別高興太早，有時被當作人才反而是一種禍

有很多這樣的人：他們似乎是因為好運而得到機會，卻因此遭受痛苦。多數情況下，他們表現優異，能夠快速學習，得到公司賞識。然而，進入快速晉升通道往往未能如願讓他們迅速成長為組織領導者，反而促使他們離開公司，亦或對他們造成負面影響，成長受到阻礙，敬業度和工作表現下降。

在這個公司爭搶人才的時代，對一些人來說，作為人才得到認可成為了一種詛咒。事實的確如此。有志成為領導者的人才為了滿足他人期望而勤奮工作，最初令他們顯得出類拔萃並投身工作的特質漸漸湮沒。他們的行為與他人趨於一致，精力和抱負受到影響。他們可能會開始敷衍工作，甚至會選擇逃離。

人才詛咒的心理機制

組織給某員工提供培養平臺，希望這位員工藉此得到合夥人地位、高管職位，亦或只是拓寬職業選擇。通常在這個時候，詛咒就開始了。當事人起初感到榮幸和感激，但最終會產生怨恨和焦慮。

研究證明，理想化和同一化這兩種心理機制相結合，對高潛力人才而言是毀滅性的。其他人將他們的才能理想化，對抗公司未來的不確定性，而高潛力人才認同這份才能，自己擔負起這種不確定性。人們讚美有才能者的潛力，有才能者感受到才能帶來的重荷，呈現出明顯的理想化和同一化。如果未來不如人意，就是有才能者的失敗。

高潛力人才的才能逐漸成為他們自身的定義，讓他們覺得自己的未來同樣與組織休慼相關。他們一心想著自己應該做什麼才能確保自己在組織中的地位。這種期望可能被放大了。他們努力要做盡善盡美的領導者，卻抑制了激情和個人特質等當初使自己出類拔萃的才能。

三個危險信號

有抱負的領導者不會不顧別人的期望。但如果沒有防護措施，應對機會和眾人期望最終會耗盡你的力氣。為了做好防護，須學習辨別和應對以下三個危險的信號。

一

從單純地運用才能變成了要證明才能

進入高潛力人才庫之後，你會發現自己得到認可的激動迅速冷卻，新的期望造成了壓力。這是常有的事。過去的成績得到認可，未來可能有新的機會，在這個當口，有抱負的領導者常常會把當下看作是證明自己的時候。為了確保發揮出自己的潛力，他們更加精心計算自己展現才能的時機和方式。

斯坦福大學心理學家卡羅爾·德維克（Carol Dweck）在其開創性研究中提出了成績導向和學習導向的區別。成績導向的人因失敗而難堪，學習導向的人則因失敗而受到激勵，更加努力。德維克發現，成年人對待工作的態度也是同樣。

德維克的研究預測，高潛力人才內心放大的期望正是誘發成績導向的典型因素。雖然他們並沒有放棄高難度任務，也沒有停止發展自己的能力，但他們的學習本身成了一種展現成績的行為，用於證明自己的才能。額外的試驗性項目和輔助項目，可以進一步拓展他們的技能，也會讓他們的缺點顯現，所以對他們來說就變成了無法承擔的風險。

二

渴望本真卻必須打造對外形象

一位最終選擇了離職的投資銀行家告訴我們，“我總是在聚光燈下，總是在表演，努力做好他們期望的領導者。”雖然他經過努力才得到那個顯赫的職位，然而進入快速晉升通道後，他卻感到自己消失了。就好像公司強行把他和他的事業心捆綁在一起，用他的話說，“沒有人看到真正的我。”

在證明自身才能的壓力下，人才勢必會關注對外形象。在多數公司裡，順從組織文化，即遵守公司高層設定的價值觀和願景的人才會升職。因此，雖然許多公司邀請員工在工作中“展現自我”，但成為重點培養對象的人才往往只會展現出被認可的“領導才能”，並感到自己失去了本真。

心理學家艾麗斯·米勒（Alice Miller）在其經典研究中提出了具有爭議性的“天才兒童的悲劇”。她說，聰明且求知慾旺盛的孩子往往學著隱藏自己的感受和需求，以滿足溺愛他們的父母的期望。時間一長，他們就變得不瞭解自己的感受和需求。米勒記錄的這種空虛和疏離感，正與我們在高潛力管理者中發現的感受相似：才能得到認可，反而導致他們失去了才能，這似乎是個悖論。他們的才能依然存在，但卻不再屬於他們，而是屬於情感疏離的、苛刻的組織“父母”。

三

推遲有意義的工作

如果人才感到受困於組織期望，期待著忍受這種困境會得到豐厚的回報，“當下”對他們而言就失去了意義。他們開始將恢復和展現自我的希望放在未來，期待著有朝一日能夠自由地說出想說的話，與他人坦誠地建立聯繫，順應內心，按照自己的意願領導他人。

一些人只會等待這種麻木感消退。還有一部分人想象著離開這個環境之後要做什麼——他們只敢跟幾個信得過的朋友說，擔心那樣的美夢也被劫持。這種現象可以歸為榮格學派分析師赫爾頓·貝恩斯（H.G. Baynes）提出的“臨時生活症”（neurosis of the provisional life）：如果成長中的領導者認為目前的工作是為將來的機會做準備，就會把未來的工作想象得更加有意義得多。“將來的自己”變得比“現在的自己”更加重要。“當下”失去了意義，所以他們不再竭盡全力。

一心記掛著未來，不再全力投入現在的工作，人才詛咒徹底降臨。這時候的高潛力人才顯得似乎在埋頭工作，但並沒有真正沉浸其中。如果人才繼續將眼前的工作視為虛無，就連離職也無濟於事。

打破人才詛咒

人才詛咒會阻礙高潛力人才的個人成長、敬業度和職業發展，但是可以破除。我們推薦以下三個步驟：

1

掌握你的才能，不要被其掌控

一旦才能成了你的標識，對才能的挑戰就像是對自我的挑戰。一味迎合所有人（包括你自己）的期望並非良策，你只會盲目地去做自己認為別人希望你做的事情。忽視所有期望也不行，最輕微的後果是別人覺得你叛逆。我們建議，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要讓這兩者消耗你。

為了達到這種平衡，通常要學習接受幫助，不要獨自承擔，即使你覺得自己不需要幫助也要接受。英士國際商學院（INSEAD）高管教練邁克爾·桑鬆（Michael Sanson）向客戶強調：“高潛力人才意識到，自己不是要比別人做到更多，而是要與別人一起做到更多，這時候就會發生關鍵的轉變。”他解釋說，有時候人們牴觸反饋和訓練，因為覺得這些東西承載著更多的期待。如果能將之視為提供支持的來源，而不是評判，他們就能更好地傾聽、更快地學習，繼而提升表現，成長為領導者。

2

在工作中展現全部的自我，不要只展示最好的部分

我們都願意表現自己閃光的部分，如果我們自己重視這些方面，別人也欣賞這些方面，那就更是如此。但我們最優秀的才能往往源自傷害和嘲諷，來自自身不那麼溫和順從的部分。決心往往源自不安，創意來自焦慮，復原力來自我們經歷過的不肯與人同道的挑戰。不要對抗這些較為負面的才能來源，要學著疏導。

3

重視當下

這是打破詛咒最重要的一步。問問自己：如果現在就是最重要的時刻呢？如果當下的工作不是墊腳石，而是目的，那會怎樣？你必須投入自己現在的工作，賦予其意義，才能從經驗中得到成長。

把你面對的期待、壓力和懷疑當作是所有領導者都會面對的東西。那些不是對領導力的檢驗，而是領導本身的特質。如果你證明了自己的才能，它們也不會消失，只會加劇。所以，現在就要收集你需要的資源，準備好長期應對它們。而且要接受，即使有了大量資源，領導也始終是需要勇氣的事情。某跨國公司前人才管理負責人梅特·斯圖爾（Mette Stuhr）曾為世界各地許多高潛力人才做過培訓，他說：“假如你想等待安全的時機才開口，那你是等不到的。”

組

織應當盡到努力打破詛咒。別再把有才能的年輕管理者稱為“未來領導者”，因為這樣會促使他們循規蹈矩、規避風險，放棄自己的獨特性。不要再提出升職的承諾，給他們壓上太多責任。應當給他們留下空間，改變其他人對他們的單一印象。這樣會緩解年輕管理者感受到的必須證明自己才能的壓力，讓他們更好地發揮才能、投入工作，進而成長為更好的領導者。

珍妮弗·派崔列（Jennifer Petriglieri），傑派羅·派崔列（Gianpiero Petriglieri） | 文

珍妮弗·派崔列是英士國際商學院（INSEAD）組織行為學助理教授。傑派羅·派崔列是INSEAD組織行為學副教授。兩位作者同在INSEAD MBA項目執教，並指導管理加速項目，通過領導力發展研討會傳授經驗，為全球公司培養新的領導者。

蔣薈蓉 | 譯 王晨 | 校 時青靖 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年7月《人才詛咒》。

《哈佛商業評論·人才指南》

編輯｜周強[email protected]

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