他出生於農民家庭，19歲高中輟學，搬磚維生；20歲開了一家雜貨鋪，從此一騎絕塵，走上開掛的人生。他勵精圖治20年，在國內外商超群雄逐鹿的戰場中殺出一片藍海、一枝獨秀。
如今他在全國門店總數超過580家，一年狂賺492億，曾經偏踞一隅的雜貨鋪成為市值千億的零售王國，而創造這一奇蹟的搬磚小工就是永輝超市的創始人——張軒鬆，一如他的名字一樣是林軒松濤中一棵挺拔堅韌的勁鬆！
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永輝超市專注生鮮和食品經營，其生鮮產品堅持自營自採，沒有中間環節。他“超級物種”的商業模式獲劉強東43.1億的戰略入股和騰訊42億入股。它以輕時尚及輕奢餐飲為基礎，“餐飲+超市+互聯網業態”的商業模式，以80後、90後等新消費群體作為主要目標，讓消費者尋找未來生活。有了騰訊和京東的支持，永輝旗下超級物種將對抗阿里旗下盒馬鮮生，這意味著新零售將迎來巨頭時代，或將改變新零售商超行業的競爭格局。
1990年，19歲的張軒鬆主動高中棄學，下海闖蕩。最初的時候，他搬磚維生，後來在表哥的引薦下，他東拼西湊出3萬元做起了啤酒批發。為了吸引顧客，他提出了“24小時營業，1小時送貨上門”的服務方案，無論寒冬酷暑堅親自騎摩托車送貨上門。苦心經營5年後從三級代理髮展成福建省總代理，也使他練就了敏銳的商業嗅覺。
1995年，他進軍零售業，在福州市古樂路開起了面積僅有100平方米的古樂微利超市。他在保證質量的前提下，堅持以低價銷售贏得市場的經營策略，將超市經營的有聲有色。但在經營超市期間，張軒鬆走了一步臭棋。他貪大求全進入啤酒上游生產環節，入股萎靡的榕城啤酒，結果碰上金融危機，將多年的積蓄賠光了還欠了200萬，這個錯誤的決定讓他血本無歸。
1998年，在親戚的幫助下，他退出啤酒行業，專心經營超市並改名“永輝超市”，時刻將危機意識放在首位,始終堅持以低價為核心競爭力的策略，生意日漸火爆。然而好景不長，在永輝開業的第二年裡，沃爾瑪等國際商超巨頭在完成一線城市的佈局之後紛紛進入二線城市跑馬圈地，福州也不例外。張軒鬆知道，如果走尋常路與巨頭硬碰硬遲早會衰敗。他主打生鮮，將超市裡生鮮區的面積擴大，並在購物環境、農藥檢測、價格上給消費者以安全實惠的保障，這受到了消費者的喜愛，也彌補了巨頭在生鮮方面的不足。
安全有保障的生鮮加上整潔的環境令許多消費者趨之若鶩，他以每年幾十家店的速度迅速擴張。為了保障農產品絕對新鮮和低價，他在採購上省去中間環節，自己提供種子、化肥、先進的農具建立蔬菜基地。
合夥人制：全員持股、極致防損
城市一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，每天上班沒幹勁，碼放果蔬的時候經常“往那一丟”，反正賣多少都和他沒關係、超市損失多少果蔬更和他沒有關係。於是張軒鬆想出了根本性的對治方案：合夥人制。為了提升員工激情，張軒鬆了提出一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。鼓勵他們專注細節，防損是在為自己省錢。
張軒鬆將之引入永輝後，破天荒的實現了最大的雙贏。一線員工們把永輝當成自己的事業去經營，不僅生鮮類損耗率大大降低了，連服務態度也發生了很大轉變。在零售業競爭激烈、人才流動的加速期，這一合夥人制有力留住了人才。
有了這一殺手鐗，此後永輝的發展勢如破竹，僅3年後，永輝在福州就開設了30家連鎖店，坐上福州零售業頭把交椅。2010年，永輝超市順利上市。插上了資本翅膀，永輝扶搖直上，每年以60—70家的速度在全國開店。到2018年，永輝超市的市值一度翻漲至1014億，居15家上市超市企業之首。
2018年1月23日，張軒鬆減持公司1.66億股份，專門用於公司2017年股權激勵計劃，此次計劃涉及戰略管理層、核心管理層、重要經營層及核心業務骨幹共339人。張軒鬆設計了一個合夥人創業的組織理念，希望把每一個超市的員工變成企業合夥人、主體經營者。
沉浮商界二十餘載的張軒鬆懂得用人之道，他用合夥人制、股權激勵來留住人才，吸引人才。他告誡現在的創業者們：“一定要打開格局，懂得讓利。<財散人聚、財聚人散>這句話是真理，多讓點利益給合作商和團隊，會有更多人願意和你合作，但是很多創業者想不明白這一點，把錢都攥在自己手裡，眼前是多賺了點，但企業註定做不大。”
其實，現在很多創業者也想給團隊分錢，想做股權激勵，但是苦於找不到方法，甚至之前分錢不當帶來一系列問題。作者從業管理諮詢9年，見識過形形色色的企業問題。如果您在企業經營、員工管理上遇到任何問題都可以諮詢作者，為你提供招人留人、團隊激勵、合夥人制度建設等問題的解決方案，相信定會幫到你！點擊作者頭像且私信回覆“工具包”，即可獲得《企業管理工具包》（包含：企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等）
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