'專訪雷軍：線上線下同價，小米為何更賺錢？（新零售的8大戰略）'
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次於蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次於蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
雷軍的商業信仰：小費經濟
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這麼死磕自己，一定要把東西賣這麼便宜，圖什麼呢？那你怎麼賺錢呢？
雷軍說，我靠“小費”來賺錢。
美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（喜士多）。Costco店內商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自於會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。
為什麼用戶願意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我還續費。
雷軍說，小米要做得比Costco更好。
Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也願意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關係。
聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？
雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。這個商業模式，已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當於是用戶打賞給小米的小費。
※ ※ ※
掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。
某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完後，劉芹就決定給雷軍投資。
雷軍今天給我講的基於“互聯網效率”的小米新零售，和基於“小費經濟”的小米商業模式，相對於當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。
最後雷軍說，到底什麼是新零售？新零售，就是更高效率的零售。這麼來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。
小米的新零售能成功嗎？小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
這個世界上哪有什麼“新零售”，只有更高效率的零售。聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次於蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
雷軍的商業信仰：小費經濟
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這麼死磕自己，一定要把東西賣這麼便宜，圖什麼呢？那你怎麼賺錢呢？
雷軍說，我靠“小費”來賺錢。
美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（喜士多）。Costco店內商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自於會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。
為什麼用戶願意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我還續費。
雷軍說，小米要做得比Costco更好。
Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也願意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關係。
聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？
雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。這個商業模式，已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當於是用戶打賞給小米的小費。
※ ※ ※
掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。
某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完後，劉芹就決定給雷軍投資。
雷軍今天給我講的基於“互聯網效率”的小米新零售，和基於“小費經濟”的小米商業模式，相對於當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。
最後雷軍說，到底什麼是新零售？新零售，就是更高效率的零售。這麼來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。
小米的新零售能成功嗎？小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
這個世界上哪有什麼“新零售”，只有更高效率的零售。聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次於蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
雷軍的商業信仰：小費經濟
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這麼死磕自己，一定要把東西賣這麼便宜，圖什麼呢？那你怎麼賺錢呢？
雷軍說，我靠“小費”來賺錢。
美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（喜士多）。Costco店內商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自於會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。
為什麼用戶願意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我還續費。
雷軍說，小米要做得比Costco更好。
Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也願意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關係。
聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？
雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。這個商業模式，已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當於是用戶打賞給小米的小費。
※ ※ ※
掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。
某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完後，劉芹就決定給雷軍投資。
雷軍今天給我講的基於“互聯網效率”的小米新零售，和基於“小費經濟”的小米商業模式，相對於當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。
最後雷軍說，到底什麼是新零售？新零售，就是更高效率的零售。這麼來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。
小米的新零售能成功嗎？小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
這個世界上哪有什麼“新零售”，只有更高效率的零售。聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
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峰會解決什麼問題？
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
●舉辦城市：北京、深圳
在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便後打給我”。這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。
雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的採訪。
我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》，所以對小米有比較全面的瞭解。我說：那我試試，看看是否能寫明白。
從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？
帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
怎麼進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。
雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。
極致的坪效
極致的坪效
我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎麼做呢？我特別好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉著眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？
雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什麼叫“電商對零售的理解”？
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。
● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
● 復購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。
所以，零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。
對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
但是極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。
流量
提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
關於這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。
林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。
具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的同學可能會立刻覺得，對標快時尚品牌的選址邏輯？快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品啊，一兩年才買一次。消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？
雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。
林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，確實沒什麼可買的。
但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然看起來有很多產品，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。
爆品戰略帶來兩個好處。
首先，你可以在單件產品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。
2. 大數據選品。
線下的面積是有限的。什麼東西好賣，就賣什麼。但是什麼東西好賣呢？因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。
比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。
另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產的。
你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；等等等等。
他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
很多人以前聽過小米，但並沒真的見過小米的產品，更不知道小米有這麼豐富的產品。現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。
雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關係。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。為什麼？因為這樣用戶才能充分感受產品、感嘆價格。
林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。
為什麼？因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。
林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態的小米之家旗艦店。
復購率
怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
那怎麼做呢？線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。於是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不瞭解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能並不知道小米。讓她們在網上買太難了。但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米產品了，甚至喜歡小米品牌了。
所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。
我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：
零售=流量x轉化率x客單價x復購率。
流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻
轉化率：爆品戰略 + 大數據選品
客單價：提高連帶率 + 增加體驗性
復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道
這些戰略，都只有一個目標：提高“流量、轉化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次於蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。
這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
雷軍的商業信仰：小費經濟
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這麼死磕自己，一定要把東西賣這麼便宜，圖什麼呢？那你怎麼賺錢呢？
雷軍說，我靠“小費”來賺錢。
美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（喜士多）。Costco店內商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自於會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。
為什麼用戶願意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我還續費。
雷軍說，小米要做得比Costco更好。
Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也願意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關係。
聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？
雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。這個商業模式，已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當於是用戶打賞給小米的小費。
※ ※ ※
掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。
某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完後，劉芹就決定給雷軍投資。
雷軍今天給我講的基於“互聯網效率”的小米新零售，和基於“小費經濟”的小米商業模式，相對於當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。
最後雷軍說，到底什麼是新零售？新零售，就是更高效率的零售。這麼來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。
小米的新零售能成功嗎？小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。
這個世界上哪有什麼“新零售”，只有更高效率的零售。聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
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