餐飲創業首選(微信ID:coffeeo2o) 解鎖 新餐飲·新模式!
華為如何選拔幹部?任正非說:“堅持從成功實踐中選拔幹部。
打造富有高度使命感與責任感,具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力,崇尚戰鬥意志、自我犧牲和求真務實精神的幹部隊伍。
敢於選拔優秀的低職級員工,也敢於淘汰不作為的高職級的‘主官’”。
1
宰相必起於州
郡猛將必發於卒伍
1、幹部來自基層一線
“宰相必取於州郡,猛將必發於卒伍”是華為選拔幹部的原則。
意思是說華為的幹部一定要來自基層一線。
沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的,華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。
華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線。
包括研發在內,優秀的管理人才也是從基層業務中幹出來的,不能從機關中提拔幹部,沒打過仗的人是不能被提拔的。
華為現在的2/3的中高層幹部都做過與市場相關的工作,1/3的中高層幹部都做過與研發相關的工作,所有高管不是做過市場工作就是做過研發工作。
華為優先在成功項目和成功團隊中選拔幹部。
例如,一個在非洲打了“勝仗”的幹部,可能有機會被提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。
歐洲是一個主戰場,但是這個從非洲艱苦地區幹出來的幹部,他同時還需要主動學習和持續成長,否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。
從影響公司發展的關鍵事件中,可觀察出一個幹部的戰鬥力。
在風險可控的情況下,一個幹部敢於決斷且決斷的效果持續很好,這樣的幹部可以被提拔成為一把手,不敢決斷的幹部做副職、做機關幹部。
華為在提拔幹部時還推崇賽馬文化,提拔在競爭中跑在最前面的,這就是導向。
就像奧運會一樣,金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名,這樣一來,組織的戰鬥力就提升了,團隊的效率和個人的能力就都提高了。
任正非說:“我只關注最前面的人,這樣後面的人就會緊跟著前面的人。”
2、各崗位輪換鍛鍊
任正非十分重視對公司中高層關鍵幹部的培養,他把公司的關鍵崗位梳理出來,這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。
在崗位輪換的過程中也會遇到困難,有些幹部可能不太想繼續成長,而新崗位、新業務需要不斷學習,要不斷提升能力,因此壓力會比較大。
但如果不願意去新的崗位,就在老地方待著,位置可能不穩,因為會出現更能幹的人。
2017年,任正非在接受採訪時說:“願意成長的中高層幹部,公司支持他們的成長。”
華為的中高層領導都是如此,需要去各種崗位進行鍛鍊,不斷接受新的挑戰。
3、基層實踐選拔幹部
任正非的人才觀是:
“要從實踐中選拔幹部,‘將軍’是通過打仗打出來的,不是寫文章寫出來的。
華為的專家也不是培養出來的,同樣也是在實踐中磨鍊出來的。
一個專家如果不能創造價值,不能為公司賺錢,那還算什麼專家呢?專家就是工程商人、技術商人,能為公司創造價值的,才是真正的專家。”
對於華為人來講,在複雜多變的市場中時刻都要面臨艱鉅挑戰,時刻都要準備進入冬天。
要想經得住種種考驗,就必須對幹部嚴格要求,選拔出一批真正具備戰鬥能力的管理人才,這樣華為才能始終在市場中佔據一席之地。
華為所認可的幹部,思想高度固然重要,但是思想高度並不能決定一切。
華為向來講究實踐,強調理論層面的成就並不代表實踐的成就。
在華為,想擔任幹部的首要條件便是必須經歷過基層工作鍛鍊,擁有豐富的實踐經驗。
無論你是碩士、博士還是博士後,無論你是從什麼名牌學校畢業的,如果沒有基層工作經驗,那麼公司總是會對你挑挑揀揀。
沒有當過營銷人員、車間工人或基層祕書的人,都不太可能會被提拔。
換句話說,就是凡是沒有基層工作經驗的人,一律不能被提拔為幹部,哪怕是博士也不行。
客觀存在總是要強過主觀臆想,一個人專業理論知識再豐富,也僅限於理論而已。
就好比你讓一個學者去實踐他的理論,你會發現有很多理論是無法實現的,這也正是為什麼人們一直堅信實踐是檢驗真理的唯一途徑。
一個人的學歷不管有多高,在學校學習了多麼高深的學問,如果不會運用於實踐,對企業而言就毫無用處。
人只有通過在基層的磨鍊與實踐,才能發揮出所學的特長;知識只有經過被合理地運用,才可能轉化為生產力。
所以,華為的幹部必須在基層摸爬滾打過後才能走上管理崗位。華為的高級幹部,每一個都來自基層,實踐經驗豐富。
即便已經坐上了高層的位置,他們仍然在努力奮鬥。
有許多高級幹部甚至沒有節假日,平時也幾乎沒有私人時間,手機必須24小時都處於開機狀態,以便隨時隨地處理出現的問題。
隨著華為日益走向國際化,這些來自基層的高級幹部經常要在深夜開會,討論問題。
華為並不像那些國際化大公司一樣擁有穩固的市場地位、人脈和品牌,也沒有任何關係可以依賴。
他們能夠走到今天,靠的就是艱苦奮鬥的企業文化和一些能夠在主戰場、一線和艱苦地區吃苦的幹部。
這些幹部在別人休息或喝咖啡時仍然忙於工作,正是他們的持續付出,才成就了今天的華為。
管理是一門學問,也是一項技能。
光會幹活不一定能當一個好乾部,但是光會理論卻不會實際工作,必然無法擔任幹部。
只有將理論與實踐結合起來,用實踐去印證理論,以理論來指導實踐,才能真正發揮出一個人的所有才能。
正是勇於在實踐中發揚艱苦奮鬥的作風和從實踐中總結經驗教訓,才使得華為取得了今天的成就。
因此,華為將這種實踐精神融入了企業文化和幹部的選拔、培養標準中,並貫徹於企業發展的全程中。
這一點對於那些經常感慨“遇人不淑,無人可用”的企業來說,無疑更具啟示意義。
2
華為幹部作風的八條準則
華為自創立起,就要求幹部嚴於律己、自我批判,並提出要制度化地防止幹部腐化、自私和得過且過。
早在2005年,任正非就敏銳地覺察到華為最大的風險來自公司內部,必須保證幹部的廉潔自律,並於2005年12月召開了執行管理團隊(EMT)民主生活會。
EMT成員共同認識到:作為公司的領導核心,必須做到正人先正己,以身作則,嚴於律己,做全體員工的楷模。
2007年,華為通過了《EMT團隊宣言》,要求在此後的兩年內從EMT團隊成員到所有中高層,申報與清理所有與供應商的關聯關係,以制度方式,對照檢查、自查自糾,並接受全體員工的監督。
後來此形式固化,每年舉辦一次宣誓大會。
2015年,華為以業務規定〔2015〕001號文件發佈了《華為改進作風的八條要求》(簡稱“華為幹部作風八條”)。
2017年,修訂“華為幹部作風八條”,並舉行了華為幹部工作作風宣誓儀式。
以下是新修訂的“華為幹部作風八條”:
1、絕不搞迎來送往,不給上級送禮,不當面讚揚上級,把精力放在為客戶服務上。
幹部沒有特權。在員工面前,幹部應該有高度、有格局。
不溜鬚拍馬、阿諛逢迎,始終保持艱苦奮鬥的作風,“腦袋對著客戶,屁股對著領導”,以客戶為中心,為客戶創造價值。
2、絕不動用公司資源,也不能佔用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況,應申報並由受益人支付相關費用。
公私分明是幹部的基本職業底線。
幹部都做不到廉潔奉公,整個企業就會腐爛。
3、絕不說假話,不捂蓋子,不評價不瞭解的情況,不傳播不實之詞,有意見直接與當事人溝通或報告上級,更不能侵犯他人隱私。
幹部要做正氣、正直、正能量的人。
樹幹不歪,樹才能筆直生長。俗話說,上樑不正下樑歪,中樑不正倒下來。中層幹部承上啟下,任重而道遠。
4、認真閱讀文件、理解指令。
主管的責任是獲取勝利,不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發下屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。
幹部做好自己是一種本分,帶好團隊、做出成績、達成目標、改善績效才是真正的高價值。
5、反對官僚主義,反對不作為,反對發牢騷講怪話。對矛盾不迴避,對困難不躲閃,積極探索,努力作為,勇於擔當。
幹部要有能力,更要有責任心和使命感,要自我批判和自我反省,善於發現問題並及時解決問題。
發現問題是能力,直面問題是擔當,解決問題是勇氣和智慧。
6、反對文山會海,反對繁文縟節。學會將複雜問題簡單化,600字以內能說清一個重大問題。
管理簡單化是一門藝術。
管理本身要簡單,經營計劃要細化,不要將時間花在低價值的文件、會議上,追求高效才能實現低成本運營。
愚蠢的管理者將簡單的問題複雜化,高明的管理者將複雜的問題簡單化。
很多實踐證明:管理越簡單越高效。
7、絕不偷竊,絕不私費公報,絕不貪汙受賄,絕不造假,也絕不允許任何人這樣做,要愛護自身人格。
從嚴治幹部,正本清源。
幹部要守住人格、職業操守的底線,做所有華為人的楷模和標杆。
8、絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。
幹部應奉行勞動創造價值、價值決定命運的正確事業觀。
搞歪風邪氣、拉幫結派,只會將團隊的力量分解,而無法形成合力。
——“華為幹部作風八條”看似簡單,其實蘊含著大道理。
這不是作秀,不僅是制度要求,也是行為準則,更是企業文化宣導。
華為能把簡單的規定落到實處,不是一件容易的事情。
“華為幹部作風八條”值得所有管理者細讀、研究,並以此不斷提升自我修養和領導素質,練就強大的執行力!
3
華為幹部的二十一條軍規
華為能管理好18萬名知識型員工,在全世界都是奇蹟!
華為的成功,不是偶然的。
華為的成功是“知識分子+軍人能量”聚合的成功,是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰鬥的華為人的成功,是始終充滿激情和鬥志的任正非及其領導團隊的成功。
2016年8月11日,華為以總裁電郵〔2016〕074號文發佈了《華為幹部的二十一條軍規》。
這二十一條軍規是在原“華為軍規十六條”基礎上修訂補充而成的,但在華為內部仍沿用“十六條軍規”的提法。
1.商業模式永遠在變,唯一不變的是以真心換真金。
2.如果你的聲音沒人重視,那是因為你離客戶不夠近。
3.只要作戰需要,造炮彈的也可以成為一個好炮手。
4.永遠不要低估比你努力的人,因為你很快就需要去追趕他(她)了。
5.膠片(PPT)文化讓你浮在半空,深入現場才是腳踏實地。
6.那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
7.如果你覺得主管錯了,請告訴他(她)。
8.討好領導的最好方式,就是把工作做好。
9.逢迎上級1小時,不如服務客戶1分鐘。
10.如果你想跟人站隊,請站在客戶那隊。
11.忙著站隊的結果只能是掉隊。
12.不要因為小圈子而失去了大家庭。
13.簡單粗暴就像一堵無形的牆把你和他人隔開,你永遠看不到牆那邊的真實情況。
14.大喊大叫的人只適合當拉拉隊,真正有本事的人都在場上呢。
15.最簡單的是講真話,最難的也是。
16.你越試圖掩蓋問題,就越暴露你有問題。
17.造假比誠實更辛苦,你永遠需要用新的“造假”來掩蓋上一個“造假”。
18.公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
19.從事第二職業的,請加倍努力,因為它將很快成為你唯一的職業。
20.在大數據時代,任何以權謀私、貪汙腐敗都會留下痕跡。
21.所有想要一夜暴富的人,最終都一貧如洗。
4
華為幹部選拔的九大原則
在幹部選拔上,華為強調責任結果導向,強調成功實踐經驗,強調會帶團隊。在此基礎上,敢於破格提拔。
在人才發展方面,堅持用選拔機制牽引人才發展,對選拔上來的人要進行培養。以下是華為幹部選拔的九大原則。
1、堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部
華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔幹部,反對紙上談兵。
有成功實踐經驗的人,一般都具有一定的方法論及領導能力,他們經過培養,容易吸收公司的管理方法。
任正非認為,華為未來最大的危機還是幹部員工隊伍的惰性。
內部合理化的目標,就是激發組織活力,讓隊伍不畏艱險去衝鋒,幹部一定要有成功的實踐經驗。
2、大仗、惡仗、苦仗出幹部
華為強調,一些在艱苦國家和地區工作的幹部,如果在市場方面做得也稱職,不要虛位以待,要讓他上。
華為的幹部要從那些願意幹的人中選拔。所以,在不同地區工作的幹部要採取不同的選拔、甄別方式。
任正非說:“我們就是要在艱苦地區培養和選拔幹部,那是不是說發達地區就不利於優秀幹部成長?不是的。
在發達地區培養出來的幹部更要注意提升自身的職業素養,因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。
在發達地區培養出來的幹部如果願意到艱苦地區來工作,我們十分歡迎,他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作,那就更好了。”
任正非強調:“文化素質較高的員工,應到一線去,到艱苦的工作中去取得成功。
大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、產品體系都要派後備幹部到艱苦地區進行鍛鍊。
在艱苦的環境中成長,公司要在‘上甘嶺’培養和選拔幹部。”
3、在關鍵事件中選拔核心員工
公司核心員工是公司在發展過程中,面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。
核心員工的選拔,應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。
華為重視員工在——如當公司經營出現危機、需要採取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場,敢於為公司利益而堅持原則。
4、機關幹部必須到海外去鍛鍊
華為堅持讓機關幹部到海外去鍛鍊,機關幹部要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作。
華為在監控有效的條件下,盡力精簡機關,堅定不移地把一部分機關幹部派到能直接創造價值的崗位上去。
任正非認為:“讓不懂戰爭的人來指揮戰爭,成本一定會高。
總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗,並具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。
機關的員工也一定要有服務業務的實踐經驗。”
華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心,機關要精簡副職及總編制,副職以下幹部要轉成職業經理人。
華為規定,擁有決策權的正職,必須來自一線,而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。
任正非強調:“幹部的選拔,一定要有基層成功經驗。
什麼叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方?就是指項目的指揮調控權應當在前線,機關只起服務作用。”
5、注重實績,競爭擇優
華為在選拔人才上注重實績,競爭擇優。那些做不好本職工作的人,也做不好更重要的工作。
在華為,每個員工都可以通過努力工作,以及在工作中增長才幹,從而獲得職務或任職資格晉升的機會。
與此相對應,保留職務上的公平競爭機制,堅決推行能上能下的幹部管理制度。
華為遵循人才成長規律,依據客觀公正的考核結果,建立對流程負責的責任體系,讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。
華為不拘泥於資歷與級別,按公司組織目標與事業機會的要求,依據制度性甄別程序,對有突出才幹和突出貢獻者實行破格晉升。
任正非強調:“是千里馬都拉出來賽跑。
跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質,去看看‘牙齒’啊,看看‘蹄口’啊。
該選誰就選誰,但必須在跑得快的馬裡面選。”
華為的文化是一個賽馬文化。
在地區部專業業務骨幹的選拔上,也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍,也可以通過“賽馬”來產生。
6、優先從成功團隊中選拔後備幹部
華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔後備幹部,但這並不意味著“上甘嶺”會自然產生“將軍”。
任正非說:“一屋不掃何以掃天下?一個人領導一個小團隊都不能成功,如何領導一個大團隊?
我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的,而對基層幹部,在其本職工作範圍內,不能與團隊一起成功,我們是不能加以肯定的。”
7、培養敢於搶灘登陸的勇士
任正非強調:“華為要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士,這些人會不斷激活我們的組織與幹部體制。
儘管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務,但當勇士成長後,也會成為向縱深方向發展的戰役家。”
敢於搶灘登陸的就是勇士,但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍,要對選拔出來的25%的勇士進行培訓,培訓後進行篩選。
從25%中選1/3,將8%左右的勇士推薦到幹部後備隊。進入幹部後備隊的勇士,公司要給他們機會去實踐。
對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士,也應該視為公司的英雄,也應給予榮譽稱號,當然英雄不一定是“將軍”。
8、以全球化的視野選拔幹部
未來公司需要什麼樣的幹部?
在任正非看來,未來公司需要的幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。
怎麼理解寬文化背景?
寬文化背景就是“大雜燴”,什麼都要懂一點。
高級幹部要有寬文化背景,幹部要進行必要的循環,這是學習寬文化的好機會。
大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家,與華為的優秀青年組成混合團隊,建設財經領域的“混凝土”組織。
任正非指出:“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。
過去華為的管理不夠開放,使一些優秀人才的才華得不到充分發揮,歡迎他們回來,與我們一起奮鬥。”
9、從內部挖掘人才
華為善於從內部挖掘人才,各部門主要領導都與華為一同成長,同呼吸、共命運,對華為充滿熱愛。
在這樣的文化之下,員工對公司的戰略理解更深刻,對制度貫徹更徹底,做起事來也更得心應手。
任正非在華為2013年度幹部工作會議上的講話中提出:
“公司的管控方式要逐步從中央集權式,轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’,讓前方組織有責、有權,後方組織負責賦能及進行監管。”
管理者就像戰場上的“將軍”一樣,不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。
在華為,任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,這一點對華為很關鍵。
現在,一些企業走入誤區,老員工長期得不到重用,它們寧可從外部高薪挖人,也不願給忠於企業的員工加薪。
這種企業文化,會傷害員工的積極性,導致人心渙散,使公司各項工作的推進受阻。
對於企業而言,相比挖掘外部人才,如何從企業內部培養人才,意義更為重大。
因為企業文化是有沿襲的,員工忠誠度需慢慢培養。
讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上,會讓跟企業一同奮鬥的人寒心。
如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃,其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響,企業的執行力會遇阻。
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