'海爾電器全方位解析：高端化、國際化、智能化（76頁）'
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
（登陸未來智庫「鏈接」獲取本報告及更多卓越報告。）
本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
（登陸未來智庫「鏈接」獲取本報告及更多卓越報告。）
本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
（登陸未來智庫「鏈接」獲取本報告及更多卓越報告。）
本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
（登陸未來智庫「鏈接」獲取本報告及更多卓越報告。）
本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
（登陸未來智庫「鏈接」獲取本報告及更多卓越報告。）
本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
全 球 智 能家居專利申 請數量激增，企業 加速佈局。在當前智能家居品牌混戰下行業 缺乏標準，而為整合標準化技術則涉及大量專利，近十年間關於智能家居專利申請 數量快速增長，至 2016 年申請數高達 25781 個。這既體現了市場推進對技術方面 的需求，也證明各智能家居企業加速進行技術佈局。
4.2.2 中國智能家居發展前景向好 競爭格局未明
政策推動，跨界龍頭部署智能家居。自 2012 年起，伴隨智能家居進入五年規劃， 成為物聯網重點領域應用示範工程，行業逐步標準化、專業化，智能家居市場規模 迅速擴大。其主要玩家，有最早入場的海爾、美的等家電龍頭，也包含了華為、小 米等產業鏈龍頭，以及阿里、騰訊、京東等平臺龍頭，各領域龍頭由各自視角出發， 推動自身在產業鏈中的核心地位。事 實上中國智能家居產業鏈各細分龍頭均已廣泛 地 參 與 到智能家居布 局當中。
智能家居市場規模增長已成趨勢，品類多元化發展。按照 IResearch 數據及預測， 2017 年中國智能家居市場規模達到 3254.7 億元，並在隨後三年保持 20%以上的增 速，因各機構口徑問題，我們更多關注相對值。IResearch 認為，影音(電視、音 箱)、白電(冰洗空)、生活電器(小家電、熱水器、淨水器、空淨、掃地 機 等 等) 為智能家居主體，家電各品類多元化蓬勃發展。智 能家居單品的市場規模及多元化， 正是全屋智能家居的基礎。
全 屋 智 能覆蓋地產裝 修端，中高端客戶改善升級為主。由地產調研數據顯示，地產 商採用全屋智能方案佔比多集中在華東華南等經濟較發達、家電產業密集 的 區 域 ， 華東、華南開展及籌劃全屋智能的樓盤佔比分別為 74.2%和 71%。另一方面，由裝 修公司端可見，目前全屋智能系統的客戶群集中在中高端住宅和大平層/別墅群體中， 分別佔比 42.9%和 32.7%，以改善型需求為主。
由調研結果看，終 端 消費者對全屋智能系統認可度被打開，業內人士也抱有較高期 待。根據新浪家居的調研統計，消費用戶已接觸瞭解過全屋智能的佔比高達 78.2%， 而表示有明確意願安裝全屋智能系統的比例為 46.4%，市場教育已逐步打開。同時 裝修同業人員看好全屋智能系統前景的調查結果佔比為76.3%，僅 2.6%的相關人 員表示不看好，全屋智能的發展趨勢已逐步得到市場的廣泛接受。
但另一方面，由 智 能 單 品向全屋智能系統化進程中仍存 較多問題需解決。在智能家 居市場的當下階段，全屋智能化仍存在著眾多問題，揭示著智能家居市場的後續優 化方向。
- 完整的解決方案是 toB 工程端的核心問題。在產品魚龍混雜、標準不統一的現狀 下，前裝市場亟需構建完整方案。此外，完 備 的渠道服務也是前裝市場需重點考 慮的問題。
- 實用性、安裝服務、產品品牌等是 toC 終端消費者的核心考慮點。由於單品智能 化的應用場景受限，且目前眾多智能功能尚不能大幅提高便捷舒適等 智 能 優 點 ， 因此實用性是終端消費者的第一考慮因素，這也是智能單品向全屋智能轉化的核 心動力之一，伴隨智能體系的完備和互聯，其實用性才有更大的增長空間。此外 安裝服務的關注，正體現不同品牌產品之間難以流暢安裝、互聯的困境。而產品 品牌則一定程度上體現了消費者對非核心業務的跨界產品的擔憂。
- 產品技術、用戶需求是智能家居從業者判斷的當前主要阻礙。業內人員認為，交 互體驗、智能系統不完整等產品技術側問題，和無剛需場景、市場教育低等需求 問題是目前行業發展的主要阻礙。
由 工程端、終端消費者、智能家居從業者三方面的問題核心，在於缺乏完整有效的 產 品 整 體 方案，進而影 響到使用體驗。而這一問題的重要原因，即跨界競爭混亂， 缺 乏 環 節上的核心領 袖。當前智能家居市場魚龍混雜，除上游硬件端外，傳統家電 企業、全屋智能集成商、互聯網巨頭等均涉足智能家居，跨界玩家眾多，各類玩家 均存在優劣，聯盟、生態複雜，競爭格局極不明朗，各細分環節內競爭同 樣 激 烈 。 混 亂 通 吃的市場氛圍 是導致全屋智能進展困難的重要產業 原因。
4.2.3 海爾智慧生活前瞻佈局進行時
公司長線佈局智慧生活，已形成三大智慧平臺。早在 2006 年起海爾即提出最早的 U-home 佈局物聯網，十餘年來由單品到成套設計，逐步搭建操作端、製造端、用 戶交互端的平臺，完善平臺-系統-場景之間的互聯建設，並伴隨著市場渠道端鋪設 力度的逐步增強，至今海爾已形成U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平 臺和 OSO 順逛社群平臺三大系統的物聯生態體系。
三大平臺相輔相成，規模已初成。當前的 U+、順逛、COSMOPlat 三大平臺旨在打 通設計、製造、用戶、產品操作、安裝維修服務之間的壁壘，並通過五大成套服務(成套產品、成套方案、成套展示、成套人員、成套服務)實現智能體驗升級。
- U+智 慧 生 活 平 臺，其本質即終端操作平臺，以各電器產品為基礎依託， 實 現 單 APP 智能操作及狀態監控，並通過大數據學習主動提供家電的個性化控制策略。 在基礎的智能控制終端基礎上，關聯社群、宣傳、商城、售後等模塊。目前智慧 家庭體驗觸點網絡超 3500，而智慧家電對平臺終端的激活量增長了 79.8%，智 慧成套家庭用戶達到 1000 萬戶。直接帶動全屋集成收入增長翻倍。同時關聯相 關其他生態也帶來爆發成長，物聯網生態收入增長16 倍。
- COSMOPlat 工業互聯網，是海爾面向製造供給側的工業平臺。將產業中的交互、 設計、採購、銷售、生產、物流、服務等七個環節在平臺層關聯，通過線上直聯精確定位需求，並可實現個性化定製需求，在確保利益及效率下動態優化環節匹配，從而全面縮短研發生產週期、提升週轉效率。COSMOPlat 下不入庫率達 71%。
- OSO 順逛平臺，是海爾官方社群交互平臺，將線上店、線下店、微店整合，以品 牌產品為基礎，並推廣美食、洗護、母嬰等眾多興趣圈，以實現用戶社群的交互。 目前關聯實體店3 萬+，社群 100 萬+，微店主網絡觸點 160 萬+，規模翻倍增長。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
全 球 智 能家居專利申 請數量激增，企業 加速佈局。在當前智能家居品牌混戰下行業 缺乏標準，而為整合標準化技術則涉及大量專利，近十年間關於智能家居專利申請 數量快速增長，至 2016 年申請數高達 25781 個。這既體現了市場推進對技術方面 的需求，也證明各智能家居企業加速進行技術佈局。
4.2.2 中國智能家居發展前景向好 競爭格局未明
政策推動，跨界龍頭部署智能家居。自 2012 年起，伴隨智能家居進入五年規劃， 成為物聯網重點領域應用示範工程，行業逐步標準化、專業化，智能家居市場規模 迅速擴大。其主要玩家，有最早入場的海爾、美的等家電龍頭，也包含了華為、小 米等產業鏈龍頭，以及阿里、騰訊、京東等平臺龍頭，各領域龍頭由各自視角出發， 推動自身在產業鏈中的核心地位。事 實上中國智能家居產業鏈各細分龍頭均已廣泛 地 參 與 到智能家居布 局當中。
智能家居市場規模增長已成趨勢，品類多元化發展。按照 IResearch 數據及預測， 2017 年中國智能家居市場規模達到 3254.7 億元，並在隨後三年保持 20%以上的增 速，因各機構口徑問題，我們更多關注相對值。IResearch 認為，影音(電視、音 箱)、白電(冰洗空)、生活電器(小家電、熱水器、淨水器、空淨、掃地 機 等 等) 為智能家居主體，家電各品類多元化蓬勃發展。智 能家居單品的市場規模及多元化， 正是全屋智能家居的基礎。
全 屋 智 能覆蓋地產裝 修端，中高端客戶改善升級為主。由地產調研數據顯示，地產 商採用全屋智能方案佔比多集中在華東華南等經濟較發達、家電產業密集 的 區 域 ， 華東、華南開展及籌劃全屋智能的樓盤佔比分別為 74.2%和 71%。另一方面，由裝 修公司端可見，目前全屋智能系統的客戶群集中在中高端住宅和大平層/別墅群體中， 分別佔比 42.9%和 32.7%，以改善型需求為主。
由調研結果看，終 端 消費者對全屋智能系統認可度被打開，業內人士也抱有較高期 待。根據新浪家居的調研統計，消費用戶已接觸瞭解過全屋智能的佔比高達 78.2%， 而表示有明確意願安裝全屋智能系統的比例為 46.4%，市場教育已逐步打開。同時 裝修同業人員看好全屋智能系統前景的調查結果佔比為76.3%，僅 2.6%的相關人 員表示不看好，全屋智能的發展趨勢已逐步得到市場的廣泛接受。
但另一方面，由 智 能 單 品向全屋智能系統化進程中仍存 較多問題需解決。在智能家 居市場的當下階段，全屋智能化仍存在著眾多問題，揭示著智能家居市場的後續優 化方向。
- 完整的解決方案是 toB 工程端的核心問題。在產品魚龍混雜、標準不統一的現狀 下，前裝市場亟需構建完整方案。此外，完 備 的渠道服務也是前裝市場需重點考 慮的問題。
- 實用性、安裝服務、產品品牌等是 toC 終端消費者的核心考慮點。由於單品智能 化的應用場景受限，且目前眾多智能功能尚不能大幅提高便捷舒適等 智 能 優 點 ， 因此實用性是終端消費者的第一考慮因素，這也是智能單品向全屋智能轉化的核 心動力之一，伴隨智能體系的完備和互聯，其實用性才有更大的增長空間。此外 安裝服務的關注，正體現不同品牌產品之間難以流暢安裝、互聯的困境。而產品 品牌則一定程度上體現了消費者對非核心業務的跨界產品的擔憂。
- 產品技術、用戶需求是智能家居從業者判斷的當前主要阻礙。業內人員認為，交 互體驗、智能系統不完整等產品技術側問題，和無剛需場景、市場教育低等需求 問題是目前行業發展的主要阻礙。
由 工程端、終端消費者、智能家居從業者三方面的問題核心，在於缺乏完整有效的 產 品 整 體 方案，進而影 響到使用體驗。而這一問題的重要原因，即跨界競爭混亂， 缺 乏 環 節上的核心領 袖。當前智能家居市場魚龍混雜，除上游硬件端外，傳統家電 企業、全屋智能集成商、互聯網巨頭等均涉足智能家居，跨界玩家眾多，各類玩家 均存在優劣，聯盟、生態複雜，競爭格局極不明朗，各細分環節內競爭同 樣 激 烈 。 混 亂 通 吃的市場氛圍 是導致全屋智能進展困難的重要產業 原因。
4.2.3 海爾智慧生活前瞻佈局進行時
公司長線佈局智慧生活，已形成三大智慧平臺。早在 2006 年起海爾即提出最早的 U-home 佈局物聯網，十餘年來由單品到成套設計，逐步搭建操作端、製造端、用 戶交互端的平臺，完善平臺-系統-場景之間的互聯建設，並伴隨著市場渠道端鋪設 力度的逐步增強，至今海爾已形成U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平 臺和 OSO 順逛社群平臺三大系統的物聯生態體系。
三大平臺相輔相成，規模已初成。當前的 U+、順逛、COSMOPlat 三大平臺旨在打 通設計、製造、用戶、產品操作、安裝維修服務之間的壁壘，並通過五大成套服務(成套產品、成套方案、成套展示、成套人員、成套服務)實現智能體驗升級。
- U+智 慧 生 活 平 臺，其本質即終端操作平臺，以各電器產品為基礎依託， 實 現 單 APP 智能操作及狀態監控，並通過大數據學習主動提供家電的個性化控制策略。 在基礎的智能控制終端基礎上，關聯社群、宣傳、商城、售後等模塊。目前智慧 家庭體驗觸點網絡超 3500，而智慧家電對平臺終端的激活量增長了 79.8%，智 慧成套家庭用戶達到 1000 萬戶。直接帶動全屋集成收入增長翻倍。同時關聯相 關其他生態也帶來爆發成長，物聯網生態收入增長16 倍。
- COSMOPlat 工業互聯網，是海爾面向製造供給側的工業平臺。將產業中的交互、 設計、採購、銷售、生產、物流、服務等七個環節在平臺層關聯，通過線上直聯精確定位需求，並可實現個性化定製需求，在確保利益及效率下動態優化環節匹配，從而全面縮短研發生產週期、提升週轉效率。COSMOPlat 下不入庫率達 71%。
- OSO 順逛平臺，是海爾官方社群交互平臺，將線上店、線下店、微店整合，以品 牌產品為基礎，並推廣美食、洗護、母嬰等眾多興趣圈，以實現用戶社群的交互。 目前關聯實體店3 萬+，社群 100 萬+，微店主網絡觸點 160 萬+，規模翻倍增長。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
全 球 智 能家居專利申 請數量激增，企業 加速佈局。在當前智能家居品牌混戰下行業 缺乏標準，而為整合標準化技術則涉及大量專利，近十年間關於智能家居專利申請 數量快速增長，至 2016 年申請數高達 25781 個。這既體現了市場推進對技術方面 的需求，也證明各智能家居企業加速進行技術佈局。
4.2.2 中國智能家居發展前景向好 競爭格局未明
政策推動，跨界龍頭部署智能家居。自 2012 年起，伴隨智能家居進入五年規劃， 成為物聯網重點領域應用示範工程，行業逐步標準化、專業化，智能家居市場規模 迅速擴大。其主要玩家，有最早入場的海爾、美的等家電龍頭，也包含了華為、小 米等產業鏈龍頭，以及阿里、騰訊、京東等平臺龍頭，各領域龍頭由各自視角出發， 推動自身在產業鏈中的核心地位。事 實上中國智能家居產業鏈各細分龍頭均已廣泛 地 參 與 到智能家居布 局當中。
智能家居市場規模增長已成趨勢，品類多元化發展。按照 IResearch 數據及預測， 2017 年中國智能家居市場規模達到 3254.7 億元，並在隨後三年保持 20%以上的增 速，因各機構口徑問題，我們更多關注相對值。IResearch 認為，影音(電視、音 箱)、白電(冰洗空)、生活電器(小家電、熱水器、淨水器、空淨、掃地 機 等 等) 為智能家居主體，家電各品類多元化蓬勃發展。智 能家居單品的市場規模及多元化， 正是全屋智能家居的基礎。
全 屋 智 能覆蓋地產裝 修端，中高端客戶改善升級為主。由地產調研數據顯示，地產 商採用全屋智能方案佔比多集中在華東華南等經濟較發達、家電產業密集 的 區 域 ， 華東、華南開展及籌劃全屋智能的樓盤佔比分別為 74.2%和 71%。另一方面，由裝 修公司端可見，目前全屋智能系統的客戶群集中在中高端住宅和大平層/別墅群體中， 分別佔比 42.9%和 32.7%，以改善型需求為主。
由調研結果看，終 端 消費者對全屋智能系統認可度被打開，業內人士也抱有較高期 待。根據新浪家居的調研統計，消費用戶已接觸瞭解過全屋智能的佔比高達 78.2%， 而表示有明確意願安裝全屋智能系統的比例為 46.4%，市場教育已逐步打開。同時 裝修同業人員看好全屋智能系統前景的調查結果佔比為76.3%，僅 2.6%的相關人 員表示不看好，全屋智能的發展趨勢已逐步得到市場的廣泛接受。
但另一方面，由 智 能 單 品向全屋智能系統化進程中仍存 較多問題需解決。在智能家 居市場的當下階段，全屋智能化仍存在著眾多問題，揭示著智能家居市場的後續優 化方向。
- 完整的解決方案是 toB 工程端的核心問題。在產品魚龍混雜、標準不統一的現狀 下，前裝市場亟需構建完整方案。此外，完 備 的渠道服務也是前裝市場需重點考 慮的問題。
- 實用性、安裝服務、產品品牌等是 toC 終端消費者的核心考慮點。由於單品智能 化的應用場景受限，且目前眾多智能功能尚不能大幅提高便捷舒適等 智 能 優 點 ， 因此實用性是終端消費者的第一考慮因素，這也是智能單品向全屋智能轉化的核 心動力之一，伴隨智能體系的完備和互聯，其實用性才有更大的增長空間。此外 安裝服務的關注，正體現不同品牌產品之間難以流暢安裝、互聯的困境。而產品 品牌則一定程度上體現了消費者對非核心業務的跨界產品的擔憂。
- 產品技術、用戶需求是智能家居從業者判斷的當前主要阻礙。業內人員認為，交 互體驗、智能系統不完整等產品技術側問題，和無剛需場景、市場教育低等需求 問題是目前行業發展的主要阻礙。
由 工程端、終端消費者、智能家居從業者三方面的問題核心，在於缺乏完整有效的 產 品 整 體 方案，進而影 響到使用體驗。而這一問題的重要原因，即跨界競爭混亂， 缺 乏 環 節上的核心領 袖。當前智能家居市場魚龍混雜，除上游硬件端外，傳統家電 企業、全屋智能集成商、互聯網巨頭等均涉足智能家居，跨界玩家眾多，各類玩家 均存在優劣，聯盟、生態複雜，競爭格局極不明朗，各細分環節內競爭同 樣 激 烈 。 混 亂 通 吃的市場氛圍 是導致全屋智能進展困難的重要產業 原因。
4.2.3 海爾智慧生活前瞻佈局進行時
公司長線佈局智慧生活，已形成三大智慧平臺。早在 2006 年起海爾即提出最早的 U-home 佈局物聯網，十餘年來由單品到成套設計，逐步搭建操作端、製造端、用 戶交互端的平臺，完善平臺-系統-場景之間的互聯建設，並伴隨著市場渠道端鋪設 力度的逐步增強，至今海爾已形成U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平 臺和 OSO 順逛社群平臺三大系統的物聯生態體系。
三大平臺相輔相成，規模已初成。當前的 U+、順逛、COSMOPlat 三大平臺旨在打 通設計、製造、用戶、產品操作、安裝維修服務之間的壁壘，並通過五大成套服務(成套產品、成套方案、成套展示、成套人員、成套服務)實現智能體驗升級。
- U+智 慧 生 活 平 臺，其本質即終端操作平臺，以各電器產品為基礎依託， 實 現 單 APP 智能操作及狀態監控，並通過大數據學習主動提供家電的個性化控制策略。 在基礎的智能控制終端基礎上，關聯社群、宣傳、商城、售後等模塊。目前智慧 家庭體驗觸點網絡超 3500，而智慧家電對平臺終端的激活量增長了 79.8%，智 慧成套家庭用戶達到 1000 萬戶。直接帶動全屋集成收入增長翻倍。同時關聯相 關其他生態也帶來爆發成長，物聯網生態收入增長16 倍。
- COSMOPlat 工業互聯網，是海爾面向製造供給側的工業平臺。將產業中的交互、 設計、採購、銷售、生產、物流、服務等七個環節在平臺層關聯，通過線上直聯精確定位需求，並可實現個性化定製需求，在確保利益及效率下動態優化環節匹配，從而全面縮短研發生產週期、提升週轉效率。COSMOPlat 下不入庫率達 71%。
- OSO 順逛平臺，是海爾官方社群交互平臺，將線上店、線下店、微店整合，以品 牌產品為基礎，並推廣美食、洗護、母嬰等眾多興趣圈，以實現用戶社群的交互。 目前關聯實體店3 萬+，社群 100 萬+，微店主網絡觸點 160 萬+，規模翻倍增長。
核心 U+智慧生活在技術層已實現互聯互通及人工智能等技術和方案佈局。
- 公司前期在產品平臺層已實現了成套組合、成套智能的產品技術佈局。在其 U+ 核心技術的基礎上，結合 IoT 服務、物聯網模塊等基礎能力，已推出一系列智能 單品一站式、智能家庭、商用設備解決方案，並持續推進系統互聯的進一步流暢 化。
- 目前已形成了“5+7+N”的高端智慧成套方案，即五大生活空間(智慧客廳、智 慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺)、七大解決方案(生態空氣、高端用水 、 健康管理等)及 N 個智慧生活場景。
- 因此，對於 U+智慧生活公司現階段基於技術產品判斷，在平臺技術已實現 2.0 互 聯互通及 3.0 人工智能的佈局，下階段面向生態引領全屋智能時代，遠期將整合 場景相關的其他行業業務，打造生態經濟。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
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集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
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綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
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3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
全 球 智 能家居專利申 請數量激增，企業 加速佈局。在當前智能家居品牌混戰下行業 缺乏標準，而為整合標準化技術則涉及大量專利，近十年間關於智能家居專利申請 數量快速增長，至 2016 年申請數高達 25781 個。這既體現了市場推進對技術方面 的需求，也證明各智能家居企業加速進行技術佈局。
4.2.2 中國智能家居發展前景向好 競爭格局未明
政策推動，跨界龍頭部署智能家居。自 2012 年起，伴隨智能家居進入五年規劃， 成為物聯網重點領域應用示範工程，行業逐步標準化、專業化，智能家居市場規模 迅速擴大。其主要玩家，有最早入場的海爾、美的等家電龍頭，也包含了華為、小 米等產業鏈龍頭，以及阿里、騰訊、京東等平臺龍頭，各領域龍頭由各自視角出發， 推動自身在產業鏈中的核心地位。事 實上中國智能家居產業鏈各細分龍頭均已廣泛 地 參 與 到智能家居布 局當中。
智能家居市場規模增長已成趨勢，品類多元化發展。按照 IResearch 數據及預測， 2017 年中國智能家居市場規模達到 3254.7 億元，並在隨後三年保持 20%以上的增 速，因各機構口徑問題，我們更多關注相對值。IResearch 認為，影音(電視、音 箱)、白電(冰洗空)、生活電器(小家電、熱水器、淨水器、空淨、掃地 機 等 等) 為智能家居主體，家電各品類多元化蓬勃發展。智 能家居單品的市場規模及多元化， 正是全屋智能家居的基礎。
全 屋 智 能覆蓋地產裝 修端，中高端客戶改善升級為主。由地產調研數據顯示，地產 商採用全屋智能方案佔比多集中在華東華南等經濟較發達、家電產業密集 的 區 域 ， 華東、華南開展及籌劃全屋智能的樓盤佔比分別為 74.2%和 71%。另一方面，由裝 修公司端可見，目前全屋智能系統的客戶群集中在中高端住宅和大平層/別墅群體中， 分別佔比 42.9%和 32.7%，以改善型需求為主。
由調研結果看，終 端 消費者對全屋智能系統認可度被打開，業內人士也抱有較高期 待。根據新浪家居的調研統計，消費用戶已接觸瞭解過全屋智能的佔比高達 78.2%， 而表示有明確意願安裝全屋智能系統的比例為 46.4%，市場教育已逐步打開。同時 裝修同業人員看好全屋智能系統前景的調查結果佔比為76.3%，僅 2.6%的相關人 員表示不看好，全屋智能的發展趨勢已逐步得到市場的廣泛接受。
但另一方面，由 智 能 單 品向全屋智能系統化進程中仍存 較多問題需解決。在智能家 居市場的當下階段，全屋智能化仍存在著眾多問題，揭示著智能家居市場的後續優 化方向。
- 完整的解決方案是 toB 工程端的核心問題。在產品魚龍混雜、標準不統一的現狀 下，前裝市場亟需構建完整方案。此外，完 備 的渠道服務也是前裝市場需重點考 慮的問題。
- 實用性、安裝服務、產品品牌等是 toC 終端消費者的核心考慮點。由於單品智能 化的應用場景受限，且目前眾多智能功能尚不能大幅提高便捷舒適等 智 能 優 點 ， 因此實用性是終端消費者的第一考慮因素，這也是智能單品向全屋智能轉化的核 心動力之一，伴隨智能體系的完備和互聯，其實用性才有更大的增長空間。此外 安裝服務的關注，正體現不同品牌產品之間難以流暢安裝、互聯的困境。而產品 品牌則一定程度上體現了消費者對非核心業務的跨界產品的擔憂。
- 產品技術、用戶需求是智能家居從業者判斷的當前主要阻礙。業內人員認為，交 互體驗、智能系統不完整等產品技術側問題，和無剛需場景、市場教育低等需求 問題是目前行業發展的主要阻礙。
由 工程端、終端消費者、智能家居從業者三方面的問題核心，在於缺乏完整有效的 產 品 整 體 方案，進而影 響到使用體驗。而這一問題的重要原因，即跨界競爭混亂， 缺 乏 環 節上的核心領 袖。當前智能家居市場魚龍混雜，除上游硬件端外，傳統家電 企業、全屋智能集成商、互聯網巨頭等均涉足智能家居，跨界玩家眾多，各類玩家 均存在優劣，聯盟、生態複雜，競爭格局極不明朗，各細分環節內競爭同 樣 激 烈 。 混 亂 通 吃的市場氛圍 是導致全屋智能進展困難的重要產業 原因。
4.2.3 海爾智慧生活前瞻佈局進行時
公司長線佈局智慧生活，已形成三大智慧平臺。早在 2006 年起海爾即提出最早的 U-home 佈局物聯網，十餘年來由單品到成套設計，逐步搭建操作端、製造端、用 戶交互端的平臺，完善平臺-系統-場景之間的互聯建設，並伴隨著市場渠道端鋪設 力度的逐步增強，至今海爾已形成U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平 臺和 OSO 順逛社群平臺三大系統的物聯生態體系。
三大平臺相輔相成，規模已初成。當前的 U+、順逛、COSMOPlat 三大平臺旨在打 通設計、製造、用戶、產品操作、安裝維修服務之間的壁壘，並通過五大成套服務(成套產品、成套方案、成套展示、成套人員、成套服務)實現智能體驗升級。
- U+智 慧 生 活 平 臺，其本質即終端操作平臺，以各電器產品為基礎依託， 實 現 單 APP 智能操作及狀態監控，並通過大數據學習主動提供家電的個性化控制策略。 在基礎的智能控制終端基礎上，關聯社群、宣傳、商城、售後等模塊。目前智慧 家庭體驗觸點網絡超 3500，而智慧家電對平臺終端的激活量增長了 79.8%，智 慧成套家庭用戶達到 1000 萬戶。直接帶動全屋集成收入增長翻倍。同時關聯相 關其他生態也帶來爆發成長，物聯網生態收入增長16 倍。
- COSMOPlat 工業互聯網，是海爾面向製造供給側的工業平臺。將產業中的交互、 設計、採購、銷售、生產、物流、服務等七個環節在平臺層關聯，通過線上直聯精確定位需求，並可實現個性化定製需求，在確保利益及效率下動態優化環節匹配，從而全面縮短研發生產週期、提升週轉效率。COSMOPlat 下不入庫率達 71%。
- OSO 順逛平臺，是海爾官方社群交互平臺，將線上店、線下店、微店整合，以品 牌產品為基礎，並推廣美食、洗護、母嬰等眾多興趣圈，以實現用戶社群的交互。 目前關聯實體店3 萬+，社群 100 萬+，微店主網絡觸點 160 萬+，規模翻倍增長。
核心 U+智慧生活在技術層已實現互聯互通及人工智能等技術和方案佈局。
- 公司前期在產品平臺層已實現了成套組合、成套智能的產品技術佈局。在其 U+ 核心技術的基礎上，結合 IoT 服務、物聯網模塊等基礎能力，已推出一系列智能 單品一站式、智能家庭、商用設備解決方案，並持續推進系統互聯的進一步流暢 化。
- 目前已形成了“5+7+N”的高端智慧成套方案，即五大生活空間(智慧客廳、智 慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺)、七大解決方案(生態空氣、高端用水 、 健康管理等)及 N 個智慧生活場景。
- 因此，對於 U+智慧生活公司現階段基於技術產品判斷，在平臺技術已實現 2.0 互 聯互通及 3.0 人工智能的佈局，下階段面向生態引領全屋智能時代，遠期將整合 場景相關的其他行業業務，打造生態經濟。
智 慧 家 庭佈局進階， 戰略規劃渠道進入爆發式佈局階段。
- 至 2017 年末海爾累計智慧家庭城市體驗中心數量僅 1 家，智慧家庭集成店 800 個，智慧家庭體驗店 100 個。
- 伴隨著技術積累、平臺完善、成套產品的實現，2018 年海爾戰略推進智慧家庭渠 道擴張，僅 2018 單年新建智慧家庭城市體驗中心 4 個，智慧家庭集成店 423 個， 智慧家庭體驗店 3037 個。
- 大型的城市體驗中心及中型為隨後渠道佈局的重心，預計 2019 年這兩類店數有 望翻倍。成 熟 覆蓋的門店密度、智能便捷的現場體驗及成套服務的安裝優勢，將 成 為 全 屋智能渠道端 的強大優勢，拉開與同批競爭者的差 距。
智 慧 家 庭業務相關數 據呈現普遍增長。戰略佈局智慧家庭渠道也帶來了業務的普遍 增長，2018 年年報顯示，智慧家電銷量增速達到 79.8%，而相關智慧家庭用戶數 增速達 15.6%，而全屋成套解決方案銷售佔比已達 25%，增長超過 100%。物聯網 生態收入實現 28 億元，增速達 1622%。
我們認為，全屋智聯是智能家居產業的發展趨勢，而在此契機下，海爾智家前瞻性 地選擇深耕全屋智能解決方案的生態產業，伴隨通信技術變革，物聯網戰略帶來的 新增潛在市場值得期待。
4.2.4 成套方案搶先覆蓋 新模式改善非核心產品格局
七 大 品 牌佈局成套方 案，多樣風格價位搶 先覆蓋市場。海爾旗下七大品牌已先後打 造自身特色的成套智慧家電系列，在當前整體市場仍處混搭組合為主的情形下，完 成各價段及區域特色的成套佈局。同時產品覆蓋多種風格，僅卡薩帝設計風格中就 包含現代、歐式、時尚等多種方案適應不同家裝風格，且可根據價位需求進行調整， 實現對市場的搶先覆蓋。
全 屋 解 決方案具備終 端消費體驗優勢，五大成套能力推動 新模式普及。
- 傳統購置方式時間精力成本高昂。傳統裝修期間購置各家電方式，需考慮各家電 選購及入場時點、風格尺寸，並多次現場選購不同品類，分別錢款交接，隨後多 組銷售聯繫人、安裝上門及各自售後服務，繁多決策點極度消耗時間及精力。
- 傳統自行匹配協調困難，容錯率低。其風格搭配、智能互聯、時間協調及聯繫方 式存儲均需自行解決，易造成整體產品、流程出現不匹配問題。
- 全屋解決方案成套能力大幅改善消費體驗。通過成套產品、成套展示、成套方案、 成套人員、成套服務的新模式，使整體家電採購歸為單一流程線，對消費體驗的 大幅改善推動新模式在終端的普及。
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本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業模式、經營戰略、核心能力、發展趨勢、經營業績等做了深入系統的分析，同時也對中國和全球家家電產業的發展現狀、競爭格局、發展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產業的發展軌跡和方向。
報告摘要：
1. 家電巨頭步入新戰略起點
海爾變革跟隨時代，戰略調整適應變局。自 1984 年海爾成立於微末的青島電冰箱 廠，歷經產品質量的決絕取捨，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經具戰略藝術的“吃休克魚”式整合兼併，開海外佈局， 成為全球化白電領袖。2018 年實現營收 1833.1 億元，上市 25 年間複合增速高達 24.3%，成為具多層佈局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰 略 佈局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。
由微末到巨頭的五步戰略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經歷了五大戰略階段， 而時代巧合的是，每個階段佈局歷時恰約7 年。自上一個網絡化戰略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環。當下海爾更名、全屋佈局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯生態為新戰略的物聯網時代到來 。
- 1984-1991，名牌戰略階段。期間公司專注於冰箱市場，引入德國生產技術，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質量觀念的警鐘式節點。
- 1991-1998，多元化戰略階段。立足冰箱市場後公司加速多元化整合，首先實現 空調產品的整合，並實現冰箱的上市，隨後以標誌性“吃休克魚”方式快速盤活 兼併企業，期間先後整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現 產 品 布 局 。
- 1998-2005，國際化戰略階段。海爾開始拓展海外市場，先後走入歐洲、中東、 美國，將海外經銷商納入海爾營銷網絡，並著手建立海外產業園。
- 2005-2012，全球化品牌戰略階段。海爾海外佈局加速，通過收購兼併、設立當 地公司等方式發展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(後新品牌即 AQUA) 的收購正發生於這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。
- 2012-2019，網絡化戰略時代。自 2012 年 5 月提出網絡化戰略後，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰略基礎進一步強化。
- 2019 起，物聯網時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯網智慧家庭生態戰略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。
鑄就家電巨頭業務基礎，以終為始迎接新的發展。至 2018 年結束，海爾智家營收 實現 1833.1 億元，歸母淨利潤為 74.4 億元，均保持穩健增長。業務端形成以佔比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優勢產品;空調、廚衛、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發展;渠道綜合服務及小家電等其他業務穩健協同，公司形 成優勢壁壘的多元化業務結構，迎接新變局下的機遇。
立足於當下時點，海爾智家的過往產業優勢與優化、當前核心增長驅動力及遠期全屋智聯發展潛力，均對判斷公司發展具有深遠意義:
- 歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻於空調大戰期空調失速，集團結構複雜低效的 核心問題由此凸顯。隨後公司歷十年整合資產，降低關聯銷售/採購佔比，帶來公 司先後兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創新，人單合一2.0 後全業務創收能 力大幅提升，企業營收盈利文件增速，員工創收能力及個人價值得以彰顯。
- 增 長 有 恃 。公司前瞻性佈局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉債項目落地擴大規模。同時全球 化戰略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區域形成四大 層 級 業 務 ， 先手優勢為公司帶來中期確定性增長空間。
- 遠 期 有 期 。長效股權激勵計劃標準化刺激管理運營優化，核心層直接持股增厚 ， 創客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨於一致長效利好。同時立足智能家居市 場節點，創家電領銜全屋智聯的新局面，成套產品技術積累和渠道爆發搶佔戰略 優勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。
2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路
2.1 冰洗市場獨領風騷 空廚仍待更進一步
2.1.1 冰箱市場佔絕對優勢 政策促進更新潮兌現
冰 箱 已 形成龍頭優勢 ，馬太效應下份額持續集中。根據奧維雲網數據，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市佔率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據中怡康數據，自 2014 年起海爾零售市佔率 集中度持續提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現 35.1%的寡頭優勢，市場 地位已難以撼動，持續搶佔分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。
2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產品結構升級彰顯中高端戰略優勢
洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領先優勢。根據奧維雲網，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統外資品牌西門子市佔率持續 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市佔率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力佔據領先。且市佔率持續集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續搶佔中小企業及外資份額。
2.1.3 空廚業務棲身主流 競爭格局有待戰略提升
海爾空調整體處市場第三位，競爭空間需另闢蹊徑。據奧維雲網數據，至 19 年 6 月海爾空調線上市佔率為 7%，居第四位，而線下海爾空調佔比為 10.4%，居第三 位，整體規模為空調市場第三位。但格力、美的在空調單品上的競爭優勢已被確立， 具體我們將在下一小節進行討論。海 爾 空調業務欲彎道超車需另闢賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰略佈局，正是其提升契 機。
公 司 廚 電競爭優勢尚 未確立，有待進一步戰略兌現。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上佔比達 8.8%，但線下佔比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額佔比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰 略 推行，以及大 廚電擴產項目的兌現，將有望大幅改 善廚電業務格局。
熱 水 器 市場保持競爭 優勢，集中度持續增強。據中怡康數據，海爾熱水器保持市佔 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規模相對較小的背景下，熱水器業務佔海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業 務收入提升，這一產品技術的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優 勢 。
2.2 龍頭之爭:空調業務失速後的成長蛻變
2.2.1 中國空調需求爆發帶來巨大機遇與挑戰
事實上，國 內 空 調 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數與改革開放經濟飛漲的大背景下，空調市場以罕見增速及巨大體量佔據 全球家電發展的核心賽道。
- 此前，空調市場普及並非各國家電發展必由環節。不同於冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內空調滲透率，1988 年時各發達國家空調滲透率並不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低於 50%。而具備飛速普及發展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。
- 中 國 空 調全面普及有 其特殊性。中國空調滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調銷量佔全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產業興起、經濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰略偏 差一個原因。
- 中國城鄉家庭空調保有量飛速增長體現了市場龐大需求。自 1990s 後，空調產品 開始進入中國家庭，而 2000 年後，伴隨市場需求覺醒及空調超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調大戰為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨後 2011 年因政策推動再次出現小高潮。
- 空調的高速全面普及使空調銷量保持家電榜首。根據產業在線數據，空調銷量每 年均顯著高於冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調產業的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。
2.2.2 空調失速為海爾與格美分嶺的主要原因
三大龍頭規模分嶺與空調業務密切相關。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領銜家電行業，但 2005s 起，海爾雖仍穩健增長，卻在龍頭競 爭中出現相對放緩，其中原因與早期管理戰略、資本整合、賽道選擇等多方面關聯， 而如果集中在基本面，則空調產業的超預期飛速發展與公司佈局不足為主 要 原 因 。
格力、美的佔據空調市場龍頭優勢。據中怡康數據，近 9 年來格力與美的空調零售 量市佔率持續提升，至 2018 年格力市佔率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優勢帶來企業營收的不斷積聚。
去除空調業務，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調後海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收佔比 41.8%的暖通空調(2018 年)，和海爾營收佔比僅17.3%的空調做兌子並不客觀，這正說明，空調業務的發 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。
2.2.3 空調大戰期的成敗得失
海爾空調較格力美的失速來自於空調大戰與家電下鄉兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調相關業務收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調相關業務已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調大戰高峰期及 2008-2011 年家電下鄉政策期，兩階段海 爾空調營收的低速，最終造成規模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經 戰略整合調整後才出現增速逆襲。
……
集 團 關 聯交易複雜、 混戰期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。
w海爾集團內部早期高比例的關聯交易，形成“大集團小公司”架構，本身採購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業務利潤的上限。青島海爾空調器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關聯採購佔比、關聯銷售佔比分別高達 99.78%和 99.93。
w盈利空間及產業鏈效率受阻。以 2001 年空調大戰尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關聯公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關聯交易複雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾後續內部資產整合後才得到 極大改善。
wKA 渠道與專業分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現強勢，經銷商相對生產商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業盈利空間受擠壓;同時零售商佔用上游家電企業的資金，將開店風險轉 嫁生產商，進一步導致家電企業業績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較於其他更早開始自建專業分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年後才開始出現好轉。
2.3資產整合蛻變 管理求索前行
2.3.1由統籌統銷到自主採購銷售的盈利能力飛躍
早期海爾智家“統籌統銷”情況嚴重，供銷網絡嚴重依賴集團。2006 年前海爾關聯 銷售佔營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關聯銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿有限公司;而關聯採購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件採購有限公司。高關聯採購銷售佔 比導致運營接近“統籌統銷”，環節外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。
2006年起，資產整合、減少關聯交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內部為整合內部資產，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料採購端及下游銷售端進行整頓。
採 購 端:成立自主採 購公司，降低關聯採購代理費率，整 合上遊零部件資產。
- 2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞採購服務有限公司和青島海達源採購 服務有限公司，主持上游材料的自主採購，隨後持續加大自主採購力度。
- 與採購關聯方代理費率由 2.6%下調至 2008 年的 2.25%，隨後至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。
- 2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產並 延伸公司產業鏈。
銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經多階段探索整合。
- 接替海爾工貿，設立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿嚴重的關聯 銷售比例，2006 年海爾智家設立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內銷售。2008 年又合資設立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，並於隨後數年間持續收購、設立地方日日順公司。
- 在 2008-2010 年間，海爾智家先後增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權，至2019年 3 月 31 日，實現控股海爾電器 51.3%股權，並從此將海爾電器納入合併 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結構，並於隨後 數年間持續清晰分化。
- 2010 年後，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網絡，2015 年後成立下屬海外貿易公司負責外銷， 並完成海外資產置入。至 2016 年下半年渠道調整大幅改善。
對產業鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調大戰期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年後上市公司對上下游環節 整合的漸入尾聲，上市公司內部的營銷管理優化也在不斷求索創新中前進。
2.3.2 管理模式的求索創新
海 爾 持 續推行管理模式創新優化，加強市場化、調動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創新始終遵循著不斷加強公司內部 市場化的思路，並深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內部員工市場化實現自身價值(但外部訂單進入內部系統仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業積極性得到重塑。
公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。
- 2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結為企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，以小微創業團隊替代原有部門層層部署的企業結構。
- 這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內的團隊模式、互聯網公司的項目 產品模式。但涉及製造業長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。
- 其核心目的即調動各層員工的自我組織驅動能力，以用戶價值對接創客薪酬，佈局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創收提升。
- 至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，並細分為面向市場的轉型小微、負責商業模式開發的孵化小微和提供 原件設計製造支持的節點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業務的推進，這一模式將進一步擴張。
人單合一 2.0 後企業創收能力極大提升，冰洗空廚業務增速均跑贏同業。在管理改 革後的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業務帶來極大增長。
- 冰箱業務 2016 年爆發至營收增速 31.4%，並在 2016-2018 年間增速持續跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業務。
- 洗衣機業務 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業務保持相對領先(2017 年海 爾洗衣機業務增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)。
- 空調業務增速同樣實現逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調業務增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調市場已形成龍頭集中效應的階段尤其難能可貴。
- 廚電業務(含熱水器)海爾在 2016 年後的營收增速也全面跑贏對應的廚電細分 龍頭。
- 需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務並表，GEA 體量較原有業務已難以 忽略，因此對原有部分業務也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業 務暴增，但綜合 3 年各項業務邊際比較仍可證明組織架構上的提振意義。
- 綜合對比人單合一 2.0 推行後，冰洗空廚四業務 2016-2018 三年間海爾與各對應 龍頭業務增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸於同業其他 龍頭(“不輸於”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調的是，各產品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業務增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業務增速使其全面超越同業，這即是管理創新的成果。由此，人單合一 2.0 創造營收的能力已得到全面肯定。
人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及後臺工作重複性提升 也使人單合一 2.0 存在優化空間。
……
綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大於弊，並將於隨後進一步優化 進 程中持續發揮其強大作用。管理架構的進步，使海爾智家整裝待發，成為後續向 戰略佈局的組織架構支柱。
2.3.3 產品技術資源厚積薄發
構建全球“10+N”研發體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。
- 經公司多年對研發團隊的擴張組建，已形成依託全球 10 大研發中心，根據各地 用戶需求整合 N 個研發痛點，即“10+N”開放式研發體系。其植根於亞歐美澳 各主要家電市場，對當地用戶需求具有更強敏感度，結合“三位一體”海外戰略， 實現產品本土化。同時多地研發團隊深耕，促進技術成員質量提升 及技 術 交 流 。
- 另一方面搭建線上 HOPE 創新平臺，進一步促進研發與用戶間交互協同，並與小 微團隊管理模式相結合。目前 HOPE 平臺平均每年創意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領域創新生態。
重視技術人員儲備培養，技術人員佔比持續提升。至 2018 年，海爾技術人員達到 14941 人，佔總員工比例已達 17.1%。自有數據以來公司對技術人員的擴張就持續 深化，且技術成員佔比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術佔 比不及原體系中的技術佔比，因此佔比出現短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術 的重視程度位於國際前列。
每年新增專利數穩步增長，發明專利佔比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數持 續增長，彰顯其創新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關累計公開專利總數達 52262 項(這一計算按“海爾”機構相關的公開專利計， 存在少量屬於海爾集團但不屬於上市公司的情況，如僅據上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發明專利近年在新增公開專利佔比保 持50%左右，至今累計發明專利佔總專利比例為 44.5%，體現海爾核心研發實力。
研 發 成 果覆蓋產業鏈 多領域，技術儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領域，及上下游相關的農業(A)、化 學冶金(C)、作業運輸(B)、紡織造紙(D)等多領域，其中核心機械工程、照明、 加熱佔比達 36.1%。技術儲備全面而紮實，正是公司厚積薄發的基礎所在。
3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者
3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝佈局佔先機
3.1.1 中高端佔比增長 海爾領銜核心產品溢價
空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產品佔比持續增長。伴隨今年消費升級、產品技術升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發掘，伴隨著高價位產品佔比持續上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。
- 空調零售端中端以上價位佔比提升明顯。據中怡康數據，由 2013 年平均 4000+ 產品佔比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調整)佔比達 59.2%。 而 13 年對應最高價位 7000+價位產品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產品已分別高達 31.2%和 21.8%。
- 冰箱市場 2009 年中端價 3000+產品的平均佔比 44.8%，至 2018 年3000+產品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產品平均佔比僅 18.3%，至 2018 年 7000+佔比已高達 33.3%。
各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領銜核心冰 洗產品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續上升。
綜合來看，我國大家電產品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領先，且溢價能力持續累積。而空調市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。
3.1.2 前瞻性構建品牌體系定位差異化市場佈局
海爾經多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球屬性的立體品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續進行。目前海爾已形成了國內 以卡薩帝、海爾、統帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先後收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網絡，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內 銷 品牌定位分層和全球品牌網絡建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰略和全 球化戰略的關鍵佈局。
內 銷 市 場品牌定位分 級。內銷中卡薩帝、海爾、統帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。
- 卡薩帝:冰箱產品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市佔率優勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;
- 海爾:作為核心主品牌，海爾內銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產品，其中大量低端產品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。
- 統帥:統帥為定位的低端品牌，其冰箱產品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。
外 銷 品 牌兼顧地域網 絡覆蓋及品類互補強化。
- 全球網絡公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內的各個 領域。以海爾主品牌統籌兼顧，以收購的當地優勢品牌做區域推廣的方式是當下 全球化的主導。
- 各品牌產品技術優勢形成互補。海外品牌對應產品市場有所不同，海外品牌與國 內三大品牌形成產品技術互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產品技術 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調的補充同樣意義重大。關於全球化發展 情況我們將在下一節進一步闡述。
品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。
- 以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結構。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內外的高端品牌定位， 市場規模成長性高，統帥、AQUA、Candy 則更偏向國內外的性價比戰略。
- 多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領銜增長。多品牌價位、區域的差異化較好 地規避了同業競爭，主體品牌增速穩健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統帥、 AQUA 也在各自定位下實現 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼備
全球化是家電龍頭的必由戰略。一方面，伴隨著我國家電製造的優勢確立，全球 70% 家電產能落地中國，為了保證供給充足下的規模盈利增長，全球化戰略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空
間逐步壓縮，增量市場轉化為存量市場，隨之對其他區域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭髮展的必然結果。
3.2.1全球家電現狀:區域品類階段各有不同
洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規模，印度尚在發酵。洗衣機 產品在各區域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發達國家均已實現了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。
- 北美與西歐銷售額佔比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規模限制了其市場規模，佔全球份額均在5%以下。
- 東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規模佔比已達3.9%，已具備 足夠成長預期。而印度市場規模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產品仍處發酵期。
冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發達國家及較多發展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現全面普及。
空 調 市 場發展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區域需求待開發。
廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額佔比達 70.9%。一方面由於煙灶等產品因需求強度，進入市場時期普遍落後於 洗衣機、冰箱及空調產品，因此類似東南亞、印度等地區市場尚未完成導入;另一 方面各地區飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產品並不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區產品需差異化推廣，難以成規模。
全 球 各 家電市場具有 極大佈局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區域 大家電市場規模及增速:
- 中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區域的冰洗空廚 市場規模大多處於100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。
- 印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發。
- 日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發展，與 中國家電發展規律相近，目前其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。
- 東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規模及發展階段整體處於日 韓及印度市場之間。其空調、冰箱、洗衣機、廚電規模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產品的低滲透率高 度相關，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現下滑。
- 東歐、澳新市場，因其自身經濟發展因素或人口規模限制，短期市場規模及增速 難見顯著提升。
總結而言，全球各國家電因其發展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對於家電龍頭，除了當前中國內銷市場，全球多品類仍極具發展 空間，有效的全球化結構，將使龍頭企業更具業績穩健性和長期成長性。
3.2.2 全球各區域市場激烈競爭下的海爾定位
由全球各區域家電市場規模及增速情況，我們對品類整體市場的發展有了直觀的橫 向對比。進一步我們深入各品類的區域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發展階段及海爾在其中的定位。
冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優 勢 持 續 強 化 。 各 主 要 區 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業的收購，海爾核心冰箱產品已確立了全球影 響力。可以說，國內各上市公司中，在各區域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。
洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優勢較大。洗衣機市場在各區域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手佈局。
全 球 空 調市場海爾增 速更多來自發達地區，發展中 區域市場覆蓋尚待開發。不同於 冰洗核心產品，海爾空調在全球化過程中更多目的在於搶佔先機，與空調龍頭形成 地域差異化與優勢，進而謀求反超。
此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區龍頭優勢確立，其他各區域尚 待深入發掘。
總結而言，全 球各區域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手佈局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和佈局力度加強，可獲得 高 確定性的業務增長;空調業務海爾在發達的北美、西歐、東歐等地區佔比持續增 長 ，發力顯著，發展中地區尚待發力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業務均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現 梯 隊型發展格局 ，存量與增量空間並存。
3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人
國 際 家 電龍頭全球化 案例在側，打破區域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規 模及發展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當地品牌開拓當地市場成為目前主流方式。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業整合獲得當地發展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當地品牌全面覆蓋的網絡體系。而能否率先入場並獲得品 牌 優 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關鍵。
海 爾 全 球化戰略:由 建立自有基礎到密集資本整合。
- 早在 1990 年海爾多元化戰略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。
- 在海爾國際化戰略期間，公司開始密集地對外建設自有渠道和產線，期間先後在美國、歐洲、中東、南亞建設生產基地或營銷網絡，這也成為早期海爾在國際市場的發展基礎。
- 在海爾進入全球化戰略後，即 2005 年後，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年後陸續收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當地強大的渠道基礎、生產基礎、研發基礎。
- 難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰略為核心，從而保 障了區域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區域實現了研發、製造、營銷的三位一體，全球佈局臻於 完善。至 2018年海爾海外收入佔比 42%，近 100%為自有品牌收入。
- 截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發中心、24 個工業園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區，形成了極具規模的全網絡覆 蓋家電產業群。
海爾海外營收跨越式提升，保障整體業務的穩健發展。在 2008 年經濟危機後，海 爾海外業務持續保持著穩健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現海外營收 766.8 億元，並保持著高速增長。其中 美國市場規模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割後規模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領先。其全球化戰 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業務增 長打開了新賽道。
海外主體市場增速穩健，多區域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰略逐步體現其增長性和穩定性。
公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場佈局開始收穫。
事實上，經 過 多 年佈局，海爾已在 全球範圍內形成多層級的發展結構。我們綜合全 球各區域冰洗空廚的市場規模、Euromonitor 預期五年的複合增長率，並考慮當前 海爾在該區域產品市場的市場佔有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業務、成熟業務、高潛力成長業務及待開拓業務。
- 核心業務:具備絕對龍頭地位的根本產品業務。即中國冰洗市場，根據Euromonitor 數據，海爾以冰洗銷量佔比 40.1%和 44.6%佔據中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規模基礎下， 海爾核心優勢為公司提供基礎保障。
- 成熟業務:具備集中度提升潛力的主流品牌業務。通過全球化佈局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場佔據 15-30%的市佔率，成為當地龍頭 企業，在各區域整體市場預期保持穩健增速下，具備規模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統購基礎下，成長確定性較強。
- 高潛力成長業務:佈局高速上升市場創造新的高增速業務。如此前3.2.1 小節所 述，基於本土經濟高速增長、需求釋放及市場較大發展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調等市場均屬於未來五年預期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶佔份額，從而獲得新的高增速業務。
- 待 開 拓 業務:業務穩健下的潛在市場機會。對於眾多發達地區家電產業，預期增 速較低且海爾所佔份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業 務，但其中同樣存在發展契機。而適度佈局也為海爾的穩健發展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。
全 球 化 佈局提供多層 戰略選擇，保證業績 增速確定性。海爾全球化先手佈局在各區 域形成品牌基礎，具備多層次的地域發展結構，大棋局下為海爾的業務戰略提供了 更多選擇性。考慮到內銷市場後續的平緩化、波動性，全球化佈局將持續帶來長期 收益。其增速確定性直接體現在當中國家電產業因地產等外部因素影響，18Q3 出 現顯著下挫同比下滑-6.6%後，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩健增長。
總結來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰略，是分別自十年前起對內銷和外銷 兩 大 業務的未來方向進行佈局，兼顧高新增速業務、長效盈利提升及抗風險業績穩 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內銷業務的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現出其強 大意義，這正是公司立足於當下，增 長有恃的確定性所在。
4. 遠期有期:長效激勵促優化 成套智能謀新章
更名以明志，公司為新的成套智能戰場搶先佈局。2019 年 7 月 1 日起，公司正是 更名為“海爾智家股份有限公司”，原“青島海爾”簡稱變更為“海爾智家”，英文 名“Haier Smart Home”。在家電市場仍普遍將物聯網、全屋智能理解為概念的當 下，在市場普遍仍在以高端市場、全球市場為競爭方向的當下，海爾再度佈局遠期， 以更名之勢向全市場表明面向全屋解決方案、智慧家庭生態戰略的決心。
4.1 長效激勵持續推進 核心層積極性保障公司利益
長效激勵計劃完善化、標準化，保障核心層積極性。自 2006 年起公司嘗試搭建強 化長效激勵計劃，但當年因預留期權佔比問題而終止。隨後 2009-2014 年四期股票 期權激勵計劃，2016-2019 年至今已持續四期的核心員工持股計劃，均高額授予核 心領導層及核心技術/業務人員股份，長效激勵為公司穩定性及活力提供堅實保障。
核心領導層直接持股增厚，管理層與股東利益趨向一致。自 2009-2018 年間，海爾 智家直接高管的直接持股數在股權激勵下持續提升，尤其 2014 年之後持股水平顯 著提升，至 2018 年董事長及總經理樑海山先生持股 1285 萬股，。各核心領導層直 接持股均有所提升。
海 創 智 創客激勵平臺 成立，保障核心員工長效積極性。在海爾集團持股體系下，青 島海創智管理諮詢企業(有限合夥)為公司的創客激勵平臺，至 2019 年一季度披 露持有海爾智家 1.08%的股份，隨後挖貝網 5 月 11 日披露海創智進一步增持海爾 智家股份 1.15%。伴隨創客激勵平臺規模增大，後續核心員工激勵計劃得到進一步 保障，同時伴隨部分間接持股情況，實際激勵效果或更加顯著。
高 額 穩 定的長效激勵計劃及強化的創客激勵平臺，可有效地將管理層、核心技術/業 務 人 員的利益與公司整體股東利益綁定，不斷趨向一致化的價值導向將激勵企業長 期優化。
4.2 智家之路:全屋智能解決方案模式轉換下的長期提振
4.2.1 智能家居市場正處高速擴張期
智 能 家 居市場是所有 智能產業鏈體系的基礎。智能家居，即以住宅為平臺，基於物 聯網技術，由硬件(智能家電、智能硬件、安防控制設備、傢俱等)、軟件系統、雲 計算平臺構成的一個家居生態圈， 實現人遠程控制設備、設備間互聯互通、設備自 我學習等功能，並通過收集、分析用戶行為數據為用戶提供個性化生活服務。
目 前 智 能家居行業整 體處於智能單品階段，其 進階形態即全屋智能。伴隨著技術迭 代實現場景、智能家居產品落地、市場體驗教育，智能家居行業發展通常分為智能 單品、全屋智能、人工智能等三個階段。目前市場正處於智能單品階段。
w智能家居 1.0，即智能單品階段。從傳統家電轉變為智能家電，實現了單硬件智 能化。但在產品、用戶、技術及服務等方面均存在問題。產 品 端:品牌認知度低， 場景營銷體驗不足，產品互通性不足，系統級推廣困難;用 戶 端:市場教育認知 碎片化，交互體驗冗雜;技術端:通信協議標準不統一;服務端:安裝維修服務 體系覆蓋不健全。
w智能家居 2.0，即全屋智能階段。實現用戶需求聚焦，全面的設備互聯，併成為 場景構建的基礎。相較智能單品階段，其體現為 1)交互體驗標準化，由多個控 制終端歸為統一終端(通常即統一 APP);2)智能硬件系統化，從單一聯網家電、 無系統聯動、缺乏應用場景的單一智能體驗，升級為全屋智能體驗與應用場景的 結合。3)生 態 價 值 結合，由單純“產品-用戶”的應用邏輯，擴展為“平臺-地產 /家裝-產品-解決方案-服務-用戶”的新生態，串聯多產業價值鏈。
- 智能家居 3.0，即人工智能階段。基於大量設備物聯網化，用戶數據大量沉積， 從而具備大數據分析基礎，使人工智能對用戶思維進行學習模擬，從而快速辨別 用戶真實需求，智能控制全屋系統。這一階段與當前距離較遠且更傾向算法數據 層，不作為本報告重點討論內容。
全 球 智 能家電市場規 模迅速膨脹，中國規 模居全球前列。世界各調研公司對智能家 居/智能家電覆蓋範圍不同，數據差距較大，相對增速意義更為中大。據 Statista 數 據，至 2019 年統計全球智能家電規模達 216.8 億美元，2019-2023 年間預計 CAGR 為 22.4%，而 Mordor Intelligence 則統計全球智能家居 2017 年規模為 357 億美 元，2018-2023 年 CAGR 為 26.9%。此外中國市場成為智能家電主體市場，Statista 統計中國已成為全球第二大市場，全球佔比達23.4%。
智慧家庭數量及普及率快速提升，中國橫向對比空間龐大。據 Statista 數據，2019 年活躍的智慧家庭戶數達到 6740 萬戶，全球家庭滲透率達 3.6%，這一佔比將在 2023 年達到 10%，約 1.93 億戶家庭成為智能家電覆蓋的智慧家庭。而橫向比較 2019 年中國家庭滲透率僅 4.9%，遠低於歐美日韓等發達地區，且基於中國龐大的 家庭基數，中國智能家電市場成長空間巨大。
全 球 智 能家居專利申 請數量激增，企業 加速佈局。在當前智能家居品牌混戰下行業 缺乏標準，而為整合標準化技術則涉及大量專利，近十年間關於智能家居專利申請 數量快速增長，至 2016 年申請數高達 25781 個。這既體現了市場推進對技術方面 的需求，也證明各智能家居企業加速進行技術佈局。
4.2.2 中國智能家居發展前景向好 競爭格局未明
政策推動，跨界龍頭部署智能家居。自 2012 年起，伴隨智能家居進入五年規劃， 成為物聯網重點領域應用示範工程，行業逐步標準化、專業化，智能家居市場規模 迅速擴大。其主要玩家，有最早入場的海爾、美的等家電龍頭，也包含了華為、小 米等產業鏈龍頭，以及阿里、騰訊、京東等平臺龍頭，各領域龍頭由各自視角出發， 推動自身在產業鏈中的核心地位。事 實上中國智能家居產業鏈各細分龍頭均已廣泛 地 參 與 到智能家居布 局當中。
智能家居市場規模增長已成趨勢，品類多元化發展。按照 IResearch 數據及預測， 2017 年中國智能家居市場規模達到 3254.7 億元，並在隨後三年保持 20%以上的增 速，因各機構口徑問題，我們更多關注相對值。IResearch 認為，影音(電視、音 箱)、白電(冰洗空)、生活電器(小家電、熱水器、淨水器、空淨、掃地 機 等 等) 為智能家居主體，家電各品類多元化蓬勃發展。智 能家居單品的市場規模及多元化， 正是全屋智能家居的基礎。
全 屋 智 能覆蓋地產裝 修端，中高端客戶改善升級為主。由地產調研數據顯示，地產 商採用全屋智能方案佔比多集中在華東華南等經濟較發達、家電產業密集 的 區 域 ， 華東、華南開展及籌劃全屋智能的樓盤佔比分別為 74.2%和 71%。另一方面，由裝 修公司端可見，目前全屋智能系統的客戶群集中在中高端住宅和大平層/別墅群體中， 分別佔比 42.9%和 32.7%，以改善型需求為主。
由調研結果看，終 端 消費者對全屋智能系統認可度被打開，業內人士也抱有較高期 待。根據新浪家居的調研統計，消費用戶已接觸瞭解過全屋智能的佔比高達 78.2%， 而表示有明確意願安裝全屋智能系統的比例為 46.4%，市場教育已逐步打開。同時 裝修同業人員看好全屋智能系統前景的調查結果佔比為76.3%，僅 2.6%的相關人 員表示不看好，全屋智能的發展趨勢已逐步得到市場的廣泛接受。
但另一方面，由 智 能 單 品向全屋智能系統化進程中仍存 較多問題需解決。在智能家 居市場的當下階段，全屋智能化仍存在著眾多問題，揭示著智能家居市場的後續優 化方向。
- 完整的解決方案是 toB 工程端的核心問題。在產品魚龍混雜、標準不統一的現狀 下，前裝市場亟需構建完整方案。此外，完 備 的渠道服務也是前裝市場需重點考 慮的問題。
- 實用性、安裝服務、產品品牌等是 toC 終端消費者的核心考慮點。由於單品智能 化的應用場景受限，且目前眾多智能功能尚不能大幅提高便捷舒適等 智 能 優 點 ， 因此實用性是終端消費者的第一考慮因素，這也是智能單品向全屋智能轉化的核 心動力之一，伴隨智能體系的完備和互聯，其實用性才有更大的增長空間。此外 安裝服務的關注，正體現不同品牌產品之間難以流暢安裝、互聯的困境。而產品 品牌則一定程度上體現了消費者對非核心業務的跨界產品的擔憂。
- 產品技術、用戶需求是智能家居從業者判斷的當前主要阻礙。業內人員認為，交 互體驗、智能系統不完整等產品技術側問題，和無剛需場景、市場教育低等需求 問題是目前行業發展的主要阻礙。
由 工程端、終端消費者、智能家居從業者三方面的問題核心，在於缺乏完整有效的 產 品 整 體 方案，進而影 響到使用體驗。而這一問題的重要原因，即跨界競爭混亂， 缺 乏 環 節上的核心領 袖。當前智能家居市場魚龍混雜，除上游硬件端外，傳統家電 企業、全屋智能集成商、互聯網巨頭等均涉足智能家居，跨界玩家眾多，各類玩家 均存在優劣，聯盟、生態複雜，競爭格局極不明朗，各細分環節內競爭同 樣 激 烈 。 混 亂 通 吃的市場氛圍 是導致全屋智能進展困難的重要產業 原因。
4.2.3 海爾智慧生活前瞻佈局進行時
公司長線佈局智慧生活，已形成三大智慧平臺。早在 2006 年起海爾即提出最早的 U-home 佈局物聯網，十餘年來由單品到成套設計，逐步搭建操作端、製造端、用 戶交互端的平臺，完善平臺-系統-場景之間的互聯建設，並伴隨著市場渠道端鋪設 力度的逐步增強，至今海爾已形成U+智慧家庭雲平臺、COSMOPlat 工業互聯網平 臺和 OSO 順逛社群平臺三大系統的物聯生態體系。
三大平臺相輔相成，規模已初成。當前的 U+、順逛、COSMOPlat 三大平臺旨在打 通設計、製造、用戶、產品操作、安裝維修服務之間的壁壘，並通過五大成套服務(成套產品、成套方案、成套展示、成套人員、成套服務)實現智能體驗升級。
- U+智 慧 生 活 平 臺，其本質即終端操作平臺，以各電器產品為基礎依託， 實 現 單 APP 智能操作及狀態監控，並通過大數據學習主動提供家電的個性化控制策略。 在基礎的智能控制終端基礎上，關聯社群、宣傳、商城、售後等模塊。目前智慧 家庭體驗觸點網絡超 3500，而智慧家電對平臺終端的激活量增長了 79.8%，智 慧成套家庭用戶達到 1000 萬戶。直接帶動全屋集成收入增長翻倍。同時關聯相 關其他生態也帶來爆發成長，物聯網生態收入增長16 倍。
- COSMOPlat 工業互聯網，是海爾面向製造供給側的工業平臺。將產業中的交互、 設計、採購、銷售、生產、物流、服務等七個環節在平臺層關聯，通過線上直聯精確定位需求，並可實現個性化定製需求，在確保利益及效率下動態優化環節匹配，從而全面縮短研發生產週期、提升週轉效率。COSMOPlat 下不入庫率達 71%。
- OSO 順逛平臺，是海爾官方社群交互平臺，將線上店、線下店、微店整合，以品 牌產品為基礎，並推廣美食、洗護、母嬰等眾多興趣圈，以實現用戶社群的交互。 目前關聯實體店3 萬+，社群 100 萬+，微店主網絡觸點 160 萬+，規模翻倍增長。
核心 U+智慧生活在技術層已實現互聯互通及人工智能等技術和方案佈局。
- 公司前期在產品平臺層已實現了成套組合、成套智能的產品技術佈局。在其 U+ 核心技術的基礎上，結合 IoT 服務、物聯網模塊等基礎能力，已推出一系列智能 單品一站式、智能家庭、商用設備解決方案，並持續推進系統互聯的進一步流暢 化。
- 目前已形成了“5+7+N”的高端智慧成套方案，即五大生活空間(智慧客廳、智 慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺)、七大解決方案(生態空氣、高端用水 、 健康管理等)及 N 個智慧生活場景。
- 因此，對於 U+智慧生活公司現階段基於技術產品判斷，在平臺技術已實現 2.0 互 聯互通及 3.0 人工智能的佈局，下階段面向生態引領全屋智能時代，遠期將整合 場景相關的其他行業業務，打造生態經濟。
智 慧 家 庭佈局進階， 戰略規劃渠道進入爆發式佈局階段。
- 至 2017 年末海爾累計智慧家庭城市體驗中心數量僅 1 家，智慧家庭集成店 800 個，智慧家庭體驗店 100 個。
- 伴隨著技術積累、平臺完善、成套產品的實現，2018 年海爾戰略推進智慧家庭渠 道擴張，僅 2018 單年新建智慧家庭城市體驗中心 4 個，智慧家庭集成店 423 個， 智慧家庭體驗店 3037 個。
- 大型的城市體驗中心及中型為隨後渠道佈局的重心，預計 2019 年這兩類店數有 望翻倍。成 熟 覆蓋的門店密度、智能便捷的現場體驗及成套服務的安裝優勢，將 成 為 全 屋智能渠道端 的強大優勢，拉開與同批競爭者的差 距。
智 慧 家 庭業務相關數 據呈現普遍增長。戰略佈局智慧家庭渠道也帶來了業務的普遍 增長，2018 年年報顯示，智慧家電銷量增速達到 79.8%，而相關智慧家庭用戶數 增速達 15.6%，而全屋成套解決方案銷售佔比已達 25%，增長超過 100%。物聯網 生態收入實現 28 億元，增速達 1622%。
我們認為，全屋智聯是智能家居產業的發展趨勢，而在此契機下，海爾智家前瞻性 地選擇深耕全屋智能解決方案的生態產業，伴隨通信技術變革，物聯網戰略帶來的 新增潛在市場值得期待。
4.2.4 成套方案搶先覆蓋 新模式改善非核心產品格局
七 大 品 牌佈局成套方 案，多樣風格價位搶 先覆蓋市場。海爾旗下七大品牌已先後打 造自身特色的成套智慧家電系列，在當前整體市場仍處混搭組合為主的情形下，完 成各價段及區域特色的成套佈局。同時產品覆蓋多種風格，僅卡薩帝設計風格中就 包含現代、歐式、時尚等多種方案適應不同家裝風格，且可根據價位需求進行調整， 實現對市場的搶先覆蓋。
全 屋 解 決方案具備終 端消費體驗優勢，五大成套能力推動 新模式普及。
- 傳統購置方式時間精力成本高昂。傳統裝修期間購置各家電方式，需考慮各家電 選購及入場時點、風格尺寸，並多次現場選購不同品類，分別錢款交接，隨後多 組銷售聯繫人、安裝上門及各自售後服務，繁多決策點極度消耗時間及精力。
- 傳統自行匹配協調困難，容錯率低。其風格搭配、智能互聯、時間協調及聯繫方 式存儲均需自行解決，易造成整體產品、流程出現不匹配問題。
- 全屋解決方案成套能力大幅改善消費體驗。通過成套產品、成套展示、成套方案、 成套人員、成套服務的新模式，使整體家電採購歸為單一流程線，對消費體驗的 大幅改善推動新模式在終端的普及。
……
（報告來源：申港證券；分析師：曹旭特 、秦一超 ）
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