'22部電影，170億美元票房，漫威憑什麼成為大片製造機？'
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小佛爺說
10年的時間，22部電影，170億美元票房，漫威在全球市場範圍內重新定義了系列電影。長久以來，在創作新電影和保持連貫性之間似乎很難實現正確的平衡，但是漫威找到了祕訣，從而讓所有電影都成為辨識度極高的家族成員。今天的文章，我們就將深入剖析漫威的致勝祕訣。
而在中國市場，漫威同樣取得了不菲的成績，讓中國觀眾變成狂熱粉絲，讓中國市場成為北美之外全球最大票倉，這得益於它在中國的特殊打法。因此，在今天的二條文章《10年票房增長超40倍，漫威在中國做了什麼？》，我們將為你詳細解讀。
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僅僅十年間，漫威影業（Marvel Studios）就重新定義了自己出品的系列電影。
漫威的22部電影已獲得170億美元的票房收入——比歷史上任何系列電影的收入都多。與此同時，這些電影在爛番茄上的平均支持率高達84%（票房收入最高的15部電影平均支持率為68%），平均每部電影獲得64項提名和獎項。今年春季上映的《復仇者聯盟4：終局之戰》大獲好評，並因觀影需求過大，迫使在線電影票零售商徹底檢修自身系統來管理請求數量。
漫威總裁凱文·費奇（Kevin Feige）在《綜藝》（Variety）雜誌上給出的解釋似乎頗為簡單：“我一直都堅信要擴大對漫威電影的定義。為了吸引更多觀眾再次觀影，我們嘗試做意想不到的事，而非僅僅遵循既有模式、模型或公式。”祕訣似乎是，在創作新電影和保持連貫性之間找到正確平衡，讓所有電影都成為辨識度極高的“家族”成員。
真正實現這種平衡比嘴上說說要難得多。多數系列電影在推出第一部電影后，影評分數會逐步下降，而且這種趨勢往往還會體現在票房成績上。然而到目前為止，漫威還沒有遇到這種問題。公司在推出22部電影后，依然能夠繼續革新對漫威電影的定義。
漫威為何能融合連貫性和革新性，又是怎麼做到的呢？為回答這一問題，我們收集了截至2018年底發行的20部漫威電影宇宙（Marvel Cinematic Universe，簡稱MCU）電影的數據，分析了對多位製片人、導演和編劇的243次採訪和95次視頻採訪，以及主流影評人的140個評論。我們對每部電影的劇本和視覺風格進行數字分析，並調查了1023名演員和25853名幕後人員的工作關係網。我們對這些數據的分析表明，漫威的成功源於四大關鍵原則：1）選擇有經驗的無經驗者；2）穩定的核心團隊；3）不斷挑戰公式；4）培養客戶的好奇心。
選擇有經驗的無經驗者
在電影中，選人對最終成果的影響巨大。正如俗話所講，“之前表現是對未來表現的最佳預測”。有趣的是，漫威影業反其道而行：公司僱用導演時，會在其沒有任何專長的領域尋找經驗豐富的人。
15個MCU導演中，只有一個人有執導超級英雄類型片的經驗——喬斯·韋登（Joss Whedon）曾協助撰寫電影《X戰警》的劇本，併為漫威創作了廣受好評的漫畫書故事線。但這些導演在莎翁劇、恐怖劇、間諜劇和喜劇等其他類型片方面則有很深造詣。他們往往是拍獨立製作出身，過去的經歷讓他們能夠給每一部電影都帶來獨特的視覺效果和基調：《雷神2：黑暗世界》帶有莎翁劇的色彩；《蟻人》是搶劫片；《美國隊長2》是間諜片；《銀河護衛隊》是讓人眼花繚亂的太空歌劇。更重要的是，多數導演都習慣於在預算緊張的情況下拍攝，他們在拍MCU電影之前的預算大約是MCU預算的七分之一。
典型例子是漫威影業2008年出品的第一部電影《鋼鐵俠》。選費儒作為導演、小羅伯特·唐尼（Robert Downey Jr.）作為主演算是下了雙重賭注。費儒拍獨立電影出身，他之前拍攝的小成本電影贏得不錯口碑，包括《全職浪子》《聖誕精靈》《勇敢者的遊戲2：太空飛行棋》。費儒以塑造有趣人物和撰寫機智對話而聞名，但沒有製作超級英雄動作大片的經驗，而這種類型片都有酷炫的視覺技術。唐尼已經證明了他是真正的傑出演員，在《卓別林》中表演尤為亮眼，但他同樣有吸毒成癮的惡名，而且從未在動作大片中擔綱主演。這兩人既帶來經驗，又毫無經驗，結果如《鋼鐵俠》另一位主演、好萊塢資深演員傑夫·布里吉斯（Jeff Bridges）所講，整個製作有時感覺像是“一部兩億美元的學生電影”。
但這種組合真的起了化學反應。影評人羅傑·伊伯特（Roger Ebert）這樣評價這個組合公式中經驗扮演的角色：“託尼·史塔克是從唐尼塑造的人物形象中提煉出的畫像：玩世不恭，古靈精怪，常常自嘲和說俏皮話。唐尼可以穿著那一身盔甲，同時以自己的方式思考和說話，這本身就說明了喬恩·費儒做出了怎樣的大膽決定。”伊伯特接著解釋費儒缺乏超級英雄類型片執導經驗的好處：“很多重金打造的公式化史詩級電影在結束前半小時，就放棄了講故事，直接讓觀眾看特效。這部電影的情節則非常巧妙，不論撞擊的聲音有多響、爆炸的破壞性有多大，你還是能看到生動的故事。”
漫威影業給予導演相當大的控制權，特別是在他們的專業領域內。費儒2008年接受採訪時稱：“我們能和漫威的人、製片人和演員坐在拖車裡，一起談論如何策劃場景、已經拍攝的內容和我們學到的經驗。我們的素材都是靈活的，所以有很大自由嘗試不同的方式……這個項目中有真正的新鮮感和探索感。”此外，漫威還保持著對電影票房的嚴格把控，在特效和後勤方面提供了很多指導。費奇2013年解釋稱：“聘請導演有助於我們利用這些資源做一些不同的事。”新組合對雙方來說都有很大助推力：這些導演的MCU影片在爛番茄網站上的支持率，比此前拍攝的電影平均高出了18個百分點。
很少有公司願意這樣放手一搏。對員工入職情況的研究表明，多數公司往往基於現有知識庫選擇符合經驗要求的人才，而即便聘用條件不包括具有本行業工作經驗，這些公司也會因過於關注同化新員工，抹殺了他們在其他領域所具備專業技能的價值。但漫威已經證明，多數公司錯失了多麼重要的機會。
穩定的核心團隊
為平衡每部電影引進的新人才、聲音和想法，漫威會在前後兩部電影之間保留一小部分人。這些人保證了穩定性，有助於漫威在不同產品之間維持連貫性，為新人創建有吸引力的社群。
我們將不同電影中核心創意團隊的員工（通常每部電影約有30人）的重疊情況，與全劇組人員的重疊情況做比較，發現明顯核心團隊有更大部分重疊。平均而言，核心團隊在前後兩部電影之間的人員重疊率約為25%（範圍在14%到68%之間），全劇組人員平均重疊率為14%（範圍在2%到33%之間）。可預見的是，系列電影中出現更多核心團隊的人員重疊：舉例來說，從《美國隊長2》到《美國隊長3》，重疊率高達68%，而從《鋼鐵俠》到《鋼鐵俠2》，這一比例為55%。
穩定的核心會產生引力效應，因此為革新提供了支持。非核心團隊的人都迫切希望加入核心層。比如過去大家都認為，有遠大藝術抱負的演員只要參演超級英雄電影，事業就會一敗塗地。但格溫妮絲·帕特洛（Gwyneth Paltrow）、安東尼·霍普金斯（Anthony Hopkins）、福里斯特·惠特克（Forest Whitaker）和露皮塔·尼永奧（Lupita Nyong’o）等奧斯卡金像獎獲得者都出演過MCU裡的角色。
事後看，這些演員對進入世界上最成功電影帝國並獲得相關資源展現出強烈意願，這也許並不出奇。但這種吸引力似乎從一開始就存在。帕特洛在第一部《鋼鐵俠》片場接受採訪時表示，她已經在三部電影的合同上“按了手印”了——這是她從未做過的事。斯嘉麗·約翰遜（Scarlett Johansson）、本尼迪克特·康伯巴奇（Benedict Cumberbatch）和《銀河護衛隊》諸多主演也在採訪中提到了同樣的參演原因：他們感到自己被邀請和賦權“做自己的事”，共同探索併合作塑造複雜多變且生動有趣角色。另一位奧斯卡獎得主布麗·拉爾森（Brie Larson）則簽下了七部漫威電影，扮演“驚奇隊長”一角。
過去十年裡，歐洲冠軍聯賽的頂級足球俱樂部也採用了類似方式迅速發展。巴薩在其世界霸主時期（2008年到2015年）不斷從自己的足球學校培養新星，每年都保證球隊核心的穩定，同時引進新星來補充核心團隊，比如路易斯·蘇亞雷斯（Luis Suárez）和內馬爾（Neymar）。皇馬過去一直都花大價錢引進超級球星，即所謂的“銀河艦隊”（galácticos）。2003年後，這一戰略適得其反——皇馬在歐冠決賽階段屢戰屢敗。之後該俱樂部開始採用巴薩的做法，培養出了由球星和中等水平球員組成的年輕核心團隊，以及由前球員齊內丁·齊達內（Zinedine Zidane）領導穩定的管理團隊。皇家馬德里史無前例地連續三年（2016年至2018年）贏得歐冠冠軍，球隊每個賽季的首發陣容幾乎一模一樣，是全歐洲最穩定的頂級俱樂部。穩定性讓兩傢俱樂部都能更有效吸收新的保障球員。
不斷挑戰公式
組織往往不願放棄成功產品的製作公式。但漫威影業的導演都表示願意放棄之前MCU電影的制勝元素。《蟻人2：黃蜂女現身》的導演佩頓·裡德（Peyton Reed）2018年時談到了他的電影區別於上兩部電影（《黑豹》和《復仇者聯盟3：無限戰爭》）的地方：“我們希望在結構方面屬於犯罪類型片，期待像埃爾莫爾·倫納德（Elmore Leonard）的小說和電影《午夜狂奔》和《下班後》那樣的作品……我們一直都知道《黑豹》和《無限戰爭》後就是我們的電影……我們都覺得，‘好吧。新電影要和我們已經在做的事有內在關聯，但也和過去的電影形成鮮明對比’。”
為證實他的話是否僅僅是口頭承諾，我們分析了所有MCU電影，查看是否有證據證明他們將電影製作公式化了。觀眾真的只是一遍又一遍地看了同一部電影嗎？
起初，答案似乎是肯定的。所有MCU電影都有超級英雄、反派，以及同樣的第三幕——往往運用到大量電腦特效的終極大戰。每部電影都有已故的漫威漫畫大師斯坦·李（Stan Lee）客串出演。但在進一步調查後，我們發現了更復雜的因素。我們通過戲劇性情節和視覺故事來體驗電影。為了解這兩大維度，我們對每部電影的劇本進行了計算機文本分析，對圖像則進行了視覺分析。我們還分析了經主流影評人評選，在一定程度上挑戰或革新超級英雄類型片的因素。我們的目標是，深入瞭解漫威電影是否在戲劇性情節、視覺和敘事元素方面存在差異。
劇本分析顯示，漫威電影有不同的情感基調（在電影角色口頭表達的正面情感和負面情感之間達到的平衡）。舉例來說，《鋼鐵俠2》包含了大量幽默元素，相較之下，下一部電影《雷神》則更加黑暗和悲傷。
漫威電影在視覺上也有所不同。最大的變化包括從《美國隊長2》到《銀河護衛隊》再到《復仇者聯盟2：奧創紀元》的視覺差異。第一部和第三部的劇情設定在地球上，《護衛隊》的故事則發生在太空和外星球上。
此外，獲得影評人和觀眾最高評價的電影，正是被視為改變了超級英雄類型片的電影。多位影評人指出，《無敵浩克》和《雷神》前兩部電影是“公式化的無聊影片”“只能吸引小孩子”；觀眾則遭到“一句又一句陳詞濫調”和誇張“視覺盛宴”的轟炸。相較之下，影評家認為《鋼鐵俠》的有趣之處在於引入了現實主義元素，以及主角身上非同尋常的深度和真實性；《銀河護衛隊》對20世紀70年代歌曲的使用令人耳目一新，同時高度肯定了不合群的人；《奇異博士》有藝術般的視覺效果和聰明機智的基調；《蜘蛛俠：英雄歸來》激發了觀眾對社區責任的想象，而非對星際大戰的幻想；《黑豹》有對社會的批判和具有政治意識的角色。
漫威的持續實驗不僅得到觀眾的包容，還成為了MCU體驗的重要因素：粉絲會在下一部電影中尋找不一樣的元素。
MCU的經驗說明，系列電影可以從持續實驗中獲益。這一經驗似乎在電影行業外同樣成立。舉例來說，西班牙服裝零售商Zara基於當下流行潮流（往往由時尚大牌引領），不斷推出短期試運行的新款服裝線。Zara的競爭對手預計客戶每年會光顧兩到三次，但Zara的客戶可能光顧多達五次，因為他們期望看到不同於以往服裝的新產品。
培養客戶的好奇心
在最理想情況下，漫威影業激發觀眾對角色、主要情節和全新世界的濃厚興趣。整個漫威宇宙有一種吸引所有人解決謎題的感覺。在這種更全面的體驗中，觀眾會積極地參與其中。
漫威以多種方式培養好奇心。比如通過社交媒體互動，邀請客戶以聯合制片人的身份間接參與制作。這種方式植根於漫威發展粉絲群體的悠久傳統，如漫畫書背面的讀者信專欄。這些專欄給了粉絲公開發表意見、創作者回應粉絲反饋的機會。費儒等漫威導演延續了這一傳統，他們特別注重利用社交媒體與漫畫書的鐵桿粉絲群保持聯繫，從聊天室和留言板中獲取洞見。
漫威會在當前上映的電影中加入預示未來電影情節的“復活節彩蛋”，但也不會全盤托出，從而為即將發行的電影系統性地建立預期。最開始的嘗試出現在《鋼鐵俠》的結尾，塞繆爾·傑克遜（Samuel L. Jackson）飾演的神盾局特工尼克·弗瑞被介紹給影迷，這是在暗示粉絲，鋼鐵俠可能是更大宇宙的一部分。這些電影也呈現了只有鐵桿粉絲才會注意到的半隱藏式銀幕元素和相關信息——或者說貫穿多部電影和產品中故事線和人物的發展脈絡。舉例來說，第19部電影中大量出現的武器“無限手套”（Infinity Gauntlet）也出現在第四部電影《雷神》的背景中。另一同樣重要的武器“生命法庭權杖”（Staff of the Living Tribunal）在《奇異博士》中被不經意間提到，而這可能預示著一個名為“生命法庭”的新角色將出現在之後的電影中。《雷神2：黑暗世界》中有塊寫滿方程式的黑板，其中一個方程式和奇異博士誘捕浩克的故事線相關，這可能預示著劇情的轉折。
除了指向其他電影的相關信息（或明確或隱含），忠實的漫畫原著粉絲還有其他大量線索，不管是在宇宙內部或在外部。影評人和評論家很快就找到更明顯的線索，包括《銀河護衛隊》中來自《奪寶奇兵》《馬耳他之鷹》和《星際大戰》的靈感，《黑豹》中007系列電影的諸多典故。對忠實的粉絲來說，大量博客和專業網站提供了與漫威深度互動的機會。僅《黑豹》就有幾十個這樣的網站，人們可以在上面做各種評論，從漫畫書視覺效果、和《回到未來2》中自動繫帶球鞋相關的明確信息、對非洲文化的影射和以奧克蘭作為電影開場鏡頭的重要意義——因為這是導演瑞恩·庫格勒（Ryan Coogler）長大的地方，也是黑豹黨的起源地——到指向威爾士獨立和特朗普建造墨西哥邊境牆的隱含（或明確）信息。
耐克旗下的喬丹（Jordan）品牌每次發佈新鞋時都會用一些隱藏的細節，引起客戶的好奇心。比如鞋舌上用盲文拼寫出“Jordan”這個詞，鞋身上做了可以看見碳纖維材料的小窗，在鞋底用激光刻上戰勝失敗的語錄。實際上，耐克使用了很多漫威採取的策略——將不同產品聯繫在一起的細節，在推出產品前保密，一個基礎廣泛、提供反饋的在線消費者網絡。在耐克的例子中，客戶還能提前購買限量版運動鞋。
大多數維持創造力和創新的方法，都側重於建立某種文化或遵循某一過程。這些方法固然有用，但忽略了一個關鍵事實：在很多情況下，成功產品對後續產品有諸多限制。漫威電影宇宙的四大原則可幫助公司超越這些限制——但必須綜合使用，才能發揮效用。如果只是選擇有經驗的無經驗者（原則一），但不能堅決且不斷地挑戰公式（原則三），也沒有穩定的核心團隊（原則二），那麼你聘請的人照樣做不到你想讓他們做的事。同樣，不能堅持挑戰公式（原則三）不利於培養客戶好奇心（原則四）：巧妙的彩蛋無法彌補公式化電影或枯燥產品線的不足。如果公司在執行上述原則中同時發力，就能打造出不斷革新的可持續創新機器。
“ 溫馨提示：讀完本文別忘了今天推送的另一篇文章——《10年票房增長超40倍，漫威在中國做了什麼？》，會有不一樣的收穫哦~
斯賓塞·哈里森（Spencer Harrison） 阿恩·卡爾森（Arne Carlsen）米哈·斯克爾拉瓦（Miha Škerlavaj）| 文
斯賓塞·哈里森是英士國際商學院副教授。阿恩·卡爾森是奧斯陸挪威管理學院教授。米哈·斯克爾拉瓦是盧布爾雅那大學教授，也是挪威管理學院兼職教授。
劉筱薇 | 譯 劉錚箏 | 校 李源 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年8月刊。
2019年8月刊
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