近日，聯想集團發佈了2017年新財季(4月1日至6月30日)業績公告，顯示公司淨虧7200萬美元，而去年同期的利潤是1.68億美元。一時，集團CEO楊元慶受到了各方的詬病：深居高位、不懂一線、脫離業務……而每逢虧損，楊元慶總能找到各方面的藉口：匯率原因，成本原因，市場環境原因等等，反正沒有自己的原因。
作為中國首批的領軍科技企業，聯想本應像日本的松下、韓國的三星、美國的IBM一樣，成為本國科技企業的一面旗幟。但聯想近幾年的經營每況日下，錯失了智能手機、雲計算等幾次機遇，聯想的市場地位越來越尷尬了。
有人說這是楊元慶經營無方，柳傳志當年交到楊元慶手上的明明是一個蒸蒸日上的聯想，如今的經營結果是楊元慶一手造成的。也有人說，對於現在的聯想，柳傳志要負主要責任，因為當年柳傳志的戰略佈局是有重大問題的。
在把企業做大和做強中，柳傳志選擇了做大。於是帶領聯想走上了多元化的道路，從地產到投資、從農業到金融，甚至到醫藥和白酒，無不涉獵。而要命的是在所有的領域，都沒有做精。多元化的道路並非是一條錯的路，像日本、韓國的大集團都是多元化經營，但他們多元化的前提是，做了一個拳頭產業，再涉獵的其他領域，而聯想在沒有拳頭產業的時候，就盲目地進行了多元化，導致了所有產業潰敗。
導致聯想失敗的另一個致命原因是人才的流失，曾經的聯想人才濟濟：郭為、孫宏斌、朱立南、樑軍、馬雪徵、陳國棟、陳文輝.......看到這些名字，便可知聯想昔日的人才盛況，如今的聯想，人才流失嚴重，高層持續動盪，已經到了無人可用的地步。
其實經營企業就是經營人，人是1，其他的資源的是0，人是一切戰略和目標實現的基礎。哪個企業能夠留住行業中的能人，哪個企業就是在市場中佔有了的優勢。因此，如何留住能人、吸引能人，是經營企業必須持續關注的問題。對於吸引和留住能人，一定要做的就是建立有競爭力的激勵制度，讓人才的收入機制有競爭力，收入有了競爭力，自然就吸引了有競爭力的人，企業就進入了良性的循環機制。但需要注意的是：不同層次的員工機制是不同的（高層、中層、基層），不同發展階段需要用的激勵工具是不同的（提成、績效、股權、合夥人等），綜合運營，才能產生事半功倍的效果。加小編15-90-129-3603，可詳細解決針對企業的激勵方案設計，以及發送員工動力系統工具包。只有讓員工動力百倍，才能讓企業發展加倍。
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