2002年當時思科還是通訊行業的擎天一柱，華為不過是後進晚生。當時任正非做夢也沒想到思科這些位“業界高人”會在主動約見之後，毫無徵兆的拋出準備良久的侵權通知函。
鴻門宴尚只是項莊舞劍，意在沛公——思通此舉則是圖窮匕見，堪比荊軻刺秦王，只是最後一擊卻需要法律來完成。
當時任正非尚未歷練全球江湖，被思科這一突如其來的“專利訴訟”打的有些措手不及，緊接著當時已經十七歲的華為頭一次見識到了現代企業輿論戰的打法——從中國到美國，各路媒體都在報道華為侵權之後需要面對的天價罰款，好似華為已經被定罪判刑，一敗塗地。
華為敗不敗訴不說，但企業形象無疑已經被無限做低，而這一切其實不過是思科為了美國訴訟而作的前戲鋪墊。
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這是華為第一次應付跨國訴訟
也是第一次遭遇盤外招數
但一切總會習以為常，處變不驚
根據美國訴訟規則，在標的價值大於20美金的民事案件或刑事案件上，法官有裁量判刑的權利，但有無罪則歸陪審團判定。雖然美國陪審團有迴避原則，但在思科鋪天蓋地的輿論報道之下，上到法官下到陪審員都很難逃脫這“輿論撒網”下的先入為主，潛移默化。
而這樣的手段無疑是當時華為完全陌生的領域，在糾纏了三年之後，郭平前往美國應訴，在他詢問每一家律師行時，開頭第一句必是：“如果我們輸了，需要賠償多少錢？”
郭平尚且對跨國訴訟如此沒底，而涉及到的華為員工們更是陌生——他們需要在面對訴訟相關的文件組織工作之中，必須講真話，理解高層意圖，這對於習慣了中式“委婉與諱言”的華為員工們，無疑是一次巨大的真心話障礙挑戰。
這是華為第一次學著適應歐美規則，艱難莫測之餘，他們一邊效仿思科的做法，聘請了美國知名的公關公司愛德曼國際公關（Edelman PR Worldwide），並由華為相關部門協同一起制定美國輿論引導工作，這使得華為的企業形象漸漸從美國人眼中“可恥的山寨者”的泥潭之中走了出來——可以說如今華為的品牌建設，是從這一刻才開始真正入門。
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愛德曼讓華為明白何為輿論
指引公眾，領導公眾，契合公眾
既是公眾對你的形象認知
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華為LOGO的紅，璀璨奪目
但其實他是一傢俬人企業
“聯想”也是品牌戰略的一部分
而在應訴方面華為也不惜重金請來Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務所，但律師大狀的字刃詞鋒終究需要證據來支撐邏輯，為此華為把涉及訴訟爭議的源代碼提交美國檢方，最終檢方在查證之後得出沒有剽竊侵權的結語。
同時為了說服法官，華為又預作籌謀，將3COM時任CEO布魯斯請到華為總部作客八個月，由他提供誓言作證華為是一家值得信賴的公司。
內外相結，權威旁證，華為在美國第五巡迴法院上的一通美式操作讓人看的歎為觀止，就連為了這一場專利官司籌劃經年的思科律師團也不得不甘拜下風，最後兩家達成庭下和解，這才了結這場風波。
這是華為第一次以“戰鬥形態”亮相美利堅，談不上大獲全勝，卻也至少立於不敗，而這一切其實都歸功於任正非不吝華為成為一家“美國公司”。
事實上早在1997年，任正非就決心師法美國IBM，全面引進IPD（集成研發系統）等八個研發管理系統，而為了迎接任正非一行的IBM時任CEO郭士納沒有白白犧牲聖誕假期，在派出七十位顧問的背後，則是華為的20億學費。
而當年華為的收入則為41億，其中的淨利潤與這筆學費相當。
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全球大勢，不進則退
虎狼相爭，一退則滅
但華為跟1992年的IBM太過相似。
IBM本是街頭小作坊起家而來，到了1992年經過接近一個世紀的發展之後，IBM已經成為一家市值800億美金的行業巨無霸，但過去的順風順水同樣也導致這家公司出現了派系林立、官僚作風、機構臃腫這些巨型企業應有的問題。
在傳統行業，這些毛病並不致命，但在科技領域裡卻使IBM沒有抓住機遇，在“大型機”一戰裡更是慘遭潰敗。到了1992年積累的危機由此徹底引爆——IBM銷售停滯，利潤下降，虧損擴大到了160億美金，眼看集團就要喪敗當場，最後董事會決定聘用郭士納為CEO，拯救公司於存亡之際。
作為第一位IBM非司內晉升而來的CEO，郭士納很快就發現了IBM的問題所在，其對IBM一系列大刀闊斧的改革到了任正非到來之時，便是其所見IPD等先進管理體系。
後來面對IBM大中華區董事長與首席執行官周偉焜的20億學費報價，華為不是沒有質疑的聲音，而任正非只以一句“錢可以省了，可你能對公司的風險負責嗎？”便將人駁斥的啞口無言。
因為面對此時的華為，任正非實有力不從心之感。
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郭士納重建了IBM的全球霸業
也締造了華為戰車的骨架
一人成就兩家巨頭，天下只此一人而已
英雄識英雄，無非如此
雖然任正非在赴美之前，曾委託六位人大副教授為華為制定了《華為基本法》，但教授們明顯擎綱提領的多，務實就地來的少，這種大綱性的文件無助於任正非管理五千二百號華為員工。
當時華為雖然做到了數十億的營收規模，可是無論內外都充滿了一種草臺班子的“山大王架勢”。
研發方面雖然龍精虎猛，能跟四洋巨頭爭高下，可實質上不過是依靠李一男、鄭寶用這等豪傑帶著一群兄弟玩一騎討，什麼時候大哥不行了，科研攻關也就可以宣告失敗，太依託少數人的能力。
臺前廠後更是一團亂麻，銷售在外盲目接單，一將訂單發回工廠，卻發現產能根本不夠，往往到期交付的產品只有訂單的50%，而同期外國同行的交付率則為93%，雙方的差距幾乎就是一個華為。
正是在這種混亂的狀況之下，任正非意識到如果華為還想有明天，就必須要尋求改革，而在人大教授的《華為基本法》、從美、德企業花費千萬美金引進了兩套管理體系失敗之後，他這才痛下決心，花費20億從IBM引進了八套集成管理體系。
為此，任正非甚至不惜將半層寫字樓都裝修成了美式風格，而從早晚餐點、下午茶、員工休息間無一不按美國公司的方法配置，甚至包括當時還是蹲坑式的廁所都被改成了馬桶。
因為洋顧問的體驗太重要了，畢竟那是二十億的學費請來的。
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華為環境今非昔比
怕是洋顧問也十分豔羨了
但事實證明任正非能從一介布衣，一路披荊斬棘創立華為，以至於有了今日，其眼光必有獨到之處。
2000年5月17日IPD正式投入試點，經過了在無線業務部接近一年的跑通週期之後，華為上下發現，這一套集成研發系統居然讓產品研發週期縮短了50%！
試點的成功讓任正非欣喜若狂，這不僅意味著二十億沒有打水漂，這更讓他察覺到華為從此有了跟四洋巨頭真正一爭高下的強大“內功”！
此後華為上下全面落實引進自IBM的管理體系，甚至在2003年的第一期指導合約到期之後，任正非再花了二十億，將合約延續到了2008年，而在跟IBM合作告終之前，華為的營收高達183億美金，摺合人民幣超過1200億，是1997年的30倍！也是前後十年40億學費的30倍！
而正是從2008年起，華為逐漸成長為了全球電信業巨頭，昔日捉對廝殺的對手，無論是愛立信還是摩托羅拉，如今大多不是在華為的步步進逼之下苟延殘喘就是隻剩招架之功了。
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