別把戰略和戰略性混為一談，4個問題，帶你看懂戰略的本質

很多企業存在的問題不是不重視戰略，而是對戰略重視過度，濫用了戰略一詞。比如一些企業經常把 “戰略”和“戰略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰略性”意義，諸如戰略性人力資源、戰略性成本管理、戰略性採購等等。這些工作對企業經營有重要意義，但不一定屬於“戰略”範疇。

本文介紹的“戰略羅盤”，目的是讓大家回到“戰略”這一本源，對戰略進行全面並深入本質的闡釋。它會不斷拷問高管四大戰略問題，並推動他們找到針對這些問題的解決之道。

這四大戰略問題是：

1.戰略有沒有：公司有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎？

2.戰略好不好：你所制定的戰略是個好戰略嗎？戰略既有高下之分，也有好壞之分。

3.戰略實不實：戰略不能務虛，戰略落地需要紮實的資源和能力作為基石。

4.戰略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰略不是規劃出來的，而是進化而來的。

有戰略

一句話能說清楚

你能用一句話說清自己公司的戰略嗎？哈佛商學院科里斯教授研究發現，大多數企業高管無法用一句話講清楚自己公司的戰略。這往往意味著你的戰略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業根本從未有過戰略。

如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。王石曾分享過他面臨的一個挑戰：在國外接受採訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10分鐘內把萬科的業務講清楚，因為萬科的業務太雜亂。王石說：“一個企業成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應。裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，你最好能夠用60秒鐘介紹完畢你的公司。關於戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60秒鐘之內，用一句話講清楚。

這一點如何做到？它需要管理者深入思考並回到三個基本的戰略命題：我是誰（業務領域）、去哪裡（戰略意圖）和如何去（戰略地圖）。華為在創立10週年之際出臺了《華為基本法》，明確了三個基本的戰略問題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪裡）。為了使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰/去哪裡），我們將永不進入信息服務業(用我不是誰來更加清晰回答我是誰)。”“我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”

遺憾的是，很多企業都錯誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業文化範疇。所有企業都在學《華為基本法》編制一本所謂的企業文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。

好戰略

讓你遠離競爭

沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，大部分企業都會聲稱自己“有戰略”。進一步追問，很多管理者會倒出一些實情。

比如，我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化清晰；我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好等等。他們說的也許都是實情，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知才是最大的偽命題。“我們有戰略”往往不過是有一個“壞戰略”而已，並不是一個“好戰略”。

壞戰略製造同質化，好戰略創造差異化。很多企業有戰略，往往指的是他們有一份非常厚的戰略規劃報告，遺憾的是很多戰略規劃報告不過是一篇“規劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時戰略八股文輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。我曾看過3家中國公司請世界知名戰略諮詢公司所做的戰略規劃報告，除了經營數據和行業分析有所差別之外，涉及到戰略的核心內容時，幾乎無差別，戰略願景幾乎都是“成為世界一流的XX公司”，經營理念無非就是“創造卓越、持續創新”這類詞彙，重合度非常高，缺乏個性。

壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“謀略”。很多企業說自己“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“願景”或“經營目標”。壞戰略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰略就像一個有支點的槓桿，能夠將力量儘可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰略不僅要回答：我是誰、去哪裡、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰略的定義可以非常簡約：戰略=“戰+略”。戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。

實戰略

從戰略能力到能力戰略

你的企業“有戰略”，還是“好戰略”，但是依然可能會遭遇戰略潰敗。“好戰略”常有，“好企業”卻不多見。這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋樑，就是你的戰略不能太虛，要紮紮實實，直指根本。

羅曼爾特教授分享了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰略規劃報告，其戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”。“金融樞紐”意味著該銀行接受存款，然後再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究其戰略後，發現這個時髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語後，你會發現，該銀行的戰略就是成為一家銀行。

核心競爭力最終決定組織的本質，形成組織的獨特身份和戰略個性。如果說企業的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構築戰略優勢，我的核心競爭力到底是什麼”，沿著這個路線走下去，你的設想會變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。

快戰略

戰略更需要快速進化

核心競爭力如此重要，而且富有挑戰，挑戰在於：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數碼相機技術的成熟和廣泛應用，讓柯達的核心競爭力一下子“老化”；曾經以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至於完全忽視了來自諾和諾德的小發明“注射筆”，而痛失胰島素領域的半壁江山。

“核心能力”可能會變成阻礙戰略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點。一個具有強大戰略地位的公司，往往是強大和笨拙並存，這樣的公司會面臨三種惰性的牽絆：戰略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破。

克服這三種惰性，進入到“快戰略”的境界，才能讓公司既具有重要的戰略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度。”

一個企業能夠走多遠，取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力。藉此，推薦一款個人成長課程：涵蓋“運營、銷售、營銷、管理、股權、融資”等，都是實用的工作方法和優秀經驗案例。

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