- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
1995-200聯想與華為銷售規模對比
聯想遙遙領先於華為，但1995年，聯想撤掉“總工程師”倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。 1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚“貿工技三級跳”的文章，聯想從此由“技工貿”轉到“貿工技”，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。 而華為作為一家民企，依舊在走著“技工貿”的慢車道。
- 貿工技和技工貿之爭
現在華為走的是“技工貿”路線，聯想走的是“貿工技”路線。 兩者企業理念完全不同。
聯想實行“貿工技”，最擅長的是市場營銷。1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場佔有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。“聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事。
華為堅持“技工貿”，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。
- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
1995-200聯想與華為銷售規模對比
聯想遙遙領先於華為，但1995年，聯想撤掉“總工程師”倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。 1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚“貿工技三級跳”的文章，聯想從此由“技工貿”轉到“貿工技”，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。 而華為作為一家民企，依舊在走著“技工貿”的慢車道。
- 貿工技和技工貿之爭
現在華為走的是“技工貿”路線，聯想走的是“貿工技”路線。 兩者企業理念完全不同。
聯想實行“貿工技”，最擅長的是市場營銷。1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場佔有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。“聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事。
華為堅持“技工貿”，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。
華為在技術上的投入，一直都可以說是不計成本。近十年來華為在研發上的投入達2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這麼多錢幹什麼不好？學聯想做金融、做房地產？收益絕對又高又快。華為的“可怕”就在於，總能自我約束、管住自己。華為可以說是一直用工匠精神做研發、做產品、做市場，從不急功近利。做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。可以說，華為倒不倒下完全取決於自己。
華為在開發方面投入的經費是驚人的，並且在快速長。華為2017年研發投入高達897億元人民幣，佔比收入14.9%。17/18財年聯想集團的研發費用為81.42億人民幣，佔集團營業額收入的2.8%，僅相當於華為一個月的研發費用。華為一年科研經費的投入相當於聯想二十年研發費用的總和。 華為將主要精力投在了芯片製造、5G創新之上。特別是在5G標準，華為憑藉著自身雄厚的技術積累和強大的影響力，迎得了歐洲合作伙伴的青睞，連美國都害怕。華為代表中國通訊技術已經站在了世界的最前沿。
- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
1995-200聯想與華為銷售規模對比
聯想遙遙領先於華為，但1995年，聯想撤掉“總工程師”倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。 1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚“貿工技三級跳”的文章，聯想從此由“技工貿”轉到“貿工技”，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。 而華為作為一家民企，依舊在走著“技工貿”的慢車道。
- 貿工技和技工貿之爭
現在華為走的是“技工貿”路線，聯想走的是“貿工技”路線。 兩者企業理念完全不同。
聯想實行“貿工技”，最擅長的是市場營銷。1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場佔有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。“聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事。
華為堅持“技工貿”，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。
華為在技術上的投入，一直都可以說是不計成本。近十年來華為在研發上的投入達2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這麼多錢幹什麼不好？學聯想做金融、做房地產？收益絕對又高又快。華為的“可怕”就在於，總能自我約束、管住自己。華為可以說是一直用工匠精神做研發、做產品、做市場，從不急功近利。做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。可以說，華為倒不倒下完全取決於自己。
華為在開發方面投入的經費是驚人的，並且在快速長。華為2017年研發投入高達897億元人民幣，佔比收入14.9%。17/18財年聯想集團的研發費用為81.42億人民幣，佔集團營業額收入的2.8%，僅相當於華為一個月的研發費用。華為一年科研經費的投入相當於聯想二十年研發費用的總和。 華為將主要精力投在了芯片製造、5G創新之上。特別是在5G標準，華為憑藉著自身雄厚的技術積累和強大的影響力，迎得了歐洲合作伙伴的青睞，連美國都害怕。華為代表中國通訊技術已經站在了世界的最前沿。
華為5G
而聯想這個時候在幹嘛呢？自1995年撤銷倪光南的職務崗位以後，作為新增長點的程控交換機等項目紛紛中止，大批技術骨幹離開聯想，從此聯想集團從“技工貿”逐漸轉向了“貿工技”。
聯想這些年把大量的資金花在收購其他公司上，一會兒收購摩托羅拉，一會兒收購IBM的PC業務，最近還要收購富士通的PC業務。要知道世界PC領域需求趨滿，上升空間已經不大，衰退早成定局，再把資金投在企業併購上，在戰略上再次棋輸一招。
- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
1995-200聯想與華為銷售規模對比
聯想遙遙領先於華為，但1995年，聯想撤掉“總工程師”倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。 1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚“貿工技三級跳”的文章，聯想從此由“技工貿”轉到“貿工技”，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。 而華為作為一家民企，依舊在走著“技工貿”的慢車道。
- 貿工技和技工貿之爭
現在華為走的是“技工貿”路線，聯想走的是“貿工技”路線。 兩者企業理念完全不同。
聯想實行“貿工技”，最擅長的是市場營銷。1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場佔有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。“聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事。
華為堅持“技工貿”，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。
華為在技術上的投入，一直都可以說是不計成本。近十年來華為在研發上的投入達2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這麼多錢幹什麼不好？學聯想做金融、做房地產？收益絕對又高又快。華為的“可怕”就在於，總能自我約束、管住自己。華為可以說是一直用工匠精神做研發、做產品、做市場，從不急功近利。做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。可以說，華為倒不倒下完全取決於自己。
華為在開發方面投入的經費是驚人的，並且在快速長。華為2017年研發投入高達897億元人民幣，佔比收入14.9%。17/18財年聯想集團的研發費用為81.42億人民幣，佔集團營業額收入的2.8%，僅相當於華為一個月的研發費用。華為一年科研經費的投入相當於聯想二十年研發費用的總和。 華為將主要精力投在了芯片製造、5G創新之上。特別是在5G標準，華為憑藉著自身雄厚的技術積累和強大的影響力，迎得了歐洲合作伙伴的青睞，連美國都害怕。華為代表中國通訊技術已經站在了世界的最前沿。
華為5G
而聯想這個時候在幹嘛呢？自1995年撤銷倪光南的職務崗位以後，作為新增長點的程控交換機等項目紛紛中止，大批技術骨幹離開聯想，從此聯想集團從“技工貿”逐漸轉向了“貿工技”。
聯想這些年把大量的資金花在收購其他公司上，一會兒收購摩托羅拉，一會兒收購IBM的PC業務，最近還要收購富士通的PC業務。要知道世界PC領域需求趨滿，上升空間已經不大，衰退早成定局，再把資金投在企業併購上，在戰略上再次棋輸一招。
而柳傳志是商人家庭出身，主要走“貿工技”路線。他並不是說不看重技術，但是一切技術研發，都要排在貿易之後。柳傳志走的是“貿易路線”，而任正非是走的是“技術路線”。一切開支都要讓位於技術的研發投入。
現在的聯想和華為不在一個體量級別上
雖然同屬於世界500強，華為《財富》全球企業500強排名第83位，聯想排名第240位比上一年度下降了14位。 聯想的市值已經蒸發近 60%，只剩下約350.6億人民幣，被外媒評為最差科技股。華為雖然沒有上市但通過其財務報表後估算華為的市值大約2.2萬億人民幣，相當於60個聯想。
華為可以摒棄浮躁、等得及，這和華為堅決不上市的戰略也不無關係。因為華為將利益看得不重，只為理想和目標而奮鬥。而如果上市，“股東們”看著股市可賺幾十億、幾百億，難免逼迫企業變得浮躁。
- 1995年前的華為聯想
聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。兩者機制相似。聯想、華為均實行“技工貿一體化”，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有“產學研相結合”的獨特優勢。正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。
1995-200聯想與華為銷售規模對比
聯想遙遙領先於華為，但1995年，聯想撤掉“總工程師”倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。 1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚“貿工技三級跳”的文章，聯想從此由“技工貿”轉到“貿工技”，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。 而華為作為一家民企，依舊在走著“技工貿”的慢車道。
- 貿工技和技工貿之爭
現在華為走的是“技工貿”路線，聯想走的是“貿工技”路線。 兩者企業理念完全不同。
聯想實行“貿工技”，最擅長的是市場營銷。1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場佔有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。“聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事。
華為堅持“技工貿”，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。
華為在技術上的投入，一直都可以說是不計成本。近十年來華為在研發上的投入達2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這麼多錢幹什麼不好？學聯想做金融、做房地產？收益絕對又高又快。華為的“可怕”就在於，總能自我約束、管住自己。華為可以說是一直用工匠精神做研發、做產品、做市場，從不急功近利。做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。可以說，華為倒不倒下完全取決於自己。
華為在開發方面投入的經費是驚人的，並且在快速長。華為2017年研發投入高達897億元人民幣，佔比收入14.9%。17/18財年聯想集團的研發費用為81.42億人民幣，佔集團營業額收入的2.8%，僅相當於華為一個月的研發費用。華為一年科研經費的投入相當於聯想二十年研發費用的總和。 華為將主要精力投在了芯片製造、5G創新之上。特別是在5G標準，華為憑藉著自身雄厚的技術積累和強大的影響力，迎得了歐洲合作伙伴的青睞，連美國都害怕。華為代表中國通訊技術已經站在了世界的最前沿。
華為5G
而聯想這個時候在幹嘛呢？自1995年撤銷倪光南的職務崗位以後，作為新增長點的程控交換機等項目紛紛中止，大批技術骨幹離開聯想，從此聯想集團從“技工貿”逐漸轉向了“貿工技”。
聯想這些年把大量的資金花在收購其他公司上，一會兒收購摩托羅拉，一會兒收購IBM的PC業務，最近還要收購富士通的PC業務。要知道世界PC領域需求趨滿，上升空間已經不大，衰退早成定局，再把資金投在企業併購上，在戰略上再次棋輸一招。
而柳傳志是商人家庭出身，主要走“貿工技”路線。他並不是說不看重技術，但是一切技術研發，都要排在貿易之後。柳傳志走的是“貿易路線”，而任正非是走的是“技術路線”。一切開支都要讓位於技術的研發投入。
現在的聯想和華為不在一個體量級別上
雖然同屬於世界500強，華為《財富》全球企業500強排名第83位，聯想排名第240位比上一年度下降了14位。 聯想的市值已經蒸發近 60%，只剩下約350.6億人民幣，被外媒評為最差科技股。華為雖然沒有上市但通過其財務報表後估算華為的市值大約2.2萬億人民幣，相當於60個聯想。
華為可以摒棄浮躁、等得及，這和華為堅決不上市的戰略也不無關係。因為華為將利益看得不重，只為理想和目標而奮鬥。而如果上市，“股東們”看著股市可賺幾十億、幾百億，難免逼迫企業變得浮躁。
所以，看完對兩家的介紹，未來中國企業應該走什麼路線，誰代表了未來中國企業的發展之路我相信大家應該能夠高下立判。