互聯網企業集體求變 是公司“瘋癲”還是你看不穿？

互聯網下半場，電商行業依舊備受關注。近日，京東在人事變動和企業管理上的一系列動作再次將其推至輿論風口。4月9日，京東方面迴應稱，脫離語境和案例解讀容易產生片面解讀。

事實上，當互聯網進入深水區，轉型又一次到來，而組織的調整意味著發展戰略的調整。在業界看來，受資本寒冬、線上流量紅利衰退等大環境影響，互聯網巨頭紛紛啟動組織架構調整，京東在其主營業務京東商城提供“護城河”的同時，通過京東零售、京東物流和京東數字科技，向小集團化發展，以期實現多元化發展。不過，在轉型過程中，如何深化改革或是京東現階段面臨的一大挑戰。

輿論風口

與部分傳統行業不同，互聯網行業變化速度更快，在過去的2018年中，互聯網行業競爭更加激烈，加上經濟下行等諸多壓力，外界稱之為互聯網企業的“寒冬”。

公開報道顯示，從去年底至今，包括騰訊、阿里、eBay、唯品會、摩拜、去哪兒、噹噹網、便利蜂、途牛、小紅書、網易嚴選、蘑菇街、美圖等至少28家互聯網企業傳出類似裁員消息。

為了迎合外部環境變化，互聯網公司必須不斷調整經營戰略。京東、阿里巴巴、騰訊、百度等多家互聯網公司進行了戰略調整。但在諸多企業中，京東改革走出每一步都備受輿論關注。

從中關村小店到電商巨頭，京東年交易額從千萬量級一路增長至近1.7萬億，十幾年間交易額增長13萬倍，京東發展“順風順水”。但在2018年內，無論是公司內部，還是市場環境，均發生了較大變化，這一年可謂是京東的“多事之秋”。

中信建投分析師曾在研報中指出，2018年下半年開始，消費型互聯網公司的囚徒困境愈發明顯，一個公司的市場投放表現除了自身的獲客需求外越來越多的取決於競爭對手的策略。為了搶奪資源，各個電商紛紛加大營銷力度。

儘管京東加大了銷售費用支出，作為電商規模最直觀的體現，京東GMV（成交總額）在每年萬億的規模下已經很難再保持當年的超高速增長。而二級市場方面，投資者對於上市公司的預期除了合理的規模增長，還有穩定的盈利預期。

另從市場環境來看，一方面，受全球金融環境影響，資本愈發緊張；另一方面，拼多多的出現打破了原有的電商格局，低線城市的市場潛力被挖掘出來。

在多重因素影響下，京東試圖在業務端和組織架構端進行主動變革，以擺脫“大企業病”，讓企業迴歸到以創造價值為導向。

值得注意的是，在京東十幾年的發展過程中一直在主動求變。2014年京東上市前夕，完成了京東集團和京東商城的劃分；2015年下半年，京東商城十幾個採銷部門整合為3C、家電、消費品等幾個事業部；2017年，繼京東金融之後，京東物流集團獨立。

在賽迪顧問數字經濟研究中心高級分析師樊凱看來，互聯網行業發展瞬息萬變，互聯網企業必須保持高度的行業敏感度和對於未來趨勢的精準把握，但調整機制應取決於市場，企業能夠緊跟市場趨勢進行自我調整則生，故步自封則亡。

迴歸理性

目前的京東正步入穩健、高質量增長的軌道。據2018年財報顯示，京東連續5個季度實現單季收入破千億元；全年淨利潤達35億元，並實現連續12個季度的盈利。

但不容忽視的是，作為電商的核心資源，在經歷快速擴張期後，線上流量紅利逐漸衰竭，流量已經進入一個不進則退的存量博弈階段，過分依靠補貼打價格戰的粗暴營銷戰略已經無法適應現階段環境。

伴隨著流量為王時代終結，AI、產業互聯網等成為代表未來的新賽道，這也意味著電商巨頭們的臉譜在悄然發生蛻變。京東不得不迴歸理性，重新考量公司發展。唯有轉換定位，迅速求變，才能不被市場淘汰。作為京東最直觀的業務端進行改革。

2018年12月，京東啟動組織架構調整，圍繞以客戶為中心，劃分為前中後臺。其中，前臺部門主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創新和快速響應的機制；中臺部門通過沉澱、迭代和組件化地輸出可以服務於前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺；後臺部門將為中前臺提供保障和專業化支持。

2019年，京東確定了繼續推動“小集團，大業務”轉型，京東零售、京東物流與京東數科升級為公司三大子集團，通過發展京東零售、京東物流和京東數字科技，以期盤活資源實現持續性增長。

而作為京東主營業務的京東商城在升級為京東零售子集團後，在商業模式、生意鏈條和目標用戶三個方面做出調整，從以往粗放式增長向有質量增長進行轉變。

一方面，商業模式從開放式貨架轉向全零售形態，以滿足消費者在不同消費場景下的消費需求；另一方面，生意鏈條改為“商品+服務”模式，通過利用服務優勢提升顧客粘性；同時，作為綜合性零售平臺，目標客戶擴大至不同人群全覆蓋。

在賽迪顧問數字經濟分析師劉浩然看來，從京東2018年業績各項指標情況來看，作為承擔集團近90%收入的核心業務，京東商城持續向好的經營狀況無疑給京東未來發展提供了“護城河”。經過新一輪組織架構調整，京東不斷把原有大的體系拆解，向“小集團化”發展，以達到多元化發展的目的。此外，在不斷加大技術研發投入後，技術研發領域或成為京東下一個核心競爭力。

改革“阻力”

除了業務架構調整，組織結構調整也是改革不可避免的一部分，其意味著原有的人員結構等將面臨調整，但每發生一個動作都意味著公司將面臨一次大換血，更多的人需要走出舒適區，但新人也將獲得一些發展空間。

在這一點上，京東率先做出了嘗試。

此前，京東董事局主席兼CEO劉強東曾在內部會議上點出了公司目前存在的問題，經過十多年的高速發展後，京東同樣面臨著“大公司病”的威脅。在2019開年大會上，京東宣佈年內將末位淘汰10%副總裁以上級別高管。

儘管末位淘汰制度在其他企業中也有采用，但從淘汰10%的副總裁級別以上高管的比例看，京東對於激發企業中高層活力、調整組織冗餘架構已經下定決心。

值得注意的是，京東此次全面改革也覆蓋了各級員工。

作為京東集團重點發展業務，自京東物流獨立運營以來，倉儲佈局等物流基礎設施建設仍是重點，並增加外部訂單業務。因此，伴隨新模式，配送員薪金結構也調整為“激勵式”，即取消底薪將攬件業務計入績效，而為了順應改革，京東制定了4-6個月左右的緩衝期。

不過記者注意到，在快遞行業內，目前部分主流快遞公司員工入職一至三個月後便劃分片區，此後薪金構成同樣不含有底薪，且絕大多數公司不含有五險一金。

業內人士認為，當京東物流被剝離出京東商城，京東物流已從過去第一方物流轉為第三方物流，將面臨自負盈虧局面。只有更科學的薪酬激勵才能對績效優異的員工體現出足夠的激勵，調整薪金結構是必然發生的。對個體員工來說，當績效影響工資時，這是一個優勝劣汰的市場化選擇，唯有強化競爭意識，多勞多得。

事實上，京東一直踐行“有能者上，有力者為”的人才任用機制，致力於打造一群有擔當懂經營的人才，對極具價值貢獻和快速成長的優秀人才給予足夠的回報與認可。儘管在改革初期，有關裁員、調薪等片面質疑聲不斷，但當經歷過改革陣痛之後，企業發展也必將走上正軌。