"海爾文化具有很強的顛覆性，新老創客時刻都處在不斷的自我否定、自我顛覆之中，只有這樣才可能促進小微快速實現引爆和行業引領。在人單合一的自驅動、自創新、自運轉的強大動力下，創客們亟需一個能夠廣泛交互創業經驗、深入學習海爾文化、助快速實現樣板複製的平臺，文化交互平臺的出現正好滿足了上述訴求。"
——海爾集團
海爾集團創業於1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在物聯網時代，海爾致力於成為物聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現攸關各方的共贏增值。
2012年以來，在CEO張瑞敏的倡導下，海爾自上而下開啟了"人單合一"（指：每個員工與用戶融合為一體，有自己的市場目標）網絡化戰略顛覆性的管理模式變革，員工創客化，部門小微化，企業平臺化是最典型的改變。
在這場變革中，企業中層被"消滅"，所有員工都轉化為在海爾平臺創業的創客，各個部門都成了平臺孵化的創業小微企業，而原來的領導層要把決定權、用人權和薪酬權下放到創客手中。張瑞敏明確表示自己的權利已經下放，目前沒有權利。創客們要通過不斷地自我顛覆，來實現既定目標的實現，讓自己的價值體現在可觀的用戶付薪，甚至是超利分成上。
面對這種前所未有的變革，集團上下都需要儘快去適應這種改變，而創客、小微主和平臺主卻沒有一個很好的交互渠道，因此這種變革的推廣遇到了很多阻力：
1.部分員工不理解集團戰略，不懂得人單合一以及創客化、用戶付薪的意義
2.部分小微主和平臺主對變革之後的職責不清晰，對三權下放理解不深入，執行不到位
3.創業小微優秀樣板沒能得到更好地傳播，引爆影響力沒有得到應有的釋放
4.人單合一落實無法形成合力，短時間內效果難以顯現。
針對集團內部變革過程中的各種問題，海爾文化制定了以創建文化交互平臺為主線的問題解決機制。然而，集團內部對於社區產品選型問題意見並不統一，因為這個市場魚龍混雜，必須要謹慎。
經過深入調研，海爾文化發現近乎社區產品在業內口碑極佳，決定與其合作，定製化海爾文化交互平臺。該產品提供方拓宇科技是華為雲市場服務商，在行業領域已有近10年的經驗。
一．定製化交互平臺解決痛點
1.針對這一高度定製化的產品，近乎團隊制定了全方位的技術與運營方案，並派專人在海爾集團駐場服務，隨時對產品使用情況和用戶體驗進行了解溝通。
2.交互平臺各類專屬貼吧為各位創客、小微主、平臺主提供了交流溝通的聚集地，讓人單合一學習交流有章可循，並且可以充分發揮創客們的創造力，讓這一顛覆性理論得到不斷實踐和昇華，讓優秀樣板得到有效宣傳和推廣，從而順利實現大範圍複製。
3.群組功能為各個小微、平臺之間的內部交流提供了便利條件，能夠確保小微和平臺運營過程中的問題第一時間反饋給相關節點，各項業務接口人能夠及時向小微主彙報最新情況。
4.活動、積分等功能可以讓交互平臺更有活力，吸引創客積極參與互動，並且有利於線上交互與線下對接有機結合，讓互動成果正向激勵創客，促進小微引爆，繼而達到行業引領。
5.對文化資產的管理更加科學有序。其中圖片庫忠實記錄海爾模式發展心路歷程，讓每一位優秀創客、樣板小微的風采都能得到記錄和曝光。對於海爾文化專有術語，交互平臺還有專門的術語庫，供廣大創客學習，以便更好的理解人單合一精髓。
二、廣大創客交流創業心得的主陣地
文化交互平臺上線後，迅速成為廣大創客交流創業心得的主陣地，小微主和平臺主能在此及時瞭解創業過程中遇到的問題，及時得到幫助。對高價值目標，平臺會及時跟進，提供更多的資源傾斜，實現了海爾"倒三角"的管理模式，更加快速有效地幫助小微實現引爆。
交互平臺極大地挖掘了創客自驅動潛力。隨著文化交互平臺使用的不斷深入，創客們自驅動的意識越來越強，數據顯示，小微、平臺溝通成果轉化率提升近300%。 小微引爆的案例也越來越豐富，反過來讓交互平臺更有價值。特別是海爾29週年、30週年紀念活動頁面，鼓勵實幹創新的金錘獎評選頁面的上線，讓交互平臺實現了更大價值，充分證明了近乎產品的易用性、靈活性和可靠性。
與此同時，人單合一及相關理論學習效率提升200%。此前，由於人單合一理論學習沒有統一路徑，缺乏統一引導，導致集團小微各自為戰，效率十分低下，理論成果轉換十分緩慢。在文化交互平臺上，創客和小微主、平臺主有了權威、便捷的學習路徑，學習效果大幅提升，助力創客實現成為CEO的夢想。
交互平臺隨用戶需求推陳出新。平臺上線約一年後，在與創客交互的過程中，近乎團隊收集到了很多改進建議，並在不久之後推出了文化交互平臺2.0版本。新版本在保留了原版功能模塊和基本操作習慣的前提下，更加突出了交互的便捷性，增強了海爾資訊、案例、報刊、圖片、視頻等維度的展示，讓創客們更加全方位瞭解海爾文化的變革。