本文根據華夏基石e洞察【思享會】總第152期《郭偉：幹部管理與領導力打造》主題分享整理而成
分享人：郭偉，華夏基石管理諮詢集團業務副總裁兼華夏基石人才發展服務有限公司總經理
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
導言：優秀的幹部培養與管理體系、卓越領導力建設是提升企業人才競爭力的核心。如何打造好的幹部隊伍和卓越領導力團隊？郭偉老師結合諮詢案例，圖文並茂地分剖了幹部和領導力、幹部管理體系與構建、如何看待幹部標準、如何組織和應用幹部評價、如何發展領導力等五個方面的問題。
一、如何理解幹部與領導力
對幹部的理解有兩種：一種是指所有從事管理活動的人員（manager），另一種是單指管理人的管理者（leader，People manager）。我國改革開放之前將所有工作人員區分為幹部、工人兩類，本質上是採用了第一種定義法，但之後演變為身份區別而非崗位區別；外企一般區分manager和People manager，沒有幹部一說。華夏基石一般認為，從人力資源管理角度出發，“People manager”與其他工作人群有著極大的不同，也是公司戰略落地最為關鍵的人群。因此，使用“幹部”這一中國特色稱謂時，應當界定為“People manager”。
企業如何界定幹部，需要在項目中進一步明確。這裡面有兩組概念要區分：一是領導幹部與管理幹部，二是職業經理人與領導幹部。領導與管理幹部的區分比較明顯，說白了，管人的幹部叫領導幹部，只管事不管人的幹部，叫管理幹部。
那麼，領導幹部和職業經理人又有什麼區別呢？提出這個問題的，往往是國企，民企、外企裡不存在這個問題。職業經理人是與出資人對應的概念。所謂職業經理人，是指在所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，由企業在職業經理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業企業經營管理專家。國企中出資人與管理者本來就相互分離，僅從這點來說，國企領導幹部就是職業經理人。但與真正意義上的職業經理人相比，還有以下不同：
第一，職責任務不同，作為黨和國家幹部隊伍中的一員，還承擔著落實黨和國家各項政策的其他各項職責。第二，產生與退出不同，選拔任用與退出機制還不夠市場化。第三，評價不同，評價機制不夠市場化，還沒有完全形成根據經營業績和能力進行評價的系統。第四，激勵不同，激勵機制也沒有完全落實與經營業績緊密掛鉤的原則。
2014年，我們為中石化銷售集團提供職業經理人管理體系建設諮詢項目服務時，就明確提出，計劃經濟體制下的職業經理人就是領導幹部，市場經濟體制下的領導幹部就是職業經理人。沒想到引起劇烈爭議。客戶方認為，領導幹部與職業經理人是並行的兩類人，管理體系也是並行的兩類體系：市場招聘、市場化管理的幹部是職業經理人，受黨和國家體制管理的幹部是領導幹部。為此我們爭議了近一個月，最終中石化當時的最高領導拍板，銷售集團所有領導幹部全體起立，重新就坐，全部轉為職業經理人，這才解決了爭議。這裡我們要說的幹部，指的就是領導幹部，與職業經理人也是同一意思。
二、如何理解和構建幹部管理體系
首先，幹部管理體系是人力資源管理體系的子系統，是針對領導幹部這一特殊群體，實施人力資源管理的系統。2003年，華夏基石率先在國內提出六大支持體系下的“基於能力的人力資源管理體系”，出了一套書，在國內引起較大反響。從此，人力資源從業者言必稱六大體系。2014年，我們又提出“基於人才與效能管理的人力資源體系”（見下圖）。
在當前以創新為企業競爭主題的時代，關鍵人才成為企業發展的主要資源，針對關鍵人才的獲取、激勵、保留，成為人力資源管理的目標。因此，從人才定義出發，包含人才管理基礎、人才規劃、人才運營、人才保障、效能評價等內容的人才管理體系，成為人力資源管理的主線。
而領導幹部管理體系，無非是針對領導幹部這一特殊群體，思考如何定義建標、如何規劃、如何評價、如何發展、如何激勵、如何保留。因此，我們提出包括8個模塊的幹部管理體系，以使得幹部管理系統化、規範化。
從近幾年接觸的企業來看，幹部管理系統往往存在以下幾大問題：
首先，缺乏幹部標準。很多企業沒有建立起適合本企業戰略與經營模式的幹部標準，使得幹部管理依然停留在原始的檔案式評價方式上。沒有統一語言，沒有統一工具，也沒有統一認知。在評價、使用和發展幹部時，往往難以達成統一意見。
其次，幹部評價不完善。很多企業幹部評價只有績效評價，把一群業績好但領導力欠佳的人員提拔為領導幹部。結果，企業失去了一批優秀的專業人才，而培養出了一群三流的領導幹部。
第三，幹部發展沒有系統性。往往想到什麼做什麼，既不知道該培養誰，也不知道如何培養。花了不少的錢針對全體幹部組織了不少培訓，結果能力強的幹部不認同，能力差的幹部沒效果。
第四，幹部管理沒有規劃。由於標準缺乏、評價不全、發展不成體系，因此幹部管理只能是就事論事。遇到出現職位空缺，才會現場決策誰可以接替。人事幹部的核心能力是記憶幹部檔案，在當期為領導用人提供決策支持。
我們認為，基於幹部標準，包括規劃、選拔任用、評價、發展、激勵等模式在內，形成系統化的管理模式，才是幹部管理體系化、規範化的必由之路。
三、如何看待幹部標準
這裡想談幾個問題。第一個問題，“能—願—合”三層次幹部標準結構。華夏基石提出，對一個人做出評價，包括能不能、願不願、合不合三個層次。模型如下：
能不能，即是否具備完成該職位面臨工作的能力，包括知識、技能、行為和歷練。
（一）知識技能。領導幹部不是專業人才，的確不需要掌握所有工作所需的專業知識和技能，但不能不瞭解。所謂“外行領導內行”，是在特定階段不得已為之的辦法。在懂行的領導管理下，組織業績肯定會做得更好。
這是我們為某大型集團公司開發的領導幹部知識技能庫。當企業建立起結構化的知識庫（大類—子類—項目—知識模塊），細化到每類知識的具體模塊與知識點，並結合各崗位實際工作需要，確定應掌握的程度（精通、掌握、熟悉、瞭解）時，基於崗位的能力認證和課程開發才有了奠定堅實的基礎，我們對該職位上的領導幹部需掌握什麼樣的知識技能才會做到心中有數。
（二）歷練。以往我們選拔、評價幹部往往以經驗衡量。要選拔一個化工企業的總經理，先要看看他的行業經驗，有沒有做過化工行業；再看看企業經驗，有沒有做過年產300萬噸的化工企業；再看看崗位經驗，有沒有做過總經理。三看兩看，一個人也不合適，只有我們現有的人是最合適的。所謂歷練，是指完成所在職位工作，所必須經歷的關鍵事件，包括正向事件和負向事件。以下是我們給某家煤炭企業礦長做的歷練庫：
深入參與過的企業合併、收購、戰略聯盟等工作；
進行過的單位（部門）或內設機構範圍內的變革；
發生的在壓力很大或者廣受關注情況下的工作；
發生的在突變或緊急情況下的工作；
負責處理過的安全事故；
負責處理過的群體事件情況；
負責處理過的重大糾紛事件；
負責處理過的重大危機和公關工作；
和政府部門、其他企業進行重大談判；
參加過的重大媒體採訪活動；
主持或參加過的重大接待活動；
主持或參與的重要決策，在其中扮演的角色；
主持制定並執行的政策、制度、規章；
主持完成的各類方案、報告等，如成本消減或者存貨控制計劃、單位（部門）或內設機構精簡方案等；
主持完成的管理創新、技術創新方面的成果；
推薦和輸送的人才數量、層級，核心人才流失等；
其他歷練經歷
做為一個礦長，如果處理過群體性事件，經歷過緊急安全事故處理......當面臨這些事項時，就會沉穩應對，而不是手足無措。很多事情，經歷過和沒經歷過是完全不一樣的。在這裡，群體性事件可以是煤炭企業的，也可以是任何場景的。
（三）行為。我們經常說領導要有領導的樣兒，其實說的就是行為。做為工人，可以在背後發發牢騷，可以衣冠不整，一旦成為領導幹部，就要做榜樣，做表率。全球著名的GE的4E1P領導力模型如下：
下面是某大型集團公司的領導幹部行為模型：
以其中“勇擔責任”這條為例：
勇擔責任：
認識到為企業創造價值的責任，全身心投入到自己的工作中，恪守職守，不斷為自己設置更高的工作標準，並願意付出額外的努力（時間、精力等），主動承擔交叉、空白和模糊地帶的工作職責，在沒有其他人鼓勵的情況下主動尋求適宜方法，按時保質保量完成工作任務。
主要行為指標：
（1）事業共同——充分認識到工作的意義，把實現個人目標和組織目標結合在一起。
（2）結果導向——對結果負責，願意付出額外努力完成承擔的任務。
（3）精益求精——以高質量標準要求自己，不斷設置更高的工作標準，盡力把工作做到精益求精。
（4）自主負責——在本職範圍內的問題自己決定，自主承擔責任。
BEI訪談記錄：故事
“我當時去了一個剛出事的礦，去了一看，整體情況比較糟糕。領導就要起帶頭作用，發揮表率作用，要求別人做自己得先做到。第一個月，我每天都會不定時檢查，晚上兩三點、三四點、四五點，下井，只要醒來就下井，發現早上佈置的沒落實，就讓調度室叫人來開會。半夜開會，追查為何沒有落實到位？為何沒有落實就休息？為何沒有盡到責任？反覆強調責任心，強調管理責任，這樣下來，一個月瘦了30多斤。但正是通過這一個月的努力，井下改頭換面，我都沒想到有那麼大的變化，管理人員和員工也在做的過程中經歷了由‘不可能’到‘可能’的變化，共同見證了領導和員工共同奮鬥的成績，員工積極性調動起來，能量激發出來了，那種效果比你想象的還大。”
每條標準，都要按以上格式定義、描述、舉例......才能讓大家真正理解，並且深入人心。
另外，關於領導幹部行為標準要多說幾句。首先，目前很多人以為領導幹部行為標準就是領導力標準，這是不對的。行為標準只是對領導幹部行為的要求，要包括知識技能、歷練，再加上工作動力（或者也可稱為“態度”），以及性格特質等；而對領導幹部的全面刻畫與描述，才是完整的領導力模型。
其次，很多人認為有一套通用的領導力行為標準。這也是不對的。有人問過，要招聘一個財務總監，如何應用針對所有領導幹部的通用模型？有的專業機構誤導大家，說職位的知識技能加上通用的行為標準，就可以應用到招聘中。我們不贊同這樣的觀點。舉個例子，某家企業財務總監的首要任務是維護銀企關係，做好融資；財務核算與成本管理則由財務經理負責。對這兩個職位，行為標準的要求是不一樣的，如何能用通用的一套標準來招聘呢？同一財務系統的幹部行為要求尚且不一致，更不要說不同序列的了。
因此，我們把領導力行為標準分為三個層次：
1.通用領導行為標準：能夠勝任公司管理工作的幹部基本標準。
2.組織領導行為標準：能夠勝任所在組織管理工作的幹部標準。
3.崗位領導行為標準：能夠勝任所在崗位管理工作的幹部標準。
這三個標準的使用領域也不盡相同。通用領導行為標準主要起文化和引領作用，倡導幹部向此標準看齊。組織領導行為標準則主要用於幹部配置。比如，我們做了一家集團公司子公司領導班子的領導力行為標準，然後對標測評現有幹部，發現該公司最需要的國際市場開拓這一策略，領導班子中沒有行為與能力對應。可以想見，今後這項工作要想通過決策，得到領導班子的全力支持，是多麼不容易。因此，我們建議增設一個國際業務副總職務，填補這一能力缺失。崗位領導力標準則是用於選拔的。所有三層次標準都會用於評價，但評價應用各不相同。
態度和個性特質就不多說了。只說一條，個性特質是衡量幹部是否能夠融入團隊的標準，而不是衡量其能否適應該職位要求的標準。
四、如何組織和應用幹部評價
關於幹部評價談兩點：一是幹部評價維度。
這是現在大家普遍接受的“績效—行為”二維評價模型，也稱九宮格模型。
我們歷來反對把績效與行為（有的企業也稱能力）評價加權相加，得出綜合分的做法。把一重量單位和一長度單位相加，會得出一個什麼結果？我們不知道。另外，我們也反對把各行為指標得分相加，得出一個行為總分出來。道理是一樣的，責任擔當5分，誠信正直4分，加在一起能得出該人管理能力9分嗎？所以，我們建議在領導力評價結果的呈現形式上，以各行為單獨得分排列為宜。如下圖示例：
字母為該企業領導團隊各人員。可以看出，該團隊中有三名成員各方面表現均不佳，已經不適應崗位的要求。同時，該管理團隊在隊伍建設和培養他人方面整體能力欠佳，急需通過人員調整來補充團隊整體能力。
五、領導力發展
在此只談領導力發展的兩個問題。一是發展主體問題。我們認為，領導力發展主體是幹部本人，我們要做的工作是搭建平臺，提供幫助。具體包括：
1.建立政策平臺，建立幹部晉升標準、階梯與程序，讓領導幹部知曉如何做才能得到提升。
2.建立服務平臺，通過組織學習等，為領導幹部成長提供幫助。
3.建立發展實施平臺，幫助領導幹部分析目標職務所需標準，以及自我認知，根據差距制定發展計劃。
二是發展服務問題。我們有一句話，讓“領導幹部發展的每一關鍵環節都有學習相伴”。就是要讓領導幹部在面臨能力需要提升的關鍵時刻，能及時地給予有效的學習幫助。有哪些關鍵時刻？大家都看過拉姆查蘭的書。他把幹部成長分為六個階段。我們把公司與部門領導力之間的多個職能系統（即副總）的階段去除，提出五階段關鍵時刻：
第一個關鍵環節，從管理自我轉為管理團隊，需要發展團隊領導力。以前是自己做計劃自己執行，現在要管一個團隊。在自我風範、影響式溝通、時間管理、願景目標、計劃任務、績效評價、知人善任、激勵輔導等方面，都需要新的技能與行為。
由於是做領導幹部的第一階段，我們也把團隊領導力稱為管理基本功，會要求企業做好領導者首任培訓，幫助他們在上崗前學習掌握這些技能，幫助他們度過這一關鍵時刻。當然，有些自我管理很好的人在團隊領導力學習方面無法通過，那就說明他只是個優秀的專業人員，而不適合做領導幹部。後面的幾個關鍵環節也大體相同，都會面臨角色轉變，所需技能、行為與以往大不相同，就不再一一闡述了。
互動問答
問題1：現在企業對幹部越來越重視，領導力也越來越被大眾接受。有些幹部認為領導力就是管理能力，或者領導力就是領導的個人魅力，這種認識的誤差在哪裡？該如何糾正？還有，當企業高管在中層幹部中的完美形象被打破，走下神壇，是不是意味著他的領導力降了個檔次？
郭偉：關於領導力的理解，分享的第一部分已經講過了。領導力不能簡單理解為管理能力，也不能簡單理解為個人魅力。這兩種認識都不全面。可參考剛才提供給大家的“能—願—合”模型來理解。高管完美形象被打破後，領導力當然會下降。最簡單地看，影響力沒有了。所以，領導幹部就像娛樂明星一樣，要愛憐自己的羽毛。
問題2：高技術企業競爭激烈，中高層技術和管理幹部是各個公司爭相吸引的對象。華為也發生了許多技術和管理幹部被對手或其他企業挖走的現象。除了核心的事業留人、待遇留人，成長中的企業在制度和管理上還應該做哪些工作和哪些制度上的預防應對?
郭偉：我個人認為，除了事業留人和待遇留人外，最需要的是組織文化留人。好的組織、好的文化、好的環境、好的領導，是能夠留住人才的關鍵要素。這些東西都不是制度來保障的，而是要靠長期的積累和人心來保障的。
問題3：管理幹部是團隊的領頭羊，其個人價值觀與管理能力對於管理績效有何影響？如果二者不可兼得，該如何取捨？
郭偉：一個團隊的價值觀、績效觀是以團隊領導的價值觀、績效觀為基礎的，當然影響很大。取捨問題需要根據實際場景來判斷。
問題4：戰略管控模式下，分子公司的幹部管理，管到哪一級最有效？
郭偉：最有效的問題取決於具體場景，不能憑空而論。但一般來說，戰略管控模式下，分子公司的幹部，總部一般以管到整個管理團隊為多，即下管一級的原則。也有隻管總經理，或總經理加財務總監（有的還加上人事總監、法務總監）。這兩種情況比較常見。
（文章整理/編輯 張曉倩）
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁鬆先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！