搞了快40年汽車的龐慶華，被稱為汽車流通業的教父。由於昔日的一時衝動，他被迫從一手培育的龐大集團的董事長位上身退，他會去何處？龐大集團又將走向何方？
5月，《財經》記者在北京獨家採訪龐大集團董事長龐慶華
文/《財經》記者 李皙寅 實習生 溫瑞琪 編輯/施智樑
6月20日晚間，龐大集團（601258.SH）公告稱，公司董事長、董事會戰略委員會主任兼總經理龐慶華請辭，根據相關規定，龐慶華的辭呈生效。在選舉新任董事長之前，公司董事兼總經理王玉生將代為履行董事長職責。
今年5月，龐大集團開啟了債務重組。《財經》雜誌記者在北京的龐大集團董事長辦公室獨家對話龐慶華兩個小時，並前往其發家的河北省唐山市灤州市採訪，聽他袒露了龐大現狀的原因、前景以及自己對於行業看法。特此摘錄訪談如下：
現狀如何？
Q：外界將龐大資金壓力歸結於擴張速度過快？為什麼會這樣，當初建店的選擇是什麼邏輯？
A：買地的時候都是誠心想買的，買完後要填充，但不能都去建一個品牌的店。所以我們各方面都有所嘗試，包括自主品牌也做了一些。結果如果是賠錢的，就通過這次症狀大刀闊斧地進行改革。當然，建店都有培育期，單看它賠錢也不行，得看它幾年後是不是還賠錢。
Q：目前計劃將店面數量收縮到多大的規模？
A：債委會報的是360家，現在真正活著的、比較正常的店有220家左右。其他都斷斷續續的，處於能吃飽吃不好的一個狀態。
Q：您認為導致問題集中爆發的原因最主要是什麼？
A：我覺得集團的信批問題違規和債務調查是最主要的原因。因為調查時間太久，導致證券市場的資金只還不貸，不能清還其造成的資金飢渴，最後帶來資金鍊斷裂。
Q：通用五菱的供貨恢復了嗎？還有沒有別的品牌停止供貨了？
A：五菱還在談。其他品牌沒有停，大家都在維護，把任務降低。我真的非常感謝，多年的感情，廠家們也理解龐大的問題，願意給我們一點時間。
緣何債務重組？
Q：龐大債務重組的背景是什麼？為什麼選擇走這條路？
A：去年龐大出了症狀，銀行一年多內收走242億的貸款，企業沒有經營資金了。公司求援政府，獲得了很多幫助，包括召開大會、組織債委會、委員會等等。但關鍵在於，雖然債委會成立了，但債權人沒有執行。企業仍然沒有錢，處於虧損狀態。我們做過很多別的嘗試，但都沒有從根本上解決脫困突圍的辦法，加之兩年的寬限期又很緊迫，想來想去還是抓住有利時機，大膽走破產重組的路，才能徹底的讓公司活過來。
Q：龐大的根本結症在哪裡？
A：資產過重，資金成本居高不下，資金鍊的壓力就非常大，無法有效地抵禦風險，最終業績也不好看。
Q：在有債務委員會的情況下，正式推行改革需要哪些分析的前置工作？
A：我們聘請了深圳天威事務所來做這項工作。他們經驗比較豐富，信任度也很高，能夠說服債權人統一步調。重組主要在司法框架下完成，這其中有增發新股，有老股的讓步，還有招募新的投資人等。總體而言是比較積極的方案。
Q：相關工作和債務委員會溝通過了嗎？不同的債權人間的溝通情況又是如何？
A：事務所之間溝通過，但我沒去，這不是我要出面的事情。我現在全心全意是想把公司救活，恢復正常的經營秩序，這是我所做的工作。
理想戰投長啥樣？
Q：之前和58同城的戰投項目目前處於什麼狀態？
A：兩家在合同內容裡都有所保留。當時談的是隻要龐大恢復正常，就可以進行。但這個條件一直也沒滿足，等於現在處於一個既沒有完全放棄，但又相對擱置的狀態。
Q：龐大需要一個怎樣的戰投角色？
A：我覺得它自身需要有增量的業務，最好是同行。能有增量，或者說與汽車有關的增量。我們當時看準58也是因為它的互聯網平臺跟我們的互補，所以說我認為搞對象這個東西，得看遇上遇不上吧。但出症狀後，我們的選擇機會已經不大了。現在最主要的，還是先恢復企業正常，然後才有在談判桌上坐下來的籌碼。
如何自救
Q：目前龐大擁有的土地價值能否流轉成現金或者別的資產，幫助緩解現在的問題？
A：這個和銀行的政策有關係，過去國外都有資產公司專門做這塊業務，但銀行叫停了。現在只能通過資產募資進行，但大家都不太願意做這塊，我們始終在找，只是一直沒找到。
Q：要在兩年時間打造新的隊伍的話，降薪和引入新的管理團隊之間會否有矛盾？
A：沒有矛盾，我們的進程分三個階段。第一個階段是救火，從去年6月份到12月份，隨著銀保監會發文證監會還有省政府市政府、最高院的出手救助，火是已經救滅了。今年1月份到6月底是第二階段，以恢復為標誌。集中恢復信心，廠家的信心、我們自身的信心、銀行的信心。要恢復資金，還要恢復正常的經營秩序。第三階段是整改，從6月份開始，包括瘦身、賣地、閒置土地重售、關閉運轉虧損店，還有高管降薪等等。現在為了抓住時機，我們把整改時間往前提了一下，重組方案就是整改其中的一個步驟，我們完全按照計劃在往前走。
Q：如果一切改革都順利的話，未來會見到怎樣一個龐大？
A：那就非常厲害了，負債率百分之二三十，負債率百分之二三十。我相信龐大是一個能夠戰鬥的隊伍，無論什麼新品牌龐大都敢做，創新意識很強，戰鬥力也很強。
Q：在持有斯巴魯40%股份的情況下，有沒有考慮過讓他們給一些援助？
A：我們跟斯巴魯聯姻以後，龐大的地位在提升，但是實質上在經營中都是斯巴魯引導。我們這邊基本上各部長都一把手全是斯巴魯人，日方習慣變動人事，我們也提過一些建議，但是始終沒有得到響應。
Q：有觀點稱，龐大集團內部同鄉數量較多，這制約了集團發展，請問“灤家軍”能否適應現代企業管理治理？會否有什麼變化？
A：其實龐大開始的時候，跟我打拼的的確都是從灤縣起步的。但上市以後已經在不斷的改變自己，實際高層這塊，已經完全不是人們說的那樣了。至於中層和基層，從當地招也行，從灤縣來也行，我覺得應該一視同仁，這個權利是給下面店主的。
產業觀察
Q：您對汽車消費總量的變化有什麼樣的預期和看法？
A：總體趨勢中國和世界發達國家的發展趨勢是一致的。當社會到達一定富裕程度，人均有一輛車，近於飽和的時候，新增用戶在減少，置換車在增加，品位在上升。車的質量越來越好，在置換週期上可能更加延長。因此總量上，能保持現狀的話，我覺得已經是非常不錯了。
Q：您如何看待傳統經銷商模式和直營模式？
A：其實各家廠家有各自的考量，比如我認為特斯拉在初期導入的時候，可能走直營模式更有利一些，因為如果出現質量問題或意外情況，他們可以更快速有效地防止擴散、控制情況。但是從商業邏輯上來講，它的這個做法我認為是要改的。我認為不可能所有的東西都由一家來完成，這是社會分工的問題，主機廠站到主機廠的地位、配套廠站配套的地位、經銷商站在經銷商地位。脫離這個規律，什麼都要做，按我個人觀點坦率地說，肯定是做不好的。
Q：您如何看待4S店收金融服務費的行為？
A：正常全國經銷商都在做這個業務，但我認為不能叫金融手續費，叫手續費就可以了。提供服務，收手續費，這是天經地義，那不可能白做義務服務吧？事先只要告知消費者，我覺得就只是協商的問題。但不能寫成金融手續費，因為不是金融類的機構。
Q：在維保非常簡單的新能源車不斷普及的背景下，經銷商還能如何賺錢？
A：經銷商還是維修這塊，換件多一些。維修有還是有的，新能源車也要鈑噴也要換件，可能我覺得差距並不是太大。且將來在新能源車銷售中，試乘試駕肯定必不可少，或者先租後買也會出現。
Q：現在國六的標準線會否導致很多平行進口車無法進入國內市場？
A：國六標準對平行進口的確是一個重大的考驗。國外現在很多車型都不符合中國國六標準，國有各國的訴求，比如說有的在油耗上有標準，有的在科技排放物上有標準，有的在發動機、噪音等等地方有標準。中國環境保護部要求所有的進口車都做16萬公里的測試，數量少的話成本就顯得太高了，一次三四百萬，黑天白天跑也得四個月，所以確實比較難。
Q：第一季度汽車銷量不佳，您覺得國家層面如果真的給一個新的支持政策的話，會不會改善這個情況？
A：是一個臨時的手段，但從長期的汽車消費和銷售來講，我覺得意義並不是很大。當然有一些政策是非常積極而有必要的，比如支持二手出口等等。我認為今後的趨勢仍然是品牌上升的趨勢，而不是量的快速增長。
關於自己
Q：執行債轉股會不會造成公司股權的重大變更？管理層會發生改變嗎？您作為實控人會否有所變動？
A：用股來換債，老股東實際上的確做出了讓步。管理層的問題我認為會由新的董事會選舉，至於我個人的去留不重要，重要的是讓龐大好起來，才有利於各方面的安全和發展。
Q：您曾經說“這輩子做好這一件事”，現在也是這樣的想法嗎？
A：是，我不會離開汽車了。從1983年開始搞的，一晃快40年了。回過頭看，其實挺多機緣巧合的。別的不說，最起碼是活化石，能夠見證中國近代的汽車發展史。還是喜歡做一件事吧，自己覺得。
Q：您現在有什麼興趣愛好嗎？
A：平常就是打打乒乓球，有時間就打打，沒時間就拉倒。
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