原創/李撒歡「唯一作者」

格律詩音響大幅度降價

為什麼丁元英非得把格律詩音響的價格降到如此之低呢？

在《遙遠的救世主》/《天道》中，葉曉明和丁元英因為音響降價幅度的問題，產生爭論。一個說可以降價，但是不能降這麼低；一個說，必須要降到這麼低才能引起讓產品銷售一空。

如果只從價格的角度來思考，這裡面的度該如何把握呢？怎麼來判斷到底要降多少才合適呢？你會如何做這個選擇？

格律詩音響和樂聖音響最終的裁判還是在用戶的手中，用錢來投票。

很多時候面對選擇，不是你想怎麼選，而是不得不這麼選。

被譽為「百度貼吧之父」的產品經理俞軍，就提出了一個公式，來衡量一個新產品會不會被用戶所接受。

用戶價值=（新體驗 - 舊體驗）- 替換成本

01 用戶的價值

指的是某種需求的集合。

比如，喜歡聽HIFI音響的用戶，都是格律詩和樂聖的用戶。甚至進一步，喜歡聽音樂的都是其潛在用戶。

這裡的界定實際上是一個動態過程，可大可小，根據用戶需求的變化來決定的。

比如，可口可樂的競爭對手是誰？

可能很多人說是百事可樂，或者說是碳酸飲料。

實際上就是所有能夠解渴的飲料。

在飲料領域任何品類的擴張，會擠佔掉可樂品類的市場份額，自然也就擠佔了可口可樂的市場份額。

隨著大家對於健康的重視，碳酸飲料品類的消費量也在持續下滑。2018年可口可樂發佈的財報顯示，其淨收入同比下降10%。

02 新體驗-舊體驗

指的就是新產品/新服務，相對於老產品/舊服務好多少。

這裡的維度實際上是比較多的，也往往是很重要的發力點。

而這裡比較有效的工具，就是哈佛商學院邁克爾·波特在《競爭優勢》中提出的概念：價值鏈分析。

就是從整體價值分拆出每個環節，來尋找突破口，最終彙總起來，就是新體驗和舊體驗的區別。

比如用書中描述格律詩音響的價值鏈：

接線柱一項，我們的接線柱是發燒友級的，而格箱的接線柱卻是發燒土匪級的，重量是樂聖旗艦接線柱的５倍，正常估價不會低於６０元。

箱體成本的焦點確實集中在工藝成本上，一塊２５毫米厚的板子直接使用與兩塊１８毫米厚的板子冷壓粘合、竹釘加固成３６毫米的板子然後再使用，音質有區別，成本更有區別。

尤其是分面分次鋼琴油漆覆面、分面分次阻尼材料澆灌、預留分頻器支架、漆面反覆打磨拋光等等，那成本就沒譜了，也只能用發燒土匪這個詞來形容。

但更重要的還是其採用的1+1的設計思路。

這些價值最終加起來，得到的價值才是格律詩音響音質的大幅提升，可以與進口品牌相媲美。

這個部分用我們經常聽到的一個詞來描述，就是「情懷」。

指的是，在一些細節上不斷打磨，追求精益求精。

比如，我們看手機發佈會，經常會提到這個手機背殼打磨過多少多少次，攝像頭是單獨定製的多貴多貴，屏幕也是定製的，費了很大勁等等。

但是這裡要注意的點是，這裡的衡量標準是以用戶體驗作為判斷依據的。

可能創始人喜歡把手機內部的排線做成藝術品，但是對於用戶來說不願意為此付費，說明這種投入價值並不大。

03 替換成本

如果只看「新體驗-舊體驗」這一條，很容易就陷入到自嗨的思維裡。

覺得自己有個點子實在是太棒了，產品/服務做了很多微創新，但現實是用戶卻不願意為此買單。

替換成本才是決定格律詩音響到底要降多大幅度的核心考量因素。

傅盛曾經講過一個案例，當時他離職360去了金山，做金山毒霸和金山衛士。由於跟周鴻禕的恩怨，讓他一直憋著一口氣，想要用金山衛士打敗360。

為此，他苦心搞了很多創新，比如，金山毒霸發佈了「賠付」模式，如果用戶用金山毒霸，在網購時被騙或者木馬入侵遭受金錢損失，金山都會賠付。等等。

結果，這些創新，360都很快跟進了。以至於傅盛為此氣憤不已。多次在公開場合演講時懟360。

但是，市場就是這麼殘酷，對於用戶來說，不關心這個功能是誰最先提出來的，只要是有用就好。

所以，金山毒霸的市場份額很快就遇到了天花板，很難再進一步提升了。因為用戶對於已有的軟件很滿意，沒有替換的動機。

這時候的替換成本非常高，用戶覺得換起來太麻煩。

這裡的替換成本包括：金錢、時間、體力、精神、認知、獲得、使用等等成本。

格律詩音響當時面臨最大的成本是什麼？

是一個小公司，沒品牌，大家不信任。即使有了國外的檢測報告做背書也遠遠不夠。

所以，格律詩必須把樂聖的旗艦套裝拉上，作為一個品牌背書。

但是即使是這樣，原本的定價也支撐不了其品牌。畢竟，這不是一百元以內的事情，這是幾千元的問題。

所以，丁元英必須要讓格律詩音響的價格降到擊穿用戶的心理底線，讓用戶能夠「尖叫」。

能夠讓用戶「尖叫」的感知價值，至少要有5倍到10倍以上的感知。如果僅僅是1倍都很難打動消費者。

通過不斷提升格律詩音響的新體驗，配合上接近極限的定價策略來彌補品牌和售後的弱勢，從而達到銷售一空，進一步作為品牌影響力的背書，為未來拓展銷售渠道做好鋪墊。

04 對我們有什麼借鑑作用？

①不要迷信微創新

在《創新躍遷》中把創新分為三類：

第一類是增量創新，也就是微創新和漸進式創新。

指的是其每一代創新都是建立在前一代的基礎上，創新的成果是累加的。比如，波音飛機的改進，每一代都提升了速度、安全性和舒適性。

這個也是大公司最擅長和投入資源最大的領域。

第二類是非延續性創新，指的是在一個領域內，新技術建立在新知識的基礎上，破壞和取代了原來的技術。

比如，製藥行業中，從化學制藥轉向了基因和生物製藥，這時候需要的是新知識。

比如，格律詩音響的1+1技術設計，就是一種非延續性創新，雖然不像化學制藥轉向基因和生物製藥那麼徹底。但是也足以把樂聖打的措手不及。

如果格律詩音響沒有這種技術創新作為基礎，即使發動價格戰也會被樂聖音響迅速跟進絞殺。

第三類是由於用戶擴散導致的突發性創新。

指的是原本在非常小眾群體中流行的產品和服務，突然擴張到了主流消費群體，導致原來的產品市場迅速萎縮。

比如，網上購物剛開始只有少部分年輕人會開始嚐鮮，隨著時間推移，越來越多的人開始接受這種購物方式，對於線下的一些實體形成了巨大沖擊。

為什麼不要迷信微創新呢？

因為這個領域很少能夠帶來五倍以上的用戶體驗提升，也就很難獲得用戶的買單。

所以，對於很多小公司的創新來說，行業老大很容易跟進和模仿，相當於是在給市場領先者打工而已。

② 不要低估成本

為什麼丁元英要設計集中在國際音響的展會上降價？而不是一開始降價呢？

就是利用這時候的媒體聚焦，產生的傳播槓桿。

「酒香也怕巷子深」，隨著好產品越來越多，用戶的選擇也越來越多。

根據諾貝爾獎得主西蒙的有限理性概念，人只會選擇滿意的，而不是最好的。

也就是說，人只會在自己知道的信息中，進行選擇。

所以，對於格律詩音響這樣的初創品牌來說，光是想要讓自己的潛在用戶知道自己的存在就是巨大的成本。

而通過在國際音響展會上大幅降價，甚至引發衝突，就變成了一個新聞，就有了傳播效應，從而節省了大量的宣傳費用。作為行業龍頭的樂聖音響對於格律詩發動起訴，則進一步擴大了這個宣傳效應，讓更多的音響愛好者知道了格律詩品牌。

這其實特別像是360的成長路徑，不斷跟行業巨頭的紛爭，讓自己不斷被曝光，讓更多的人知道。相當於是節省了上億的廣告宣傳費用。

③ 用戶而不是你說了算

當葉曉明和丁元英在是否要大幅度降價的爭論上，葉曉明最終得出了一個結論：丁元英是為了顯示自己是高人才這麼做的。

這就是忽略了一個問題，市場並不是丁元英說了算的，是用戶決定的。

葉曉明恐懼由於大幅降價帶來的樂聖報復，但是市場的殘酷性也在這裡。如果不引發衝突，可能格律詩就需要花幾十萬甚至上百萬、上千萬去做市場推廣，才能讓你的潛在用戶知道這個品牌。

在當時所處的環境中，格律詩音響並沒有雄厚的資本。想要通過滾雪球式的方式實現資本積累，但是如何讓別人知道這個品牌，將成為第一道難題。解決不好，就會破產。

有些時候的選擇是不得不，並不是以個人意志為轉移的。

比如，為什麼360安全衛士可以很快被市場接受？當時的互聯網環境，流氓插件一堆，360安全衛士有一個小功能，就是可以清理這些流氓插件。

這是一塊巨大的蛋糕，因為經常有人給周鴻禕打招呼，讓自己的插件進入到免殺的名單，日後好相見。

但是，周鴻禕還是抵禦住了這種說客壓力，從用戶的角度出發，這些流氓插件並不是為了用戶的利益，而是將自己的利益置於用戶之上。比如，很難卸載，綁架用戶的主頁，替換用戶的搜索頁面等等。

也因此，360安全衛士在當年才能獲得網民們的認可，裝機量才能出現不斷井噴。

總結：

理性的看為什麼丁元英要把格律詩音響的價格降到臨界值？

因為作為音響行業的新進入者，想要打動用戶就要滿足一個公式：用戶價值=（新體驗 - 舊體驗）- 替換成本

想要讓用戶產生「尖叫」的體驗，各個維度上的新體驗累積，要比舊體驗至少有5倍以上的感知。

這也是為什麼格律詩音響降價如此徹底的核心邏輯。

對我們的借鑑作用有三個：①不要迷信微創新。大部分微創新只是給行業的龍頭做嫁衣。②不能只看創新，不看成本。很多時候事情做不成，往往是因為用戶成本太高了，用戶更願意保持原狀。③最重要的是，最終的評判者是用戶，用戶會用自己的行為進行投票。

人生中有一種勇氣，叫做不得不。

我是李撒歡，一個追隨丁元英精神的學徒，用理性發動對基因和模因的叛亂。

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