'連鎖是一種仿生學（複製）'

逸馬16年服務連鎖企業達10萬多家，以上是部分深度輔導企業

與成功者同行、與奮鬥者共處。

我覺得，做連鎖就是做複製

我覺得，做連鎖就是做品牌

我覺得，做連鎖就是做擴張

我覺得，做連鎖就是做標準化

....

連鎖是以提供產品和服務為主要經營對象，

通過標準化的技術和多店鋪擴張的方式

發展事業的一種經營方式。

可見標準化

在連鎖複製過程中的重要性。

簡單來說：做連鎖就是做標準化！

這不僅是連鎖企業需要思考的問題，同時也是各行業的企業所思考的問題。

那連鎖企業還應該思考另一個問題，你是做單店還是多店還是做連鎖？連鎖即成為行業領袖之道，成為產業寡頭之道。

連鎖不僅僅是店主思維（管理者思維），而是做盟主思維（經營者思維）

一家網店複製裂變為十萬家網店

一家門店複製裂變為一萬家門店

一家公司複製裂變為一千家公司

一家工廠複製裂變為一百家工廠

都需釆用連鎖的組織形式

舉一個經典案例：

1.“例如我做餐飲，隔壁是我很多年的競爭對手，又開了5家門店，產品、服務、裝修都沒有我家的好，連工作人員都沒我家的長得好看，性格也沒我家的溫柔，據觀察他們的單店盈利也沒我家的好，為什麼開店的速度就蹭蹭的往上漲呢？”，成都某餐飲老闆跟我講到，他說他想做連鎖，但是之前開到8家店後面由於管理不當，關了4家。

上述案例是很典型的傳統連鎖創始人的現狀，對連鎖認知不清晰，更談不上連鎖的系統管理，標準化？不存在的！

規範的極致有可能帶來巔峰的繁榮，

但缺乏柔軟的土壤往往是曇花一現。

那到底應該作何做連鎖的標準化呢？陳先生會在文中進行詳細分享，也歡迎大家評論和我一起探討。

模式是系統的一環。麥當勞的招人標準是什麼？只有兩個字，活的！為什麼是“活的”？這麼低的標準的人來到他們的企業都能幹好？因為很簡單，例如炸薯條一樣的，切多長？切多厚？薯條的溫度是多少？油的溫度是多少？在美國也好、在意大利也好、在中國也好、還是在非洲也好，它的東西都是一樣的！什麼意思？簡單來說它能夠不依賴人，而依賴於整個系統，這是它最厲害的地方，因為做連鎖的在未來只有做“系統”才能夠真正的自行運轉，連鎖是系統的，做連鎖也是做標準化，標準做好了，不論誰來都有一個標準直接執行，簡單易複製，傻瓜易操作的標準化體系。

拓展小知識：

麥當勞的漢堡，能做出來的很多，質量高過他的也很多，但是能將漢堡大規模、穩定複製好的只有他，這是運營能力，已超越產品本身；隨著時間的積累，進而形成消費者麥當勞品牌認知，這本身又超越了運營系統，進入了無形資產經營的層面，形成生態，實現地產、金融的盈利衍生，並可以通過數字化放大，將行業邊界打通的無界連鎖生態盈利；隨著品牌無形資產的進一步積累，通過品牌授權經營等邏輯，實現無中生有的無限盈利，進而形成有中生無，無中生有的一本萬利，萬利歸源的萬利連鎖循環系統。

運營標準

連鎖的本質是複製與整合，而複製的前提是標準化。

孟子說，“不以規矩，不能成方圓”，企業的標準化是以提高經濟效益為目的，制定的各種規矩標註，讓企業的一切行為都有章可循，有標準可參考。

作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標準化是沒有太大意義的。但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。

那標準化應該怎麼做呢？

第一步

—— 梳理標準化模塊 ——

第二步

—— 執行計分工 ——

第三步

—— 擬定手冊框架 ——

第四步

—— 編制研討內容 ——

第五步

—— 檢驗優化成果 ——

當終端所有的運營標準建立之後，最重要的就是要對各個標準進行強化訓練並執行，再好的標準如果不訓練執行就等於沒用。

複製訓練

所以運營團隊必須重視訓練，在這裡可以通過相應的培訓來進行強化，可以建立系統化的培訓課程，比如店長系列課程、導購系列課程等，通過反覆的培訓強化、考核評估、達標後才能推廣應用。

對於我們做連鎖的，有時候不是你做錯了什麼，而是競爭對手做對了什麼！你的連鎖企業有5T系統嗎？

當然訓練也有不同的方式，如下圖：

執行督導

標準訓練之後，要真正落實到終端，執行到個人，必須建立督導體系，督導體系從總部到分部，層層跟進，監督執行，並且每一個階段都要做好效果評估工作。

三元：

一元是明確分工，責任到人。制定相應的推進計劃表，對每一個模塊都要明確參與人、責任人，務必確保標準規範執行到位。

二元是過程監控，及時指導。在推進過程中要全程監控，如果遇到執行不到位的情況時要予以指導糾正。

三元是實踐優化，評估確認。通過落地實踐來優化流程，提高效率，對每一次的推進工作都應進行評估，以便運營標準更好的落地。

一元、二元不夠，那就三元、多元

“三生萬物”似乎是正解

督導的工作性質和完善的督導體系決定了，在連鎖企業管理中的重要地位，連鎖企業的運營系統是在建立門店的操作標準與流程，訓練系統則是讓成型的標準和流程進行高效複製，而督導系統是運營系統標準複製的堅實保證。

因此，連鎖體系組織的建設必須從一開始就堅持將督導體系的功能強化完善作為一項重要工作加以重視。

一般的督導體系主要是由以下因素構成（參看下圖）：

督導組織的設置：依據公司組織架構和管理模式設立或調整；

督導標準的科學設定：主要指督導工作中經常使用的各種指令性執行標準；

督導方式的有效實施：如抽查監督、神祕顧客、跟蹤整改、逐級檢查等；

督導工具表單的設計：如檢查表格、工作記錄、文本報告、整改通知書等表單工具；

督導制度與流程的制定：如管理制度、作業流程、執行方案等；

督導結果考核的建立：如360°評估、MBO考核、分級檢查監督考核等；

督導體系的優化設計和完善。

連鎖管理體系下的督導體系，只有將督導工作從準備、計劃、實施、溝通、總結、改進形成一個良性的循環工作體系，將督導使用的標準、工具、表格等逐步升級完善，督導體系才會產生愈加明顯的管理功效，才會成為藥店管理體系中的中堅力量。

最後，分享持續完善標準化的的四種武器

1、流程優化

2、流程再造

3、運營信息化

4、自豪感沉澱

標準化的形成過程本身就是一個標準化的過程，複製是為了輸出運營標準，執行督導是執行運營標準。

成功是系統的，失敗的片斷的

有時候失敗不可怕，可怕是沒有進行總結，連鎖能做大是因為有體系支持，標準的支撐，靠體系去推動連鎖企業發展，才能不斷的優化體系。