金立和華為——企業文化的執著

“金品質、立天下”，曾經耳熟能祥的金立手機，2019年1月進入破產程序。

企業的破產本是很平常的事，諾基亞這個曾經手機界的霸主，一樣也倒閉了。但是，有因必有果，公司的破產不因只當做一個笑話。

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2002年9月，深圳市金立通信設備有限公司。說起金立，必須說到他的創始人劉立榮，他最開始就職於小霸王公司，這是90年代家喻戶曉的一個品牌，其最大的成功就在於營銷。劉立榮在小霸王的經歷讓他深知營銷的重要性，經過三年的貼牌生產流程，金立開始了以營銷為主要手段的品牌樹立。2005年金立簽下了劉德華作為品牌的形象代言人，之後“金品質，立天下”這樣的廣告詞就開始霸屏了。

在2008年的時候，金立的銷量穩坐全國第一，看到好處的金立更是一發不可收拾。“只要998，金立語音王帶回家”這樣的廣告，這樣的刷屏，確實為金立帶來了巨大的銷量。可是，這不是在樹立品牌，這是在砸招牌。問題是，當時的金立太顧眼前的銷量，而沒有長遠的戰備部署。

當一個企業只為眼前的利潤服務時，就缺乏了戰略思考。做為掌門人的劉立榮金立不能時時刻刻懷有危機感，甚至可以說已經沉迷於現有模式，而這種模式對金立以後的發展是毀滅性的。是啊，當一個企業核心領導的執著，不能給企業帶來正確的企業文化和價值觀， 這個企業註定走不長遠。

看過亮劍的朋友應該記得，當李雲龍在最後闡釋亮劍精神時說：一個團隊的這種精神，往往是第一屆的領導人帶來的。一旦這種精神形成了，那麼這個團隊裡面，英雄會扎堆出現。

遺憾的是，金立的執著想的不是抓住核心技術的企業文化，只是想用廣告效應來賺取眼前的利潤。所以，當一個領導人的執著和企業文化是錯誤的時候，這個企業將會萬劫不復。

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同樣，如今一飛沖天、聲名遠播的華為手機，剛開始並不是現在這個樣子。

華為在初期，基本上是什麼賺錢做什麼。

一個偶然的機會，華為進入通信領域代理交換機產品，買散件自行組裝，打上“華為”品牌，再找全國代理商銷售。三四年下來，華為由於服務好、售價低，所代理的產品在市場上供不應求。

可散件時常斷貨，華為收了客戶的錢卻沒有貨可發，產品、客戶、訂單、現金流，甚至公司的命運受制於人。

於是，任正非決心搞自主研發。

1991年，華為成立了ASIC設計中心，它是海思公司的前身。

1993年，在研究掌握國際最新技術和器件成果的基礎上，華為嚴格按國標、部標要求，自行開發設計的新一代數字C&C08 200門程控交換機投向市場。此後，華為每年的業績都翻番，在通信市場崛起並與跨國巨頭過招屢屢獲勝。

1996年，華為決定，按照銷售額的10%提取研發費用。在當時有錢就要做房地產，來錢快、利潤高的市場環境下，任正非卻能獨善其身，執著著自己的企業文化。這也是華為最“可怕”之處，總能自我約束、管住自己。

2004年，華為開始做手機了。

直到2011年前，華為手機基本都是以定製形式銷售給運營商，不直接賣給消費者，也很少廣告宣傳，故而鮮為人知。

2011年，隨著3G技術的全球推廣，高價買了3G牌照的運營商們苦不堪言，紛紛不得已大幅裁員應對危機。運營商的壓力很快傳到華為這些供應商身上。

定製是個苦力活。做一款手機，淨利潤率大概只有5個點。客戶提供市場預測，很多物料需要提前三個月下單。如果市場預測不精準，物料就可能砸華為手上了。這些物料都是海鮮價，出現一批呆料就將利潤全虧光了。

2011年是非常關鍵一年。任正非專門帶著徐直軍、郭平等一幫高管，跑去與華為終端業務的人開了個座談會，確定了不再FOLLOW運營商做定製手機，而是堅定地走開放市場，建立自己的品牌的的戰略決定。這是華為手機終端的遵義會議。

從此華為開始了他的暴力營銷，直接與蘋果三星做技術指標的對比。這對提高華為的知名度有好處，但同樣交了不少的學費。

久功之下必有破門，隨著華為海思麒麟芯片在手機上的應用成功，華為手機終於獲得巨大成功。

2018年華為手機在全球賣出2.08億臺，位居全球第三，穩坐國內第一。

華為的成長隨著研發的逐漸深入，產品技術含金量逐步增大，利潤同步增長，最終取得了成功。這也是企業文化和領導者執著的見證。

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做企業，最後的取勝者有3個特徵：一是要資本實力優勢明顯；二是科技研發能力超前；三是有較清晰的市場戰略。”

華為通過自主創新、自主研發技術，自力更生獲得成功。而金立卻走到了破產的地步，能否涅槃均是未知數。