。
按照“OBE三效執行力模型”來進行工作，可以有效地提高執行力。
“OBE”模型的運用的關鍵就是先建立原型，在有原型之前，這個想法只能以抽象的形式存在。
發起人難以準確地傳達自己的想法，人們很容易就會完全理解錯誤。一旦有原型，人們就可以看到、觸摸並感受到這個想法。人們能夠很快地提出很多改善意見。
無論原型是用紙板和繩子做的，還是由屏幕組成的、背後沒有任何實際內容的軟件應用程序，都能代表這個想法的框架，以便改進和擴展。
像愛迪生這樣偉大的發明家們製造了數千個原型來實驗他們的想法。詹姆斯·戴森（James Dyson）是一位英國人，他發明了一種涉及“雙旋風”的新型吸塵器。他努力說服制造商和銀行支持他，他製造了5 000多個樣機。最終他得到了支持來實現他的夢想。他在 1993 年成立了他的第一個生產部門，兩年內他的吸塵器成為英國的市場領導者。
弗朗西斯·克里克（Francis Crick）和詹姆斯·沃森（James Watson）是劍橋大學的研究人員，他們正在試圖理解和定義 DNA 結構的問題。通過建立模型，他們最終想象出現在著名的雙螺旋結構，這讓他們在1962年獲得諾貝爾獎。
外面有一個企業家正在造一顆印有你公司名字的子彈，你現在只有一個選擇——先開槍。你要比那些創新者還要創新——蓋裡·哈梅爾（Gary Hamel）
當今商業世界中的許多首席執行官、總經理和高級經理人關注提高效率，讓業務運營得更好，以及提供更好的客戶服務。他們極其努力，也認為自己做得不錯。
其實並非如此，這是因為在已有的業務上進行增量改進並不夠。除了改進現有的運營之外，領導者必須花時間來尋找滿足客戶需求的全新方法。
他們應該選擇和改進實現企業目標的不同的、更好的方法。除了經營現在的業務之外，他們還應該開始大膽的、新的行動——有一些會失敗，而有一些會成功。
最重要的是，他們必須鼓勵員工並授權給員工，讓他們採取有創造力的、有創業精神的方法去探索新的機會。
但是，如何才能做到克服慣性思維，進行全新的突破式思考呢？
前幾天，有幸讀到了一本書——《水平思考法：突破創新的思考方式》，他提出了一種顛覆傳統的垂直思考模式，進行創新性思考的方法——水平思考。
《水平思考法：突破創新的思考方式》的作者是保羅·斯隆(PaulSloane)保羅，經驗豐富的講演者、工作坊主持人。畢業於劍橋大學三一學院。曾任IBM英國市場總監。
他不僅是卓越的演說家、專業課程領導者，更是橫向思維難題解決的權威作者。 他被為公認為創新與創意大師，常發表演說，並主持全球多家大型企業的訓練工作坊。
現在，我們首先來看看什麼是水平思考？
水平思考是愛德華·德博諾（Edward de Bono）創造的一個術語，用來描述從根本上找到新的問題解決方法——從側面而不是正面進行思考的一套方法和技術。
水平是相對於垂直而言的，意為看到解決問題的更多選擇，而不是就問題談問題，一條路走到黑。
《水平思考法》鼓勵我們運用水平思考來開發出自身的潛力。在書中，作者給出了創造性思維的三個步驟：
①選擇一個焦點
②進行橫向放置產生刺激
③建立一種新的連接
水平思考並不是一種新奇的藥方，它只不過是我們運用大腦的另一種不同的更有效的方式。數學集論教學體系就很好地運用了水平思考。
在數學集論教學體系中，由於學生能夠不再用老方法來解決數學難題，所以水平思考使他們更有成就感。
水平思考使學生的頭腦更靈活，因為他們被鼓勵用多種不同的視角來看待問題，並能發現好幾種方法來解決同一個問題。日積月累，水平思考的這種思維方式就會滲透到學生的其他思考領域當中。
那麼，職場上，我們應該如何利用“水平思考”來提高我們的創新能力呢？
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度
我真希望自己不是一個想得太多的人，而更多的是一個不怕被拒絕的傻瓜——比利·喬（Billy Joel）
當在工作中遇到問題時，我們的自然方法是想出一個辦法，然後果斷採取行動。這是對積極管理者的預期迴應。這總比什麼都不做好，而且往往是好事。如果建築物著火，那麼你應該撤離並打電話給消防隊。
但是，有很多時候這不是最合適的方法。我們下意識採取的行動可能不是最好的。更重要的是，由於對問題的認識不足，我們發現自己的目標是錯誤的。
阿爾伯特·愛因斯坦曾經說過：如果他有一小時的時間來拯救世界，他會花59分鐘分析問題，花1分鐘提出解決方案。
但是，我們經常做相反的事情。如果問題是銷售量下降，我們通常會花1分鐘討論，然後降低價格。我們解決問題的模式簡單而不精細：
可以利用這兩種方法：
①魚骨圖法
問題寫在魚頭上。問題的主要原因寫在主要的魚骨上。可以添加更多的魚骨。然後在水平的魚骨上寫下每個主要原因的附加因素。
假設問題是新產品的銷售不佳。將這個問題寫在魚頭上。一致同意的主要原因是產品在錯誤的市場上推出、沒有銷售人員的承諾、價格過高、設計錯誤。在進一步討論每個原因的附加因素之後。
讓兩三個小組做自己的魚骨分析，然後比較結果。與所有問題分析技術一樣，魚骨法目的不是解決問題，而是在嘗試尋找解決方案之前瞭解其根本原因。它有助於人們看到問題的總體性質和相關的原因。它可以使你優先考慮哪些領域需要關注，然後給你一個解決問題的原型項目計劃。魚骨法快速且結構化，對問題分析方法幾乎沒有經驗的組織來說，魚骨法很有用。
②蓮花法
將問題或事件寫在一大張紙中間的一個圓圈裡，討論並同意這個問題的八個主要原因。
這八個原因中的每一個都成為一個主題，團隊必須為它們各找到八個屬性、問題或原因。結果是九張紙，每張紙包含八個主題，而這八個主題又產生了八個分主題。所以我們最終得到了64個問題——其中很多是相互關聯的。要用蓮花法，最好從一大面牆開始！
迫使人們為每個主題尋找八個原因或屬性，可能顯得很嚴格。然而，許多小組認為，額外的努力是值得的，能夠確保這些問題得到充分的探索。這樣能發現用其他方法可能被忽視的項。
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估
思考是最困難的工作，這是為什麼這麼少的人蔘與其中的一個可能的原因。——亨利·福特
如果不對想法進行分析和篩選以選出那些值得追求的想法，那麼產生大量的想法就沒有用。如果人們參加了創意研討會，然後看不到後續跟進，他們就會失去對這個過程的信心，並把創意研討會視為空談會。一旦產生了大量想法，你應該縮小它們的範圍。
①用 NAF 標準
Synetics集團建議的一個非常有效的選擇標準是用 NAF 標準：即想法是否新穎（Noval）、有吸引力（Attractive）和可行（Feasible）？如果一個想法符合這三條衡量標準，那麼它可能是好的想法。
樂購（Tesco）用以下標準評估內部建議方案中的想法：更好、更簡單、更便宜。這個想法對客戶來說更好嗎？對工作人員來說更簡單嗎？對樂購來說更便宜嗎？
消費品公司使用這些標準來選擇新產品的最佳創意——需求、貪婪、成功、速度：
● 需求——是否真的有這樣的消費者需求？
● 貪婪——我們能從中獲利嗎？
● 成功——我們能創造一個真正成功的產品嗎？
● 速度——我們可以多久才能把這個產品推向市場？
記住這些標準，你可以將長長的清單縮減為一個短的清單。做到這點的一個方法是進行好、不好、有趣的分類。
②“門控系統”
根據產品開發與管理協會（Product Development&Management Association，PDMA）最佳實踐研究：美國領先的產品開發人員中有68%現在使用某種類型的“門控系統”來從概念構思到新產品全面推出對創意進行評估。
來自所有來源的想法流入漏斗的頂部。然後它們要通過一系列的門。門控過程決定哪些想法能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的項目會失敗。
這有時被形容為殺或放的決定，但沒有通過的想法不會被殺死。它們一起回到數據庫中，並且寫上中止這個想法的理由，以便以後可以復活或與其他想法進行重新組合。門的數量將取決於產品的複雜性和開發成本。
對於一家小公司來說，可能有一兩個通過或不通過的門。像葛蘭素史克這樣的製藥公司在其新產品開發過程中有大約35個門。新藥可能需要七年的時間才能投放市場——成本、風險和回報是巨大的。索尼每年推出1 000多種新產品。
第三： 運用“OBE三效執行力模型”，通過三個維度的分別強化來增強執行力
“我們必須成為我們在這個世界上想要的變化。”——聖雄甘地
如果你所做的就是想出創造性的想法而從不嘗試，那麼你不是一個水平領導者——你只是一個古怪的思想家。一旦對一個有趣的想法做了一些分析，你應該嘗試一下。
避免在實施一個行動之前發生“分析癱瘓”——漫長而詳細的研究過程、過多的詳細評估。在大多數情況下，一個試點研究或原型有助於你對想法進行細化和改進，並加速你的成功。
水平領導者知道，檢查一個想法的最好方法就是嘗試一下。他們天生傾向於行動。他們認為，現在就已經準備好89%要比準備好99%好。
在書中，作者給出了“OBE三效執行力模型”的概念：
執行力的O效力驅動（Object ）：明確的目標維度效力驅動；
執行力的B效力驅動（Behavior ）：正確的行為維度效力驅動；
執行力的E效力驅動（Effect）：準確的結果維度效力驅動。
OBE三效執行力驅動模型是通過目標的明確性，行為的正確性，結果的準確性的三個維度，以三種效力無盲區，全覆蓋來保證執行力的實現，也稱之為“OBE執行力三維三效三確模型”。
按照“OBE三效執行力模型”來進行工作，可以有效地提高執行力。
“OBE”模型的運用的關鍵就是先建立原型，在有原型之前，這個想法只能以抽象的形式存在。
發起人難以準確地傳達自己的想法，人們很容易就會完全理解錯誤。一旦有原型，人們就可以看到、觸摸並感受到這個想法。人們能夠很快地提出很多改善意見。
無論原型是用紙板和繩子做的，還是由屏幕組成的、背後沒有任何實際內容的軟件應用程序，都能代表這個想法的框架，以便改進和擴展。
像愛迪生這樣偉大的發明家們製造了數千個原型來實驗他們的想法。詹姆斯·戴森（James Dyson）是一位英國人，他發明了一種涉及“雙旋風”的新型吸塵器。他努力說服制造商和銀行支持他，他製造了5 000多個樣機。最終他得到了支持來實現他的夢想。他在 1993 年成立了他的第一個生產部門，兩年內他的吸塵器成為英國的市場領導者。
弗朗西斯·克里克（Francis Crick）和詹姆斯·沃森（James Watson）是劍橋大學的研究人員，他們正在試圖理解和定義 DNA 結構的問題。通過建立模型，他們最終想象出現在著名的雙螺旋結構，這讓他們在1962年獲得諾貝爾獎。
今天，我們主要給大家介紹了《水平思考法》這本書，首先介紹了什麼是水平思考法，然後給出了職場上利用水平思考法的三個辦法：
第一：利用“魚骨圖法”和“蓮花法”，強化分析問題的能力，提高問題的認識度；
第二：利用“NAF標準”和“門控系統”，對已有想法進行評估；
第三： 運用“OBE三效執行力模型”，通過三個維度的分別強化來增強執行力。