從2001年剛進入安防與視頻監控行業中的一個微小參與者，到如今走向世界的"全球領先的以視頻為核心的智慧物聯解決方案提供商和運營服務商"，大華的成長與發展可謂迅猛。

而這一切，離不開它在創新上的一次次"華麗"表現。最近，大華上榜了2018中國上市公司"創新指數500強”“創新勢力200強”“創新效率200強”三大榜單。

在9月5日結束的"健康力量觀察·中國上市公司創新論壇"暨中國上市公司創新指數報告發佈會上，大華股份副總裁、浙江大學管理學院MBA創業實踐導師李騰坦言："在大華的發展過程中，我們投入了大量實質性的人、財、物資源在創新上。"但他也表示，看似"華麗"的創新背後，其實存在著殘酷與理性。特別是在當下的不確定性環境下，創新並不僅僅是重視研發那樣簡單，還需要精細的、系統性的管理。

大華股份副總裁、浙江大學管理學院MBA創業實踐導師李騰

作為前IBM高管和大華股份副總裁，李騰在管理創新方面積累多年經驗。在當天的演講中，他將這些經驗提煉，娓娓道來。

演講摘錄

（摘選整理自現場演講）

今天，我想基於個人9年的管理創新與創新業務實踐，從應對不確定性的角度跟大家分享一下"在不確定環境下如何管理好創新"以及創新"華麗"背後的殘酷和理性。

當下時代，競爭力的來源到底在哪裡？

伴隨著近十年全球主要幾大經濟體GDP增速的不斷下降，利用遍地可撿的機會點快速乘風而上的時代已然過去，全球經濟如今已基本進入"存量競爭的泥潭"。在這樣的泥潭中，表現最激烈的就是不確定性的出現和存量利益的爭奪。

也就是說，在這個時代，價值產出將扮演在任何一個時代都不可替代的角色。任何一個國家競爭力和組織競爭力的提升都體現在生產效率的改善上，但生產效率改善的公式很簡單，價值產出除以勞動時間，從數學意義上來說，減少分母和增大分子是一樣的。而在企業經營和經濟價值上來說，顯然，價值產出在存量競爭的時代變得更為重要。

再來看一個公式，如果在增加價值總產出時依賴於資本和勞動力，依賴於技術發展，你會發現從現在資本的有效性和勞動力增長的趨勢來看，我們未來的總價值增長其實都在衰減。這不得不讓我們迴歸，如今，大量創新的企業都是技術密集型，因為這個時代"發動機"的源動力來自於整個技術發展的路徑。當然，技術發展不全是技術創新，也包含管理。

我們再看看現在的技術，你會發現，當今時代的技術革命跟以往時代的技術革命最不同的一點是：以往時代的技術革命一般都有非常突出的領銜技術，而當今時代，雖以人工智能為核心，但卻是一個技術集群在改造我們的生產和生活。也就是說，是人工智能、物聯網、大數據、雲計算這些技術組合在不斷改變我們的生產生活模式，這些都是創新的一些元素和生產資料。

而未來，更強大的感知能力以及更深刻地利用數據開展生態，會對我們的生產生活進行全方位重構，帶我們進入智慧互聯的世界。

不確定環境下如何管理好創新？

通過這組數據可以看到，很多看似美好的暢想背後，其業務表現並沒有想象中那麼好。所以無論是創業還是創新，都需要深刻認知外部環境與客觀看待自己的能力，這是做好一切業務的起點。

對企業來說，如果創新不能賺錢，就只是一個想法而已。那麼在當下的大革新時代，我們到底應該如何利用好技術的發展，使得合作伙伴的生產效率得到提升，我們才可以與他交換價值？這是我們今天談論創新的起點——如何管理好創新。

就拿大華這些年的快速成長來說，作為一家全球領先的以視頻為核心的智慧物聯網解決方案提供商與運營服務商，大華涉及的業務範圍很廣，但我們的戰略主航道其實是視覺感知。短短十餘年間，大華之所以能夠從安防與視頻監控行業中的一個微小競爭者成長為今天在全球排名靠前的領先者，背後原因就在於——在大華的發展過程中，我們投入了大量實質性的人、財、物資源在創新上。

有一個數據可以跟大家分享，我們每年都會把年收入的10%投入到研發中，這是剛性投入。這個投入背後，是我們逐次建成的五大研究院，涉及基於人工智能算法做的技術產業化和技術研究，也有佈局"最懂視頻的雲"、自主芯片研發（現在中低端的產品的芯片可以實現自我供給），以及信息網絡安全研究等多個領域。

這是技術方面的創新。而要使技術有效地市場化，必須技術匹配疊加市場覆蓋。目前大華的市場覆蓋了全球180個國家和地區，也正是在跟全球各種各樣的客戶做生意的過程中，我們意識到，未來的人工智能、智能化和未來我們所提供的解決方案，一定是多維感知的能力，光靠視覺還不行，而未來的智能化一定是從弱智能到強智能，依賴於對全世界各種場景和各種客戶的理解才可以激發創新。

因此，大家不要認為創新是在家裡做研究，對市場和對客戶的理解才是我們做好市場創新最基本的工作。

其實大華的發展史就是一部創新史。2001年剛進入行業時的大華，還只是個市場非常小的參與者，那時候，我們的創新來源就是，如何面對我們要面對的客戶和解決他的問題，並研發出能帶給他們極致體驗的產品與方案。

到了2000年-2007年進入安防行業，我們開始快速佈局，以技術創新改變了行業的原有技術格局；再後來我們推出智能交通一體機、把CMOS高清機芯引入到前端設備等，都給客戶帶去了極致的體驗。

可見，在剛進入市場的早期階段，價值提供就是我們創新的源動力。在這個階段，我們必須比其他競爭對手更加敏銳地去洞察客戶需求，並用有效的技術革新來顛覆行業的價格。

2002年-2011年，我們定義為顛覆式創新階段，這個階段我們重點以產品和技術切入某個典型的場景和細分市場，用自己極致的體驗把原來的競爭對手幹掉；2011年，為了在主流的技術體系和產品體系中形成自己的競爭力，我們採用了延續性創新來把自己做得更大更強。

簡單來講就是，我們把原來的單產品組合起來，提供給客戶更多的價值，通過內涵外延的一系列創新，實現全行業全區域解決方案的全覆蓋。

而在2017年後，我們不再是簡單地提供產品，在服務和集成領域也開始推動一些商業模式創新，不斷孵化新業務，比如機器視覺、無人機、視頻會議系統、新能源汽車等。同時也構建了全感知、全智能、全計算、全生態的基礎戰略，並在基礎戰略的引領下形成了我們的智慧城市架構。

第三階段是系統性創新，包括戰略、組織以及技術本身等的創新。想做一個高速發展的企業或者在業務領域實現真正的業務拓展和創新，我們首先要讓自己的願景和使命清晰，因為它會影響到企業的客戶選擇、價值主張、活動範圍以及戰略控制等等。所以在這個階段，我們的使命發生了根本性變化。同時，圍繞以價值創造為核心的五大主幹流程開展系統性變革，也是我們現在正在做的事。

由此可見，在一個大的企業裡，推動創新絕不是玩產品線的玩法，而是一個像創業公司那樣從爆品到系統性做企業管理的過程。

基於9年創新實踐的幾點總結

這幾年我們發現，從升級新戰略、孵化新業務、構建新能力到建立新體系，是不可被割裂的。特別是孵化新業務和構建新能力，是我們目前必須面對的話題。就如大華現在做整個智慧城市的解決方案不可能自己單幹，管理好生態也是能力，大華也需要和外界合作。

結合大華的創新實踐和我過去的一些創新經歷，我總結了一些可共用的規律，希望能給正在準備創業或創業有一定基礎的朋友一些啟發。

首先，尊重客觀事實；其次，建立匹配的價值觀，重視系統性管理，修煉自身領導力，這是專注於創新工作總結的方法論框架。

如果不能尊重客觀的事實，其實就是我們失敗的開始。這裡的"事實"是什麼？是需求的不確定性和技術解決方案的不確定性。

而面對這"兩大不確定性"，我們就要修改相應的策略。

第一，我們要對客戶的需求進行深刻洞察，再基於洞察做到靈魂追問的價值主張。

那麼，我們如何對對客戶需求進行深刻洞察？大家都知道，越能解決客戶組織或消費者個體需求的產品和方案，越可能成為爆品。那麼，要如何才能獲得這些需求呢？

答案不在辦公室，在一線銷售和客戶身上。所以任何一個組織要想開展創新，第一件事就是要對一線和創新有足夠深刻的瞭解。其次才可以根據這些客戶需求提出有效的產品和價值主張。

而關於價值主張，你需要問自己三個問題：你的產品和方案到底給客戶提供什麼樣的價值？你將在這個產業和細分場景中做出什麼樣的獨特貢獻？在客戶心中你想要什麼樣的定位？這三個問題聽起來很有意思，但決策起來往往都是最難的。

第二，在技術不確定性上，我們必須對技術的大方向進行正確判斷，並在選定的主航道上加強投入，同時管理好業務組合，在核心的舉措上開展系統性管理。有一個調查表明，大多數的創業失敗就是過度輕視管理。

我們在面對技術不確定性時，不是要在大趨勢裡找到全面性的東西，而是去找未來可能會引爆開局的突破點和決定終極的控制點，然後對準這個點進行剛性投入，至少在延續性創新階段要有一定的投入作為保障。

隨後，就要解決好業務組合管理，平衡好創新投入的持續性和業務良性增長的平衡。那麼，要如何做到平衡？有兩個視角：一是管理業務組合，確保創新投入；二是儘快讓創新投入自負盈虧。

在這裡，我想給大家一個顛覆性的觀點，那就是：創新其實很殘酷，並沒有像大家聽到的詞彙那樣美好。創新看似"華麗"的背後其實是透露著殘酷和理性。

一個企業想激發創新，就要包容失敗、樂於實驗，要構建員工心理安全感、要高度協作、要扁平化組織……這些聽起來很美好，但這背後也需要開展管理。

如果你要包容失敗，那麼你必須不容忍"無能"，所以你要對人員選擇和績效考核模式非常清楚；如果你樂於實驗，就要有管理能力；

如果你要構建員工的心理安全感，那你必須在他出錯的情況下先能比較直白地跟他溝通，同時你得有"印鈔機"的業務。大家都很欣賞谷歌創新的環境，但你別忘了他有"搜索引擎"強大的業務支撐。所以，如果你沒有其他強大的業務支撐，就會很快消耗所有的資本。

如果追求高度協作，必須對創新的成果問責；如果你喜歡用扁平化組織，那你必須強化組織裡所有人的個體引導力，以及你這個領袖的願景。

所以，創新不是不需要管理，而是需要精細的、系統性的管理。也正因此，管理學院的教育很重要，就是因為教育不力才導致現在管理知識領域"妖孽"橫行。

第三，管理好試錯、管理好業務組合、管理好變革，是一個組織裡不可缺少的幾個關鍵舉措。

管理失敗最重要的並不是管理失敗本身，而是管理如何學習。那具體怎麼做呢？

首先，不要做正確但無用的分析，我們要在他人的成功案例和自己的實踐中學到解決問題的業務邏輯和方法，在對成功案例進行有效覆盤時，找到自己的"特例"。

其次，聚焦戰略機會點，在構建唯一和磨鍊第一的過程中持續琢磨，並不是什麼都要第一。同時，管理多元業務需要硬工夫，需要建立相應的組織和流程。

最後分享一句話，"管理轉型和變革不是開車，而是精密的手術。"管理轉型其實解決的是產品和戰略如何調整、如何系統性增長引擎的全過程，而管理變革解決的則是人和組織的問題，從而使得組織不斷被激活。而面對多元業務的變化，我們必須要以精細化的管理，配合管理轉型和變革的能力，才能成功推動大的組織開展創新管理。