文 / Gioia
對，就跟其他所有正在虧損的百貨公司——美國的梅西百貨、西爾斯百貨、Neiman Marcus一樣，來自英國的馬莎百貨雖然不至於虧得連爹媽都不認得，但也面臨業績幾乎原地踏步的窘境。
根據馬莎百貨的財報，2016年集團的銷售額增長了0.8%，為100.4億英鎊，但是稅前利潤下降了19.5%，為4.83億英鎊。其中，服裝銷售下跌了2.2%，為39億英鎊，而食品的銷售則增長3.6%，到達54億英鎊。這倆數字，還都是建立在把線上銷售上漲了23%納入考慮得出的結論。
賣自己家的貨，是零售業的方向
馬莎百貨的業績說明了兩件事兒：
1、比起那些賣別人家東西的百貨來說，還是賣自己家東西的百貨活得稍微好一些。也就是說，你得提供獨特性。
1926 年，馬莎就開始實行“從製造商直接進貨”的政策，這樣做不但能夠減少中間環節、降低成本，而且可以最大程度地實現對商品質量的控制。在英國總部，他們也設有專門的採購中心，可以根據不同品類的需求向全球“發包”生產，再從生產地協調成品的運輸。
如果你逛過馬莎百貨就知道，這家百貨店賣的產品80%以上都是自產自銷的自有品牌。也就是說，零售商和品牌商是同一個——你甚至可以把馬莎的服裝部當成ZARA來看待。
只是在商品陳列上，馬莎的衣服掛法更“百貨”——衣服正面向著你，讓你對一件衣服一目瞭然；不用像去ZARA那樣，每件衣服都“側身”對著你，你還要撥開那些衣服，才能看清楚這件衣服“長什麼樣子”。
不同的陳列方式，直接導致了同樣一個經營的面積，ZARA的衣服能掛得更多，攤到每件衣服上的租金成本，就相對比較低。而馬莎百貨的這種陳列方式，就讓每件衣服攤到的租金成本更高——這世界很公平，你付出了“撥衣服”的勞動力，你需要付出的價格就更低。
但是，如果在百貨行業內比較的話，當然自產自銷這種模式保證了馬莎的利潤率比其他百貨要高很多。
2、衣服已經越來越賣不動了，那百貨業未來的那根救命稻草是什麼？高端食品。
衣服是越來越賣不動了
這一點，就是今天我想跟大家來仔細說一說的。我們先從馬莎百貨乃至整個百貨業面臨的問題——“衣服越來越賣不動”這件事情開始說起。
先看大環境，成熟市場的服裝消費正在越來越走弱——中國市場未來可能也會經歷這個階段——經濟大面現在其實已經恢復得七七八八了，但官方的數據顯示，英國的服裝消費卻進入了自1991年以來最弱的銷售週期，人均每年消費的服裝在2015年的時候達到32件，之後再也沒有上漲過，甚至在未來，會有下行趨勢。
再來看看服裝市場的變化。雖然馬莎百貨至今仍然是英國市場佔有率第一的服裝零售商，但是市場份額一直在下跌，這讓馬莎百貨在英國服裝業的市場份額佔比，從發展鼎盛時期1997年的16%，跌到2010年的11%，再跌到2016年的9.9%。
市場份額的縮小，說明馬莎的服裝生意，正在被競爭對手搶去。跟競爭對手相比，馬莎百貨的服裝生意，大概有那麼幾個問題：
1. 逆庫存問題，這是我自己創的一個新詞。也就是說，顧客到馬莎百貨，常常發現想買的款式已經找不到想要的尺碼。背後反映的問題是，馬莎的買手團隊，常常對市場的預估不夠準確，不敢大手筆訂貨。這不僅讓馬莎做不到生意，也會降低顧客的黏性。
當然了，這其中本來就存在一個適度、微妙的平衡，因為如果庫存過多，又會造成清貨、促銷的壓力，會折損利潤。
2. 太難逛了，顧客在店裡逛覺得不夠有效率。某種程度上，百貨業之所以遭到前所未有的挑戰，是因為它的經營模式，已經不能滿足現在新一代顧客的消費習慣了。
百貨公司一般是按照品牌來陳列商品，品牌對顧客來說當然仍然重要，但更多時候，為了節約時間和精力，大家的選品順序變成——先看品類/功能，再挑品牌。
3. 定位問題，這個問題最致命。過去，馬莎百貨最深入人心的形象，是一箇中等價位的、主要給中年婦女提供服裝的百貨公司。
根據馬莎百貨財報上的數據，馬莎的顧客中，58%是女性，54%的顧客年紀都在50歲以上；年齡在35歲以下的顧客佔比是22%。
岔開來說幾句，馬莎百貨是進過中國大陸市場的，2008年那會兒，馬莎在上海的南京西路黃金地段開過一家3層樓的店，後來又陸續在上海淮海路、北京世貿天階開過大小不一的店面，但最終都以失敗告終，馬莎百貨自己都說，海外擴張並不順利，要關閉在中國市場的10家店。
好多逛過馬莎的人都抱怨過，衣服太老氣了，版型太大了，完全不本土化……現在你應該明白了，這是馬莎百貨本身的核心定位造成的，人家本來就是把衣服賣給中年婦女穿的。只是，到了中國，這個年紀的婦女同胞們要麼穿著街邊店30-200元不等的無品牌連衣裙跳廣場舞，要不就是穿名字都叫不上的商場本土品牌。再洋氣點，就穿一個胸前印著Armani的粉紫色T恤，估計來自意大利的奧特萊斯。
中國大媽和英國大媽的消費，之間差著個30年。
況且，馬莎百貨攤子鋪得不大，營銷也沒有那麼大力在做，還沒培養成一個深入人心的、大媽或許會瞧上一眼的牌子，就撤了。
說回來英國本土市場。馬莎的服裝產品，一方面缺乏對於核心顧客精確的瞄準；另一方面，在商品陳列方面，大部分馬莎百貨門店的產品陳列看起來沒什麼邏輯，既不像其他快時尚店鋪有那麼顯眼的流行元素，也不像一些中高端服裝店面用款式類型或者色彩做產品陳列。這很容易讓一個顧客走進門店之後，掃了一眼，發現沒什麼吸引力，就走出去了。
那些對衣服有興趣的顧客呢，會發現馬莎服裝主打的中間價位，定位有點尷尬，馬莎號稱自己家的東西“具有性價比”，裡頭的一條裙子大概賣300多元，但比這個價格低個100元，你就能在ZARA買到一條更加時髦的款式。
如果你觀察一下市面上的服裝品牌，你就大概能知道市場是如何在分化了：價格便宜的品牌，要不就是賣流行趨勢，比如說ZARA；要不就是賣質量還過得去的百搭好穿必備款，比如說優衣庫；夾在中間，賣些質量不怎麼樣基本款的H&M，從同店銷售上被證明遇到了危機。
那些更便宜的服裝，直接去搶青少年的口袋了，比如說Primark。而單價在600元以上的服裝品牌，即便質量沒有好到對得起價格，也是在賣一個大家願意為之買單的故事，或者生活方式。
而想一想馬莎百貨，競爭對手有的低價、時髦、好故事或者生活方式，一個都沒有。
針對以上三個問題，馬莎百貨給出的答卷是：1. 調整商品的鋪貨，將貨品到店率從61%提升到了84%；2. 改變商品陳列方式：不以品牌區分，而是以產品類型——比如說襯衫、短裙、褲子來區分陳列；3. 降價。
降價背後，是馬莎百貨的前任CEO Bolland 2014年從服裝零售商Next那邊挖來了專門負責採購的一對兄弟：Neal Lindsey和Mark Lindsey，他倆終止了跟很多長期供應商的合作，這些供應商常常是中間商，轉而和最源頭的布料供應商合作。
這麼做當然直接拉低了成本，但風險與機會並存：和新的供應商合作，質量監控還得重新建立，萬一顧客不滿意生產出來的服裝質量，降低成本也得不償失。
說到這兒，我想你心裡一直有個疑問，為啥馬莎百貨要費這麼大勁兒挽救服裝生意？既然大環境不給力，而且食品生意的生意份額已經超過了服裝生意（58：42），這麼做是圖什麼？
這個問題的答案，也是為什麼馬莎百貨之前對於大力發展食品生意有猶豫：服裝產品的單價高，利潤也更高，如果一下子縮減服裝生意，對銷售額和利潤額來說，都會是打擊。
食品才是百貨業的未來
但歷史趨勢已經不可逆轉了：服裝銷售連續3個季度下跌，而食品銷售則連續25個季度增長；在服裝的市場份額下跌時，食品的市場份額在上升，目前馬莎百貨在英國食品的市場份額中佔4.3%；購買馬莎店內食品的顧客達到42%，這個數字是百貨界競爭對手的4倍。
2016年4月，馬莎百貨的新任CEO Steve Rowe上任，在馬莎幹了25年，此前就是負責食品業務的。這是馬莎開始重視食品業務的明顯標識。
在2016年這一年，馬莎百貨在英國開出了75家名為Simply Food、店面面積較小的專門賣食品的店鋪，海外市場也開了7家。
針對現有的馬莎百貨，食品的佔地面積也有所擴容，在馬莎最大的門店中，食品的面積現在大概佔到1500平方米，大小差不多是一個進口食品超市；在中型的馬莎百貨店內，食品所佔面積大約是700平方米。未來，還有可能擴容30%。（btw說起來也是好笑，大概在10年前，馬莎百貨還減少過店內食品的銷售面積。）
2016年，馬莎百貨推出的食品新品數量達到1700個，佔到整體食品數量的25%。這個創新速度挺驚人的，導致在馬莎店內，大概只有10%的食品是跟競爭對手差不多的，更是讓馬莎百貨和超市區別開來。
新品內，包含希臘、黎巴嫩、西班牙風味的熟食；還針對印度風味、意大利披薩做了升級，意大利披薩的銷售同比增長28%。根據英國巴克萊銀行信用卡中心提供的數據，英國人在餐廳、酒吧上的消費在2015年分別增長14.4%和10%，但其實整體食品和飲料的銷售只上漲了1%，證明了英國人外食的趨勢。英國超市Sainsbury’s，Waitrose和Tesco已經闢出更多快餐和熟食區域。
另外，馬莎百貨還打算進一步擴大咖啡和快餐的經營面積。不知道你對曾經的馬莎上海南京西路店還有沒有印象，當時三樓的那家裝修考究的咖啡廳其實還挺受歡迎的，咖啡和三明治的味道也還過得去。但當時馬莎卻只是將這間咖啡廳視作讓人歇腳的地方，並沒有進一步挖掘它帶動人流、甚至是帶動食品銷售的功能。
其實即便是在中國，馬莎百貨的食品也招來很多年輕人的喜歡。我的一個朋友就因為喜歡馬莎自己產的巧克力，經常去馬莎捎上幾塊。當時在上海的馬莎店內，還有100多塊錢就能買到的品質不錯的紅酒、果酒，後來在北京的世貿天階店，店裡還提供新鮮烘焙的麵包。總之，如果馬莎對待中國大陸市場再多一點耐心，並且以食品來打開中國消費者的心的話，也許結局就不會是如今這樣。
Gioia，遊學意大利米蘭、旅居香港，資深媒體人，國際時尚與零售深度觀察家