在新零售一路走紅的大環境下，被推至“風口”的便利店行業競爭變得愈加激烈，然而市場地位不能僅依賴規模擴張來確立。未來，便利店餐飲化、便利社區中心化才是競爭的終極形態。

《歡樂頌2》中大量出現定位準確的全家Family Mart植入廣告

近日一部熱門大劇《歡樂頌2》中頻繁的廣告植入引來了無數網民的吐槽，然而有一個植入很自然的廣告：劇中邱瑩瑩和應勤經常約會吃飯的地方——全家便利店。全家廣告的植入之所以自然，不易被引起反感，很重要的一點是嫁接了這對小年輕在劇中的人物設定，即從外地來上海打拼的年輕人，營造了更加真實接地氣的觀感。

上海是全家在中國大陸的大本營，店面遍佈市區，憑藉這部熱劇，全家頻頻露臉，作為7-11最大的競爭對手之一，我們不難看出全家便利店要強化自己餐飲屬性的野心，連鎖便利店巨頭之間的角逐已然開始，實體店在便利店餐飲化掀起的營銷戰，更加值得業界關注。

深耕細作上海， 佔據最後一公里的絕對優勢

全家Family Mart品牌創立於1972年的日本，1988年進駐臺灣，2002年成為上市企業。在諸多競爭對手佈局中國大陸各大城市的時候，全家選擇深耕細作上海，2004年7月全家在上海開出第一家門店。

全家深耕細作上海，高密度開店

全家在上海的門店拓展思維是將一個大市場切割成很細的一個個小商圈，每個小商圈內再進行細分，形成各個點位，從內環——中環——外環——郊區，逐步完成對整個上海的覆蓋。深耕一個城市，逐步完善覆蓋各個商圈，對於後起的餐飲、便利店對手來說，全家無疑早已佔據了最後一公里的絕對優勢。高密度的門店分佈，不僅解決了消費者用餐即時性的問題，也對傳統餐飲店構成了威脅。

瞄準非標品競爭，將鮮食產品打造差異化

7-11、全家都具備自建的鮮食工廠、物流中心，因此能夠快速的根據市場反應，對餐飲口味、口感等各方面做出調整。據瞭解，鮮食產品在7-11單店銷售中的佔比高達80%，而在全家則達到了50%。

全球三大連鎖便利店巨頭的開店數及自建工廠對比

標品的毛利率是不足以支撐一家小小的便利店的開銷，而作為非標品的鮮食毛利率一般能在35%至70%之間，即使因極短保質期帶來的高損耗，便利店鮮食產品的毛利率也比普通貨架的標品類高出5%到10%。據全家、7-11、羅森三大外資便利店的統計數據顯示，60%至70%的進店消費者會購買鮮食，而全家也在不斷擴大店裡就餐座位區。便利店餐飲化的發展，也將顧客用餐的頻次形成了良性循環——營造高頻次消費場景，從而提升客單價。

全家便利店主打鮮食品類

全家瞄準白領人群，推出價位稍高的 “黑標系列”和經濟實惠的“全民便當”兩種，每年喜愛他那針對涼麵都會出新品，去年主打的“世界涼麵大賞”，一次性推出五款各國特色涼麵，一度獲得了白領們的關注。從產品到經營，全家都力求做到差異化，構建自己的品牌特色，以求提升消費者對品牌的粘性。

個體便利店將面臨嚴峻挑戰

據《尼爾森快消行業報告》的調研數據顯示，小型超市銷售佔比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%；而便利店則從2.6%增長到3.2%，增幅達到23%。一方面與便利店的消費場景有關，另一方面也受益於互聯網企業渠道下沉帶來的機會。

然而面對這一組光鮮的數據，恐怕不是所有的便利店都很樂觀，隨著成本上升、同質化競爭激烈、電商衝擊等多面夾擊的局面出現，個體便利店並不能從中分享市場繁榮帶來的增長機會，且整體情況並不樂觀。

國內便利店市場大致分為三類，一類如7-11、全家傳統品牌加盟模式，可快速獲得支持，迅速走向規範化，開拓更多市場；二類生鮮電商配送合作模式，如每日優鮮、天天果園等，這種模式不能為加盟便利店帶來供應鏈或其他方面的支持，也無法帶來流量和銷售收入的提升；三類就是店裡智慧門店模式，主要特點是為社區超市提供一整套軟硬件結合的解決方案，提供線上流量入口和運營支持，且不干涉超市的日常經營。

三種模式並存

當然，類似全家、7-11以重資產投入鮮食的連鎖便利店也面臨各方面的管理成本和人力成本的上升。從國外的發展經驗和現狀來看，便利店作為觸及用戶最近的零售終端，未來將迎來更大的發展和挑戰。不管是品牌加盟還是個體便利店，都需要壓縮適應市場變化的時間，在最短時間內轉型升級，彌補經營中的短板，從而提升服務水平和競爭力。