老麥一直覺得雷軍是個很具喜感的企業家，從一首火爆的"Are You OK?"，到身著大廚服飾為新產品站臺，從中，老麥感受到雷軍對於小米的投入，沒事的時候也經常逛逛小米之家，相比其它品牌的線下店，老麥覺得，小米之家更能體現新零售的價值和意義。
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"手機+小米之家"，是大部分人對小米的基本認知，但從商業邏輯的角度，小米的商業模式並不是看到的這麼簡單。
道德經裡有一句話：道法自然，大概講得是人的生存之道遵循的是自然和簡單，所以最終做讓人覺得看得懂和簡單的事情，往往成功的概率會高些。
小米對外展示的商業模式就像一碗小米粥那樣簡單，金黃色、好喝、清淡。
乃至一場發佈會連老太太也看得懂：哦！小米發佈了一隻筆，據說能寫很長時間，還便宜！
最後老太太加了一句：在哪裡可以買？這就是簡單帶來的商業價值。
很多人學過或看過太極拳，出招簡單到極致，連小孩子都知道"懷抱一個大西瓜，左邊切一刀，右邊切一刀。"但真正要把太極打好，背後隱藏的是時間和耐力的磨練。
所以，商業的第一認知是：對外做簡，對內做深。
新零售說到底是一種商業模式，基於傳統零售的新型運營模式，要讓公眾理解，還得對外做簡，要做好，必須對內做深。
馬雲提出新零售概念的時候，他是把新零售和其它四個"新"（新技術、新金融、新制造、新能源）放到一起佈局。
實際上，這裡會引發一個邏輯上的混亂，到底新零售最後呈現出來是什麼樣子？併購大潤發超市，開個線下的盒馬鮮生，或者在辦公樓裡擺個無人貨架，開個無人超市。
這些似乎也不能說服大眾這就是新零售。
而雷軍在員工大會上說啟動新零售，要搭建1000家小米之家，公眾也未必能把新零售和線下店劃上等號。
小米新零售能做到今天這個程度，是有其深刻的底層思維邏輯，只不過，底層越複雜，小米對外展示還是一如既往的通俗易懂。
只是，關心則亂，難免會有些不同的聲音。
回擊質疑最好的方式是成績，小米之家近26萬的坪效讓一些人閉嘴，就如餘承東賣手機賣得好，讓當初的集體質疑集體沉默。
《小米生態鏈戰地筆記》是由小米生態鏈穀倉學院出版的，很詳細地揭祕了小米生態鏈的建設過程，為我們理解小米的商業模式提供了很好的參考。
雷軍給書做序中提到兩個重點：
一是小米要做中國製造業的鯰魚。
雷軍說：我這個人有點"軸"，我們乾的這件事把自己搞得非常累，還得罪了很多人。但是不打破他們的舒適區，他們就沒法革自己的命，我的夢想有點誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。
二是小米模式的本質是效率。
雷軍說：小米智能硬件生態鏈的模式本事也是從效率出發，我們用"實業+金融"雙輪驅動方式，避免小米成為一家大公司，如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品，會累死人，效率也會底下，我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一家公司都是高效運轉的。
雷軍告訴我們的是一個企業的頂層思維，也就是企業的戰略，或者理解為夢想、願景。
企業的發展取決於兩個戰略思維：
- 做什麼？（戰略、方向、夢想、願景、文化）
- 怎麼做？（戰術、市場、設計、生產、營銷、團隊、服務等）
實際上，新零售是第二個"怎麼做"的層面，是一個基於戰略的市場戰術邏輯。
所以，老麥自始至終認為新零售本身不是一個產業概念，而是一個建立在傳統零售產業基礎上的新戰術，一個新型的打法。
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而雷軍新零售的打法是從解決傳統零售的效率問題入手。
雷軍談到做插線板的邏輯：
2013年我們開始做插線板，以前的插線板又大又醜，20年工藝沒有進步，我們把插線板做小，做成藝術品，連包裝盒都做得像蘋果手錶的包裝一樣精緻。小米插線板上市一年後，你看到市場上的插線板外觀長得越來越像，設計感越來越強，工藝有了很大提升，不得不承認是我們推動了插線板這個行業的集體效率革命。
在雷軍看來，商品最高的效率是高效把充滿科技感的產品呈現給用戶。
生產流程這時在新零售模式中脫離，質量、設計和流通過程佔據重要地位，用戶的體驗成為新零售模式的核心。
由此我們理解雷軍新零售就更容易了：
中間是效率這個核心，效率的左邊連接做什麼，效率的右邊連接怎麼做。整個雷軍新零售是建立在小米生態鏈這個大平臺之上。
小米之家的存在就是解決了小米生態鏈產品怎麼賣的問題，頂層就是小米大腦，小米大腦對生態鏈企業不斷輸出標準和產品需求，生態鏈企業按照標準生產，出貨供應到小米商城、小米之家，小米有品、小米線上旗艦店等渠道供消費者購買。
在這樣一個完整的生態鏈體系上，對小米而言，在戰略和打法確定的前提下，依託於線上線下全渠道流通環節。
任何小米大腦認為值得再變革的商品都可以放到雷軍的新零售體系中，如此理解為什麼小米會著力宣傳一支筆，就不難了。未來，可能一顆螺絲釘、一雙筷子都可能會出現在小米的發佈會上。
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為什麼雷軍把小米之家作為新零售體系一個重要的環節？
這裡有個對流量的理解問題。
對小米而言，效率的思路釐清了，接下來就是解決流量的問題，如果把效率理解為新零售體系中的連接商品和用戶的管道。
那麼流量就是效率管道中的水流，就是用戶，因為效率的建立，所以管道通暢，但沒有用戶的管道就是虛設。
粉絲經濟是過去小米初始制勝的法寶，但隨著渠道的多元化，粉絲被分流，特別是線上的流量，所謂忠誠的粉絲始終是那20%，80%的流量可能是變量的，但這20%的流量遠遠不夠。
流量稀缺時期，廠商往往各顯神通來獲得用戶，比如貓王收音機的一款"原子唱機"藍牙音箱，為了獲得用戶，和時尚博主黎貝卡合作推出"黎貝卡粉"定製款，目的是獲取黎貝卡上百萬級粉絲的轉化。
這樣的和大V合作的案例如今比比皆是，當線上流量變得不確定性，線下流量就成了商家必爭，小米為了強化粉絲效應和管道流通，開始佈局線下小米之家和其它線下渠道合作。
從小米之家開一家火爆一家的現狀來看，小米之家這步走對了，26萬的坪效超過了大多數傳統商家，但不僅於此。
小米之家的價值在於不斷檢驗小米新零售模式中存在的流通問題。還包含獲取用戶各種需求，線下和線上用戶最終打通才是終章。
存量留存和新增不斷轉化，永遠維持流量池的體量，道法自然另外一層“平衡”的作用得到體現。
這樣在未來，不管是線下還是線上，只要維持流量平衡，就可以不被線上線下束縛，這樣的生態才能永恆。
線上流量少於線下流量，而線下流量又包含了線上流量，小米之家不僅要維護好存量流量，還要拓展新增流量，如此才能保障效率管道始終處於高速商品流通狀態。
這也是為什麼包括華為等其它廠商紛紛把渠道下沉的原因所在。
"2013年年終，雷總意識到IoT的風口不遠了，讓我組建一支隊伍做投資，在市場上搶好的創業團隊，用小米的價值觀孵化一批企業，在小米手環上市的第二年，華米就真的做到了銷售額超過10億，紫米現在是電池行業的專家，佔全球電芯採購的七分之一，成功來得有點快，超出了我們的想象。"小米高級副總裁劉德如是評價小米的生態鏈。
小米之家永遠不會是脫離小米生態鏈體系而獨立存在，在完成雷軍和小米的戰略構想中，小米之家在解決雷軍新零售體系中商品流通管道中充當了重要渠道的作用，以及標杆意義。
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深入瞭解小米，老麥推薦書籍：
《參與感》、《小米生態鏈戰地筆記》、《順勢而為：雷軍傳》