每天瞭解一點創投圈
"每天瞭解一點創投圈
作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
閱讀上篇，請點擊如下原文鏈接花三千萬寫出的十個 to B創業大坑（上）（點擊藍字即可閱讀）
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作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
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伍
該拿誰的錢
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作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
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伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
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作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
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伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
創業公司，對人的渴求是不言而喻的。
什麼時候招人，招什麼樣的人，招多少人，這幾個問題如果沒有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又會掉進坑裡了。
回想14年剛成立的時候，360（現在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬就開始幹，為了省錢，最開始沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO有個較大的辦公室，有一排工位空著，我們就全部人馬搬過去，還剩五六個工位。
安頓好之後，馬上就開始招人！
首先招的是研發人員，因為公司剛剛成立，一行代碼都沒有，就別提產品了，招銷售沒用，我自己就先兼著了。
基於成本考慮，剛開始招的一批研發人員，應該說整體薪資水平都不高，在北京當時算中等水平。
四年過去了，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：
一是當時招聘的人員，一部分能力水平上還是有所欠缺的，隨著公司的發展，這些人逐漸掉隊；
二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
其實我覺得這樣的選擇在正常不過了。
打工本身就是追求的和僱主過程的目標一致，這段時間可能是幾個月，也可能是很多年。
但創始人團隊是和公司綁定的，我們要一直圍繞著公司的發展去找這段時間最適合公司業務的人。
從2015年春節過後，我們就逐漸開始招聘銷售和售前人員，我自己以前既沒做過銷售，更沒管過銷售，對於銷售人員的招聘，完全是茫然的。
咋辦？最快的辦法，就是在行業裡面其他競爭對手或者上下游公司裡面去物色。
通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售、售前搜了個遍，直接給他們打電話。
很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接就掛電話！
我們是剛成立的公司，確實是一窮二白，沒產品沒市場，也難怪別人不理你。好不容易有幾個人感興趣，為了表示我的誠意，很多我都是直接開車去找他們聊，有的還是反覆的聊。
功夫不負有心人，經過努力，我們到2015年底的時候，一個10多人的銷售團隊就初步成型了。
有了人，不代表就有了業績！
我們十個人的團隊，年底業績是300萬，人均才30萬，就算是當時產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好!
對於創業公司來說，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，就無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。
因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入：
2016年底，隊伍擴大到近20人，營業收入達到2000萬，人均100萬；
2017年底，隊伍擴大到近30人，營業收入達到4000萬，人均133萬；
2018年底，隊伍擴大到近40人，營業收入達到7000萬，人均175萬；
逐漸接近同行業上市公司平均水平。
考慮到這個數字還是在工業信息安全行業並不太成熟的階段完成的，含金量更高！
在這幾年中，我們銷售人員的更替也是比較多的，有一部分銷售，來到公司之後，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至就是連續3個零，最後公司沒辦法，只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們沒有過多的責怪銷售人員，而是更多的從自身找原因，希望能發現到底是哪裡出了問題。
我們給銷售人員的薪資待遇，在同行業是比較高的，待遇沒有問題。
經過2-3年的長期觀察，我們最後才發現，根因就在招聘的時候，沒有做到對人的全面、深入的考察，也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人！（話說，面試2-3次，每次一個小時，也真的不容易看到一個人的真正能力）
創業公司招人，肯定是要來解決問題的，銷售更是直接，你來就要能夠籤回合同，拿到回款！
而這些業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，而沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全這個事情，起決定因素的，還是客戶的生產部門。也就是說他能touch到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮，作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定是無法做出成績來的！
做事不踏實，蜻蜓點水，彙報的時候講的頭頭是道，一到考核的時候拿不出數字來，客戶跑也都跑了，但都只是點頭之交，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來就是兩大類：
一是我們自己不知道什麼樣的人能幫到自己；二是我們無法識別對方是不合適這個崗位的。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務本身有長期深入的瞭解和洞察力，你才能發現你認識一個客戶的不同部門，會對最後結果產生明顯的影響。
解決第二個問題，需要我們從不同的維度對一個銷售候選人進行甄別，而不能靠業務主管單方面的意見就做決定。
業務主管很多時候會迫於趕緊進人緩解缺人的壓力，把一個長期來看並不合適的人招進來。
我在華為的一個銷售高管朋友告訴我說，公司對於銷售人員不用要求太高，只要這個人能夠做到勤奮、誠實就夠了。
話雖簡單，但怎麼在短短的1-2個小時的面試過程中發現勤奮、誠實這兩個關鍵品質，真的不是一件容易的事情！
這兩個問題，都是對公司管理層的一個挑戰。
如果一個公司在一個領域幹了好幾年，還無法洞察到什麼樣的人是自己需要的，以及怎樣去找到這樣的人，那麼可以斷言，這個公司在這個領域一定會失敗。
為了提高招聘的準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：
用人部門要定義好崗位職責，並提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為整個招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘；
在我們的管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取；
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據並儘可能量化每次的測試結果，以百分制來量化；
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權；
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程進行大幅度的調整，大家對於招聘工作的理解更加深入，這種多維度多層級的對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
一家優秀的公司，優秀是全方位的強。一名好的員工，理論是全方位的好。
幾輪面試中，在細節中嗅到他的優秀和閃光點。
招聘，本質上是企業對人力資源的一種投資，既然是投資就當然要分析投入產出比，要有投資收益；
影響投資收益最明顯的，就是招聘成功率，根據我們公司的經驗，如果招10個人，有3個人招錯了，不能勝任工作，則公司是不賠不賺；招錯超過3個人，則公司是虧本的。
所以，我們必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
具體到每一個人，其實也能分析出是盈是虧。
如果一個人能在公司提供正常的資源情況下，給公司帶來超過平均水平的價值，那麼公司在這個人身上的投資是賺錢的；
反之，如果一個人佔用了很多公司資源，產出還低於公司平均值，那麼公司肯定是虧的。
有人可能覺得這個標準不太好度量，怎麼準確形容這個標準呢，我想用到今日頭條張一鳴的一個理論：
如果你對員工是給的高於市場平均值的薪資，然後一段時間之後，你還覺得這個薪資給的挺值的，甚至還想繼續給他漲工資，那麼招聘到這個人，公司肯定是賺到了。
如果一個公司有超過2/3以上的員工都能讓管理者有這種感覺，那麼這家公司的人才密度肯定是足夠的，該公司在人力資源上的投入是正向的。（字節跳動在人力資源管理上從這些觀點中應該看得出是非常優秀的公司）
科技公司，核心資產是人。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果我們沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，那我們不可能構建起一個高人才密度的團隊，也就很難在競爭中獲勝！
對創業CEO的建議：
1.多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流，洞察什麼樣的人是你需要的人；
2. 多花時間在招人上，雷軍說自己在創業初期用80%的時間來招人，稍顯誇張，當然也跟他是一個有一定江湖地位後創業有關係。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他的精力全部用來招人，是不為過的。
3. 創業公司對於招聘工作，無論如何重視都是應該的。創業就是一場殘酷的戰鬥，而且是進攻戰，難道你不應該多花時間多找幾個靠得住的兄弟嗎；
4. Pay top of the market是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力！
另外，我還有幾個經驗要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司過來的人，要多發現自己培養的人才；
二、是識別一個人是否靠譜，重點看他沒人盯著的時候的表現；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是創業公司要的是真正的“戰士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解決不了問題；
五、是不要“糙哥”，要像“諸葛亮”那樣願意多操心的人；
六、是不要“甩手掌櫃”，要“來者不拒”願意多承擔的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正規軍”靠攏；
八、是不追求完美，但也不要縱容缺陷！
最後，我想加一段，用來記錄一下這個坑對於威努特來說，價值多少。
計算公式：
截止到2018年，公司成立四年以來，公司離職員工近80人，這裡面，公司在招聘階段存在問題的，有30%。即24人；
這24人的平均薪酬在30萬，按平均一年離職計算，24*30=720萬；到了今天2019年中，人力肯定是有浪費的。
僅僅人力薪資費用已經損失1000萬元，而對於公司來說，認識到問題只是第一步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
說起來數額巨大，讓人觸目驚心，而這種浪費，消極怠工，碌碌無為的情況，在每個公司或多或少的發生著。
公司最大的浪費，其實是招聘了投資回報率奇差的人！
人力的浪費是隱性的，在控制成本的時候，財務往往習慣於看報銷和出差的部分；
其實和人力工資和社保公積金這些成本比較起來，報銷、出差標準、房租等等都是小巫見大巫。
柒
營銷
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作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
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伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
創業公司，對人的渴求是不言而喻的。
什麼時候招人，招什麼樣的人，招多少人，這幾個問題如果沒有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又會掉進坑裡了。
回想14年剛成立的時候，360（現在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬就開始幹，為了省錢，最開始沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO有個較大的辦公室，有一排工位空著，我們就全部人馬搬過去，還剩五六個工位。
安頓好之後，馬上就開始招人！
首先招的是研發人員，因為公司剛剛成立，一行代碼都沒有，就別提產品了，招銷售沒用，我自己就先兼著了。
基於成本考慮，剛開始招的一批研發人員，應該說整體薪資水平都不高，在北京當時算中等水平。
四年過去了，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：
一是當時招聘的人員，一部分能力水平上還是有所欠缺的，隨著公司的發展，這些人逐漸掉隊；
二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
其實我覺得這樣的選擇在正常不過了。
打工本身就是追求的和僱主過程的目標一致，這段時間可能是幾個月，也可能是很多年。
但創始人團隊是和公司綁定的，我們要一直圍繞著公司的發展去找這段時間最適合公司業務的人。
從2015年春節過後，我們就逐漸開始招聘銷售和售前人員，我自己以前既沒做過銷售，更沒管過銷售，對於銷售人員的招聘，完全是茫然的。
咋辦？最快的辦法，就是在行業裡面其他競爭對手或者上下游公司裡面去物色。
通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售、售前搜了個遍，直接給他們打電話。
很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接就掛電話！
我們是剛成立的公司，確實是一窮二白，沒產品沒市場，也難怪別人不理你。好不容易有幾個人感興趣，為了表示我的誠意，很多我都是直接開車去找他們聊，有的還是反覆的聊。
功夫不負有心人，經過努力，我們到2015年底的時候，一個10多人的銷售團隊就初步成型了。
有了人，不代表就有了業績！
我們十個人的團隊，年底業績是300萬，人均才30萬，就算是當時產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好!
對於創業公司來說，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，就無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。
因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入：
2016年底，隊伍擴大到近20人，營業收入達到2000萬，人均100萬；
2017年底，隊伍擴大到近30人，營業收入達到4000萬，人均133萬；
2018年底，隊伍擴大到近40人，營業收入達到7000萬，人均175萬；
逐漸接近同行業上市公司平均水平。
考慮到這個數字還是在工業信息安全行業並不太成熟的階段完成的，含金量更高！
在這幾年中，我們銷售人員的更替也是比較多的，有一部分銷售，來到公司之後，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至就是連續3個零，最後公司沒辦法，只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們沒有過多的責怪銷售人員，而是更多的從自身找原因，希望能發現到底是哪裡出了問題。
我們給銷售人員的薪資待遇，在同行業是比較高的，待遇沒有問題。
經過2-3年的長期觀察，我們最後才發現，根因就在招聘的時候，沒有做到對人的全面、深入的考察，也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人！（話說，面試2-3次，每次一個小時，也真的不容易看到一個人的真正能力）
創業公司招人，肯定是要來解決問題的，銷售更是直接，你來就要能夠籤回合同，拿到回款！
而這些業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，而沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全這個事情，起決定因素的，還是客戶的生產部門。也就是說他能touch到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮，作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定是無法做出成績來的！
做事不踏實，蜻蜓點水，彙報的時候講的頭頭是道，一到考核的時候拿不出數字來，客戶跑也都跑了，但都只是點頭之交，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來就是兩大類：
一是我們自己不知道什麼樣的人能幫到自己；二是我們無法識別對方是不合適這個崗位的。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務本身有長期深入的瞭解和洞察力，你才能發現你認識一個客戶的不同部門，會對最後結果產生明顯的影響。
解決第二個問題，需要我們從不同的維度對一個銷售候選人進行甄別，而不能靠業務主管單方面的意見就做決定。
業務主管很多時候會迫於趕緊進人緩解缺人的壓力，把一個長期來看並不合適的人招進來。
我在華為的一個銷售高管朋友告訴我說，公司對於銷售人員不用要求太高，只要這個人能夠做到勤奮、誠實就夠了。
話雖簡單，但怎麼在短短的1-2個小時的面試過程中發現勤奮、誠實這兩個關鍵品質，真的不是一件容易的事情！
這兩個問題，都是對公司管理層的一個挑戰。
如果一個公司在一個領域幹了好幾年，還無法洞察到什麼樣的人是自己需要的，以及怎樣去找到這樣的人，那麼可以斷言，這個公司在這個領域一定會失敗。
為了提高招聘的準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：
用人部門要定義好崗位職責，並提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為整個招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘；
在我們的管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取；
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據並儘可能量化每次的測試結果，以百分制來量化；
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權；
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程進行大幅度的調整，大家對於招聘工作的理解更加深入，這種多維度多層級的對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
一家優秀的公司，優秀是全方位的強。一名好的員工，理論是全方位的好。
幾輪面試中，在細節中嗅到他的優秀和閃光點。
招聘，本質上是企業對人力資源的一種投資，既然是投資就當然要分析投入產出比，要有投資收益；
影響投資收益最明顯的，就是招聘成功率，根據我們公司的經驗，如果招10個人，有3個人招錯了，不能勝任工作，則公司是不賠不賺；招錯超過3個人，則公司是虧本的。
所以，我們必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
具體到每一個人，其實也能分析出是盈是虧。
如果一個人能在公司提供正常的資源情況下，給公司帶來超過平均水平的價值，那麼公司在這個人身上的投資是賺錢的；
反之，如果一個人佔用了很多公司資源，產出還低於公司平均值，那麼公司肯定是虧的。
有人可能覺得這個標準不太好度量，怎麼準確形容這個標準呢，我想用到今日頭條張一鳴的一個理論：
如果你對員工是給的高於市場平均值的薪資，然後一段時間之後，你還覺得這個薪資給的挺值的，甚至還想繼續給他漲工資，那麼招聘到這個人，公司肯定是賺到了。
如果一個公司有超過2/3以上的員工都能讓管理者有這種感覺，那麼這家公司的人才密度肯定是足夠的，該公司在人力資源上的投入是正向的。（字節跳動在人力資源管理上從這些觀點中應該看得出是非常優秀的公司）
科技公司，核心資產是人。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果我們沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，那我們不可能構建起一個高人才密度的團隊，也就很難在競爭中獲勝！
對創業CEO的建議：
1.多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流，洞察什麼樣的人是你需要的人；
2. 多花時間在招人上，雷軍說自己在創業初期用80%的時間來招人，稍顯誇張，當然也跟他是一個有一定江湖地位後創業有關係。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他的精力全部用來招人，是不為過的。
3. 創業公司對於招聘工作，無論如何重視都是應該的。創業就是一場殘酷的戰鬥，而且是進攻戰，難道你不應該多花時間多找幾個靠得住的兄弟嗎；
4. Pay top of the market是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力！
另外，我還有幾個經驗要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司過來的人，要多發現自己培養的人才；
二、是識別一個人是否靠譜，重點看他沒人盯著的時候的表現；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是創業公司要的是真正的“戰士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解決不了問題；
五、是不要“糙哥”，要像“諸葛亮”那樣願意多操心的人；
六、是不要“甩手掌櫃”，要“來者不拒”願意多承擔的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正規軍”靠攏；
八、是不追求完美，但也不要縱容缺陷！
最後，我想加一段，用來記錄一下這個坑對於威努特來說，價值多少。
計算公式：
截止到2018年，公司成立四年以來，公司離職員工近80人，這裡面，公司在招聘階段存在問題的，有30%。即24人；
這24人的平均薪酬在30萬，按平均一年離職計算，24*30=720萬；到了今天2019年中，人力肯定是有浪費的。
僅僅人力薪資費用已經損失1000萬元，而對於公司來說，認識到問題只是第一步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
說起來數額巨大，讓人觸目驚心，而這種浪費，消極怠工，碌碌無為的情況，在每個公司或多或少的發生著。
公司最大的浪費，其實是招聘了投資回報率奇差的人！
人力的浪費是隱性的，在控制成本的時候，財務往往習慣於看報銷和出差的部分；
其實和人力工資和社保公積金這些成本比較起來，報銷、出差標準、房租等等都是小巫見大巫。
柒
營銷
廣告爆炸的時代，最好的營銷就是少做廣告。
好的營銷，不代表要大的預算。
橫有多長、豎有多高，拼命砸錢廣告和展會的品牌，來的快，走的也快。
供大於求的年代，是公司就要營銷，就要炒作，就要忽悠！
所以，現在機場讀物裡面，營銷類的書籍最暢銷，營銷大師最受追捧，首都機場T1/T2航站樓出來第一個廣告牌就是某營銷公司的，常年不換，足見該營銷公司是賺夠了錢的。
無論你是做to B，還是做to C，現在的老闆，普遍都有很強的品牌意識，在品牌宣傳上是毫不吝嗇投入的，市場預算少則幾百萬，多則千萬，甚至上億。
市場營銷，花錢的途徑很多，最基礎的是媒體軟文、廣告；往上是行業會議、沙龍、論壇；再往上是就是自己主辦會議，自己搞行業party。
這麼多錢投下去，肯定是能聽到響的，如果某公司能夠持續半年以上大手筆投入營銷，慢慢的行業裡面還能形成XX公司不錯啊，品牌很響啊等等這樣的評價。
以上描述的，基本就是很多老闆對營銷工作的認識。
其實：以上全錯！
周圍有個老闆，以前對營銷工作不太重視，幹了幾年之後，覺得吃了產品沒有品牌的虧，痛下決心要重金砸營銷。
先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監，然後給這個總監一大筆市場費用，於是這位總監就開始了他的表演：
"每天瞭解一點創投圈
作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
閱讀上篇，請點擊如下原文鏈接花三千萬寫出的十個 to B創業大坑（上）（點擊藍字即可閱讀）
伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
創業公司，對人的渴求是不言而喻的。
什麼時候招人，招什麼樣的人，招多少人，這幾個問題如果沒有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又會掉進坑裡了。
回想14年剛成立的時候，360（現在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬就開始幹，為了省錢，最開始沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO有個較大的辦公室，有一排工位空著，我們就全部人馬搬過去，還剩五六個工位。
安頓好之後，馬上就開始招人！
首先招的是研發人員，因為公司剛剛成立，一行代碼都沒有，就別提產品了，招銷售沒用，我自己就先兼著了。
基於成本考慮，剛開始招的一批研發人員，應該說整體薪資水平都不高，在北京當時算中等水平。
四年過去了，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：
一是當時招聘的人員，一部分能力水平上還是有所欠缺的，隨著公司的發展，這些人逐漸掉隊；
二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
其實我覺得這樣的選擇在正常不過了。
打工本身就是追求的和僱主過程的目標一致，這段時間可能是幾個月，也可能是很多年。
但創始人團隊是和公司綁定的，我們要一直圍繞著公司的發展去找這段時間最適合公司業務的人。
從2015年春節過後，我們就逐漸開始招聘銷售和售前人員，我自己以前既沒做過銷售，更沒管過銷售，對於銷售人員的招聘，完全是茫然的。
咋辦？最快的辦法，就是在行業裡面其他競爭對手或者上下游公司裡面去物色。
通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售、售前搜了個遍，直接給他們打電話。
很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接就掛電話！
我們是剛成立的公司，確實是一窮二白，沒產品沒市場，也難怪別人不理你。好不容易有幾個人感興趣，為了表示我的誠意，很多我都是直接開車去找他們聊，有的還是反覆的聊。
功夫不負有心人，經過努力，我們到2015年底的時候，一個10多人的銷售團隊就初步成型了。
有了人，不代表就有了業績！
我們十個人的團隊，年底業績是300萬，人均才30萬，就算是當時產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好!
對於創業公司來說，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，就無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。
因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入：
2016年底，隊伍擴大到近20人，營業收入達到2000萬，人均100萬；
2017年底，隊伍擴大到近30人，營業收入達到4000萬，人均133萬；
2018年底，隊伍擴大到近40人，營業收入達到7000萬，人均175萬；
逐漸接近同行業上市公司平均水平。
考慮到這個數字還是在工業信息安全行業並不太成熟的階段完成的，含金量更高！
在這幾年中，我們銷售人員的更替也是比較多的，有一部分銷售，來到公司之後，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至就是連續3個零，最後公司沒辦法，只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們沒有過多的責怪銷售人員，而是更多的從自身找原因，希望能發現到底是哪裡出了問題。
我們給銷售人員的薪資待遇，在同行業是比較高的，待遇沒有問題。
經過2-3年的長期觀察，我們最後才發現，根因就在招聘的時候，沒有做到對人的全面、深入的考察，也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人！（話說，面試2-3次，每次一個小時，也真的不容易看到一個人的真正能力）
創業公司招人，肯定是要來解決問題的，銷售更是直接，你來就要能夠籤回合同，拿到回款！
而這些業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，而沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全這個事情，起決定因素的，還是客戶的生產部門。也就是說他能touch到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮，作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定是無法做出成績來的！
做事不踏實，蜻蜓點水，彙報的時候講的頭頭是道，一到考核的時候拿不出數字來，客戶跑也都跑了，但都只是點頭之交，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來就是兩大類：
一是我們自己不知道什麼樣的人能幫到自己；二是我們無法識別對方是不合適這個崗位的。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務本身有長期深入的瞭解和洞察力，你才能發現你認識一個客戶的不同部門，會對最後結果產生明顯的影響。
解決第二個問題，需要我們從不同的維度對一個銷售候選人進行甄別，而不能靠業務主管單方面的意見就做決定。
業務主管很多時候會迫於趕緊進人緩解缺人的壓力，把一個長期來看並不合適的人招進來。
我在華為的一個銷售高管朋友告訴我說，公司對於銷售人員不用要求太高，只要這個人能夠做到勤奮、誠實就夠了。
話雖簡單，但怎麼在短短的1-2個小時的面試過程中發現勤奮、誠實這兩個關鍵品質，真的不是一件容易的事情！
這兩個問題，都是對公司管理層的一個挑戰。
如果一個公司在一個領域幹了好幾年，還無法洞察到什麼樣的人是自己需要的，以及怎樣去找到這樣的人，那麼可以斷言，這個公司在這個領域一定會失敗。
為了提高招聘的準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：
用人部門要定義好崗位職責，並提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為整個招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘；
在我們的管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取；
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據並儘可能量化每次的測試結果，以百分制來量化；
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權；
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程進行大幅度的調整，大家對於招聘工作的理解更加深入，這種多維度多層級的對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
一家優秀的公司，優秀是全方位的強。一名好的員工，理論是全方位的好。
幾輪面試中，在細節中嗅到他的優秀和閃光點。
招聘，本質上是企業對人力資源的一種投資，既然是投資就當然要分析投入產出比，要有投資收益；
影響投資收益最明顯的，就是招聘成功率，根據我們公司的經驗，如果招10個人，有3個人招錯了，不能勝任工作，則公司是不賠不賺；招錯超過3個人，則公司是虧本的。
所以，我們必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
具體到每一個人，其實也能分析出是盈是虧。
如果一個人能在公司提供正常的資源情況下，給公司帶來超過平均水平的價值，那麼公司在這個人身上的投資是賺錢的；
反之，如果一個人佔用了很多公司資源，產出還低於公司平均值，那麼公司肯定是虧的。
有人可能覺得這個標準不太好度量，怎麼準確形容這個標準呢，我想用到今日頭條張一鳴的一個理論：
如果你對員工是給的高於市場平均值的薪資，然後一段時間之後，你還覺得這個薪資給的挺值的，甚至還想繼續給他漲工資，那麼招聘到這個人，公司肯定是賺到了。
如果一個公司有超過2/3以上的員工都能讓管理者有這種感覺，那麼這家公司的人才密度肯定是足夠的，該公司在人力資源上的投入是正向的。（字節跳動在人力資源管理上從這些觀點中應該看得出是非常優秀的公司）
科技公司，核心資產是人。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果我們沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，那我們不可能構建起一個高人才密度的團隊，也就很難在競爭中獲勝！
對創業CEO的建議：
1.多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流，洞察什麼樣的人是你需要的人；
2. 多花時間在招人上，雷軍說自己在創業初期用80%的時間來招人，稍顯誇張，當然也跟他是一個有一定江湖地位後創業有關係。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他的精力全部用來招人，是不為過的。
3. 創業公司對於招聘工作，無論如何重視都是應該的。創業就是一場殘酷的戰鬥，而且是進攻戰，難道你不應該多花時間多找幾個靠得住的兄弟嗎；
4. Pay top of the market是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力！
另外，我還有幾個經驗要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司過來的人，要多發現自己培養的人才；
二、是識別一個人是否靠譜，重點看他沒人盯著的時候的表現；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是創業公司要的是真正的“戰士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解決不了問題；
五、是不要“糙哥”，要像“諸葛亮”那樣願意多操心的人；
六、是不要“甩手掌櫃”，要“來者不拒”願意多承擔的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正規軍”靠攏；
八、是不追求完美，但也不要縱容缺陷！
最後，我想加一段，用來記錄一下這個坑對於威努特來說，價值多少。
計算公式：
截止到2018年，公司成立四年以來，公司離職員工近80人，這裡面，公司在招聘階段存在問題的，有30%。即24人；
這24人的平均薪酬在30萬，按平均一年離職計算，24*30=720萬；到了今天2019年中，人力肯定是有浪費的。
僅僅人力薪資費用已經損失1000萬元，而對於公司來說，認識到問題只是第一步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
說起來數額巨大，讓人觸目驚心，而這種浪費，消極怠工，碌碌無為的情況，在每個公司或多或少的發生著。
公司最大的浪費，其實是招聘了投資回報率奇差的人！
人力的浪費是隱性的，在控制成本的時候，財務往往習慣於看報銷和出差的部分；
其實和人力工資和社保公積金這些成本比較起來，報銷、出差標準、房租等等都是小巫見大巫。
柒
營銷
廣告爆炸的時代，最好的營銷就是少做廣告。
好的營銷，不代表要大的預算。
橫有多長、豎有多高，拼命砸錢廣告和展會的品牌，來的快，走的也快。
供大於求的年代，是公司就要營銷，就要炒作，就要忽悠！
所以，現在機場讀物裡面，營銷類的書籍最暢銷，營銷大師最受追捧，首都機場T1/T2航站樓出來第一個廣告牌就是某營銷公司的，常年不換，足見該營銷公司是賺夠了錢的。
無論你是做to B，還是做to C，現在的老闆，普遍都有很強的品牌意識，在品牌宣傳上是毫不吝嗇投入的，市場預算少則幾百萬，多則千萬，甚至上億。
市場營銷，花錢的途徑很多，最基礎的是媒體軟文、廣告；往上是行業會議、沙龍、論壇；再往上是就是自己主辦會議，自己搞行業party。
這麼多錢投下去，肯定是能聽到響的，如果某公司能夠持續半年以上大手筆投入營銷，慢慢的行業裡面還能形成XX公司不錯啊，品牌很響啊等等這樣的評價。
以上描述的，基本就是很多老闆對營銷工作的認識。
其實：以上全錯！
周圍有個老闆，以前對營銷工作不太重視，幹了幾年之後，覺得吃了產品沒有品牌的虧，痛下決心要重金砸營銷。
先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監，然後給這個總監一大筆市場費用，於是這位總監就開始了他的表演：
官網UI不好看，改版重做；
公司名片設計部好看，改版重做，年輕化，高端化；
品牌不響，搞活動啊，見會就上，見展就參，一個演講七八萬，一個展會幾十萬，一年下來，幾百萬預算灰飛煙滅，回頭來看營銷效果，知道的人是多了不少。
再一看銷售額，跟去年差別不大啊，這營銷，乾打雷不下雨啊？
還有一大堆各種的會議，上榜，排名，也許對融資to VC有用，但對銷售真沒用。
這種現象，在我周邊不是少數，老闆都知道營銷重要，也願意花錢，那為什麼實際效果不好呢？
什麼是營銷？營銷大師們都有自己的一套理論，有衝突論、定位論、超級符號論等等，作為一個沒有任何資源的創業者，我的理解：
就是要讓你的目標客戶首先知道你的產品，然後瞭解你的產品，最後喜歡並消費你的產品！
所有的營銷動作，都要圍繞這個目標來做！其餘的變化，都是叫做看起來有變化，實則無用。
回到上面這個案例，官網UI不好看，得看是否影響客戶查閱公司的信息？
如果沒有明顯影響，只是不符合一部分人的審美，改版就不是很有必要。
名片設計不好看，年輕化，高端化的改版後來受到了客戶的質疑，因為客戶是政府部門，審美很保守，覺得改版後的名片有失穩重。
活動、會議、沙龍、展會層出不窮，參加多了之後發現，好多場合來的人就一直是那幾個，演講的嘉賓，幾乎換湯不換藥，下面的觀眾幾乎都是友商，有限的幾個客戶早被人架走了。
（年輕的CEO其實早就陷入了別人的產業鏈的套路。對於騙子，後面我們慢慢談）
這些常規的營銷動作，只能給企業帶來60分左右的成果，對於一個立志於打造品牌的企業來說，顯然是不夠的！
我在從菊廠出來的時候，最後一個崗位就是網絡安全營銷經理，在這個崗位上，全面接觸了成熟大公司市場營銷的標準套路式打法，對於從產品管理、產品定價、產品促銷、渠道管理等環節都有所涉獵。
自己創業之後，剛開始也是沿用這套標準打法，以產品為基礎，線上線下同步營銷，官網、公眾號、微博一個都不能少，軟文、宣傳稿定期推，行業會議站站不落，幾萬一次的商業演講也在所不惜，幾十萬一次的特裝展每年最少參加三次！
時間一長，就發現這個套路的有效性越來越差，投入產出比越來越低。
怎樣才能突破？
經過分析，我發現，我們是一個技術型公司，能夠源源不斷產生新內容的只有技術相關的文章。
而像其他比如獲獎、參加展會、領導視察、上新聞等等，首先都有成本，其次也會耽誤正常的業務開展。
所以，第二年，我們決定堅持以技術宣傳為主，發動公司所有技術部門主管來寫技術文章，每週2-3篇，持續做了一兩個月後就發現，只要我們髮質量比較高的技術文章的時候，閱讀量和轉發量就比較高，而且新關注我們公眾號的粉絲也會增多。
持續一個月的高質量的技術宣傳，帶來的閱讀量、轉發量和新關注的粉絲數量相當於我們花50萬辦一次展會！
這個是非常令人振奮的，而且隨著我們持續將近一年的技術宣傳，技術圈的人都知道威努特的公眾號有好文章，想看的話就去找，而且可以下載直接使用，有時候寫個論文，方案都用的上。
這樣，我們的公眾號就逐漸成為整個行業技術人員的一個聚集地，要知道技術人員認可一個品牌，可比一個銷售人員的推薦更讓人信服！
通過這個方法，公司的品牌在技術圈樹立起來了，同時不斷向非技術人員、領導決策層擴散，逐漸形成了全行業的口碑！
另外，我們發現跟媒體合作，有些有效果，有些幾乎沒有。
總結下來發現，那些泛行業的媒體，只能帶來在專業技術領域的一些知名度，而無法觸碰到真正的行業客戶。
只有那些垂直行業的媒體，才能把你的內容推送到真正的客戶面前！
因此，作為一個創業公司，應該從一開始就去努力發掘你的目標客戶所在行業的垂直媒體，跟他們深入合作，可以讓你的聲音以最快，最完整的方式到達你的客戶。
持續半年以上，你在這個行業就會逐漸有知名度，這個時候，同步把銷售力量投放進這個行業，虛實結合，開拓這個行業就會容易的多！
最後，宣傳要立足於客戶需求，立足於客戶的實際使用場景，而不能僅僅講我們的產品功能多先進，概念多超前。
威努特的宣傳，就很少單獨講某一個產品，通常都是以行業解決方案的方式出現，這樣讓客戶逐漸形成“工控安全找威努特就夠了”的理念，效率更高。
相當於把我們所有的產品都宣傳了一遍。
因此，我對於技術型創業公司的營銷，有以下幾點建議：
一是堅持技術宣傳，不要怕自己的技術公開；如果自己倡導的技術形成行業事實標準，那你就是這個行業的領導者！
二是多跟垂直行業媒體合作，追求直達客戶；隔靴搔癢式的營銷對公司沒有意義！
三是聚焦客戶需求，提供客戶急需的解決方案，以實際的使用場景來推銷你的解決方案，以解決方案自然引出產品！
計算方式：
公司成立前兩年，市場費用總價花費約300萬，這裡面，投放不精準，內容有偏差的大概佔比有40%，即120萬的直接損失；
公司在這些有問題的市場推廣裡面，投入的人力約有12人/月，按一個營銷人員月薪2.5萬來計算，人力成本浪費30萬；
市場費用又損失150萬元，而對於公司來說，認識到問題只是一小步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
"每天瞭解一點創投圈
作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
閱讀上篇，請點擊如下原文鏈接花三千萬寫出的十個 to B創業大坑（上）（點擊藍字即可閱讀）
伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
創業公司，對人的渴求是不言而喻的。
什麼時候招人，招什麼樣的人，招多少人，這幾個問題如果沒有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又會掉進坑裡了。
回想14年剛成立的時候，360（現在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬就開始幹，為了省錢，最開始沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO有個較大的辦公室，有一排工位空著，我們就全部人馬搬過去，還剩五六個工位。
安頓好之後，馬上就開始招人！
首先招的是研發人員，因為公司剛剛成立，一行代碼都沒有，就別提產品了，招銷售沒用，我自己就先兼著了。
基於成本考慮，剛開始招的一批研發人員，應該說整體薪資水平都不高，在北京當時算中等水平。
四年過去了，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：
一是當時招聘的人員，一部分能力水平上還是有所欠缺的，隨著公司的發展，這些人逐漸掉隊；
二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
其實我覺得這樣的選擇在正常不過了。
打工本身就是追求的和僱主過程的目標一致，這段時間可能是幾個月，也可能是很多年。
但創始人團隊是和公司綁定的，我們要一直圍繞著公司的發展去找這段時間最適合公司業務的人。
從2015年春節過後，我們就逐漸開始招聘銷售和售前人員，我自己以前既沒做過銷售，更沒管過銷售，對於銷售人員的招聘，完全是茫然的。
咋辦？最快的辦法，就是在行業裡面其他競爭對手或者上下游公司裡面去物色。
通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售、售前搜了個遍，直接給他們打電話。
很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接就掛電話！
我們是剛成立的公司，確實是一窮二白，沒產品沒市場，也難怪別人不理你。好不容易有幾個人感興趣，為了表示我的誠意，很多我都是直接開車去找他們聊，有的還是反覆的聊。
功夫不負有心人，經過努力，我們到2015年底的時候，一個10多人的銷售團隊就初步成型了。
有了人，不代表就有了業績！
我們十個人的團隊，年底業績是300萬，人均才30萬，就算是當時產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好!
對於創業公司來說，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，就無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。
因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入：
2016年底，隊伍擴大到近20人，營業收入達到2000萬，人均100萬；
2017年底，隊伍擴大到近30人，營業收入達到4000萬，人均133萬；
2018年底，隊伍擴大到近40人，營業收入達到7000萬，人均175萬；
逐漸接近同行業上市公司平均水平。
考慮到這個數字還是在工業信息安全行業並不太成熟的階段完成的，含金量更高！
在這幾年中，我們銷售人員的更替也是比較多的，有一部分銷售，來到公司之後，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至就是連續3個零，最後公司沒辦法，只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們沒有過多的責怪銷售人員，而是更多的從自身找原因，希望能發現到底是哪裡出了問題。
我們給銷售人員的薪資待遇，在同行業是比較高的，待遇沒有問題。
經過2-3年的長期觀察，我們最後才發現，根因就在招聘的時候，沒有做到對人的全面、深入的考察，也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人！（話說，面試2-3次，每次一個小時，也真的不容易看到一個人的真正能力）
創業公司招人，肯定是要來解決問題的，銷售更是直接，你來就要能夠籤回合同，拿到回款！
而這些業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，而沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全這個事情，起決定因素的，還是客戶的生產部門。也就是說他能touch到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮，作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定是無法做出成績來的！
做事不踏實，蜻蜓點水，彙報的時候講的頭頭是道，一到考核的時候拿不出數字來，客戶跑也都跑了，但都只是點頭之交，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來就是兩大類：
一是我們自己不知道什麼樣的人能幫到自己；二是我們無法識別對方是不合適這個崗位的。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務本身有長期深入的瞭解和洞察力，你才能發現你認識一個客戶的不同部門，會對最後結果產生明顯的影響。
解決第二個問題，需要我們從不同的維度對一個銷售候選人進行甄別，而不能靠業務主管單方面的意見就做決定。
業務主管很多時候會迫於趕緊進人緩解缺人的壓力，把一個長期來看並不合適的人招進來。
我在華為的一個銷售高管朋友告訴我說，公司對於銷售人員不用要求太高，只要這個人能夠做到勤奮、誠實就夠了。
話雖簡單，但怎麼在短短的1-2個小時的面試過程中發現勤奮、誠實這兩個關鍵品質，真的不是一件容易的事情！
這兩個問題，都是對公司管理層的一個挑戰。
如果一個公司在一個領域幹了好幾年，還無法洞察到什麼樣的人是自己需要的，以及怎樣去找到這樣的人，那麼可以斷言，這個公司在這個領域一定會失敗。
為了提高招聘的準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：
用人部門要定義好崗位職責，並提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為整個招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘；
在我們的管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取；
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據並儘可能量化每次的測試結果，以百分制來量化；
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權；
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程進行大幅度的調整，大家對於招聘工作的理解更加深入，這種多維度多層級的對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
一家優秀的公司，優秀是全方位的強。一名好的員工，理論是全方位的好。
幾輪面試中，在細節中嗅到他的優秀和閃光點。
招聘，本質上是企業對人力資源的一種投資，既然是投資就當然要分析投入產出比，要有投資收益；
影響投資收益最明顯的，就是招聘成功率，根據我們公司的經驗，如果招10個人，有3個人招錯了，不能勝任工作，則公司是不賠不賺；招錯超過3個人，則公司是虧本的。
所以，我們必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
具體到每一個人，其實也能分析出是盈是虧。
如果一個人能在公司提供正常的資源情況下，給公司帶來超過平均水平的價值，那麼公司在這個人身上的投資是賺錢的；
反之，如果一個人佔用了很多公司資源，產出還低於公司平均值，那麼公司肯定是虧的。
有人可能覺得這個標準不太好度量，怎麼準確形容這個標準呢，我想用到今日頭條張一鳴的一個理論：
如果你對員工是給的高於市場平均值的薪資，然後一段時間之後，你還覺得這個薪資給的挺值的，甚至還想繼續給他漲工資，那麼招聘到這個人，公司肯定是賺到了。
如果一個公司有超過2/3以上的員工都能讓管理者有這種感覺，那麼這家公司的人才密度肯定是足夠的，該公司在人力資源上的投入是正向的。（字節跳動在人力資源管理上從這些觀點中應該看得出是非常優秀的公司）
科技公司，核心資產是人。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果我們沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，那我們不可能構建起一個高人才密度的團隊，也就很難在競爭中獲勝！
對創業CEO的建議：
1.多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流，洞察什麼樣的人是你需要的人；
2. 多花時間在招人上，雷軍說自己在創業初期用80%的時間來招人，稍顯誇張，當然也跟他是一個有一定江湖地位後創業有關係。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他的精力全部用來招人，是不為過的。
3. 創業公司對於招聘工作，無論如何重視都是應該的。創業就是一場殘酷的戰鬥，而且是進攻戰，難道你不應該多花時間多找幾個靠得住的兄弟嗎；
4. Pay top of the market是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力！
另外，我還有幾個經驗要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司過來的人，要多發現自己培養的人才；
二、是識別一個人是否靠譜，重點看他沒人盯著的時候的表現；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是創業公司要的是真正的“戰士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解決不了問題；
五、是不要“糙哥”，要像“諸葛亮”那樣願意多操心的人；
六、是不要“甩手掌櫃”，要“來者不拒”願意多承擔的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正規軍”靠攏；
八、是不追求完美，但也不要縱容缺陷！
最後，我想加一段，用來記錄一下這個坑對於威努特來說，價值多少。
計算公式：
截止到2018年，公司成立四年以來，公司離職員工近80人，這裡面，公司在招聘階段存在問題的，有30%。即24人；
這24人的平均薪酬在30萬，按平均一年離職計算，24*30=720萬；到了今天2019年中，人力肯定是有浪費的。
僅僅人力薪資費用已經損失1000萬元，而對於公司來說，認識到問題只是第一步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
說起來數額巨大，讓人觸目驚心，而這種浪費，消極怠工，碌碌無為的情況，在每個公司或多或少的發生著。
公司最大的浪費，其實是招聘了投資回報率奇差的人！
人力的浪費是隱性的，在控制成本的時候，財務往往習慣於看報銷和出差的部分；
其實和人力工資和社保公積金這些成本比較起來，報銷、出差標準、房租等等都是小巫見大巫。
柒
營銷
廣告爆炸的時代，最好的營銷就是少做廣告。
好的營銷，不代表要大的預算。
橫有多長、豎有多高，拼命砸錢廣告和展會的品牌，來的快，走的也快。
供大於求的年代，是公司就要營銷，就要炒作，就要忽悠！
所以，現在機場讀物裡面，營銷類的書籍最暢銷，營銷大師最受追捧，首都機場T1/T2航站樓出來第一個廣告牌就是某營銷公司的，常年不換，足見該營銷公司是賺夠了錢的。
無論你是做to B，還是做to C，現在的老闆，普遍都有很強的品牌意識，在品牌宣傳上是毫不吝嗇投入的，市場預算少則幾百萬，多則千萬，甚至上億。
市場營銷，花錢的途徑很多，最基礎的是媒體軟文、廣告；往上是行業會議、沙龍、論壇；再往上是就是自己主辦會議，自己搞行業party。
這麼多錢投下去，肯定是能聽到響的，如果某公司能夠持續半年以上大手筆投入營銷，慢慢的行業裡面還能形成XX公司不錯啊，品牌很響啊等等這樣的評價。
以上描述的，基本就是很多老闆對營銷工作的認識。
其實：以上全錯！
周圍有個老闆，以前對營銷工作不太重視，幹了幾年之後，覺得吃了產品沒有品牌的虧，痛下決心要重金砸營銷。
先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監，然後給這個總監一大筆市場費用，於是這位總監就開始了他的表演：
官網UI不好看，改版重做；
公司名片設計部好看，改版重做，年輕化，高端化；
品牌不響，搞活動啊，見會就上，見展就參，一個演講七八萬，一個展會幾十萬，一年下來，幾百萬預算灰飛煙滅，回頭來看營銷效果，知道的人是多了不少。
再一看銷售額，跟去年差別不大啊，這營銷，乾打雷不下雨啊？
還有一大堆各種的會議，上榜，排名，也許對融資to VC有用，但對銷售真沒用。
這種現象，在我周邊不是少數，老闆都知道營銷重要，也願意花錢，那為什麼實際效果不好呢？
什麼是營銷？營銷大師們都有自己的一套理論，有衝突論、定位論、超級符號論等等，作為一個沒有任何資源的創業者，我的理解：
就是要讓你的目標客戶首先知道你的產品，然後瞭解你的產品，最後喜歡並消費你的產品！
所有的營銷動作，都要圍繞這個目標來做！其餘的變化，都是叫做看起來有變化，實則無用。
回到上面這個案例，官網UI不好看，得看是否影響客戶查閱公司的信息？
如果沒有明顯影響，只是不符合一部分人的審美，改版就不是很有必要。
名片設計不好看，年輕化，高端化的改版後來受到了客戶的質疑，因為客戶是政府部門，審美很保守，覺得改版後的名片有失穩重。
活動、會議、沙龍、展會層出不窮，參加多了之後發現，好多場合來的人就一直是那幾個，演講的嘉賓，幾乎換湯不換藥，下面的觀眾幾乎都是友商，有限的幾個客戶早被人架走了。
（年輕的CEO其實早就陷入了別人的產業鏈的套路。對於騙子，後面我們慢慢談）
這些常規的營銷動作，只能給企業帶來60分左右的成果，對於一個立志於打造品牌的企業來說，顯然是不夠的！
我在從菊廠出來的時候，最後一個崗位就是網絡安全營銷經理，在這個崗位上，全面接觸了成熟大公司市場營銷的標準套路式打法，對於從產品管理、產品定價、產品促銷、渠道管理等環節都有所涉獵。
自己創業之後，剛開始也是沿用這套標準打法，以產品為基礎，線上線下同步營銷，官網、公眾號、微博一個都不能少，軟文、宣傳稿定期推，行業會議站站不落，幾萬一次的商業演講也在所不惜，幾十萬一次的特裝展每年最少參加三次！
時間一長，就發現這個套路的有效性越來越差，投入產出比越來越低。
怎樣才能突破？
經過分析，我發現，我們是一個技術型公司，能夠源源不斷產生新內容的只有技術相關的文章。
而像其他比如獲獎、參加展會、領導視察、上新聞等等，首先都有成本，其次也會耽誤正常的業務開展。
所以，第二年，我們決定堅持以技術宣傳為主，發動公司所有技術部門主管來寫技術文章，每週2-3篇，持續做了一兩個月後就發現，只要我們髮質量比較高的技術文章的時候，閱讀量和轉發量就比較高，而且新關注我們公眾號的粉絲也會增多。
持續一個月的高質量的技術宣傳，帶來的閱讀量、轉發量和新關注的粉絲數量相當於我們花50萬辦一次展會！
這個是非常令人振奮的，而且隨著我們持續將近一年的技術宣傳，技術圈的人都知道威努特的公眾號有好文章，想看的話就去找，而且可以下載直接使用，有時候寫個論文，方案都用的上。
這樣，我們的公眾號就逐漸成為整個行業技術人員的一個聚集地，要知道技術人員認可一個品牌，可比一個銷售人員的推薦更讓人信服！
通過這個方法，公司的品牌在技術圈樹立起來了，同時不斷向非技術人員、領導決策層擴散，逐漸形成了全行業的口碑！
另外，我們發現跟媒體合作，有些有效果，有些幾乎沒有。
總結下來發現，那些泛行業的媒體，只能帶來在專業技術領域的一些知名度，而無法觸碰到真正的行業客戶。
只有那些垂直行業的媒體，才能把你的內容推送到真正的客戶面前！
因此，作為一個創業公司，應該從一開始就去努力發掘你的目標客戶所在行業的垂直媒體，跟他們深入合作，可以讓你的聲音以最快，最完整的方式到達你的客戶。
持續半年以上，你在這個行業就會逐漸有知名度，這個時候，同步把銷售力量投放進這個行業，虛實結合，開拓這個行業就會容易的多！
最後，宣傳要立足於客戶需求，立足於客戶的實際使用場景，而不能僅僅講我們的產品功能多先進，概念多超前。
威努特的宣傳，就很少單獨講某一個產品，通常都是以行業解決方案的方式出現，這樣讓客戶逐漸形成“工控安全找威努特就夠了”的理念，效率更高。
相當於把我們所有的產品都宣傳了一遍。
因此，我對於技術型創業公司的營銷，有以下幾點建議：
一是堅持技術宣傳，不要怕自己的技術公開；如果自己倡導的技術形成行業事實標準，那你就是這個行業的領導者！
二是多跟垂直行業媒體合作，追求直達客戶；隔靴搔癢式的營銷對公司沒有意義！
三是聚焦客戶需求，提供客戶急需的解決方案，以實際的使用場景來推銷你的解決方案，以解決方案自然引出產品！
計算方式：
公司成立前兩年，市場費用總價花費約300萬，這裡面，投放不精準，內容有偏差的大概佔比有40%，即120萬的直接損失；
公司在這些有問題的市場推廣裡面，投入的人力約有12人/月，按一個營銷人員月薪2.5萬來計算，人力成本浪費30萬；
市場費用又損失150萬元，而對於公司來說，認識到問題只是一小步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
每天瞭解一點創投圈
作者：威努特 龍國東，來源：常壘資本
閱讀上篇，請點擊如下原文鏈接花三千萬寫出的十個 to B創業大坑（上）（點擊藍字即可閱讀）
伍
該拿誰的錢
現在的創業，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度來跑馬拉松那麼長的距離。
錢就是速度，就是一切！
創業公司該拿誰的錢，這個問題已經有很多人回答過。
尤其是很多投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心的告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四的。
看的多了，就感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。
事實是這樣嗎？
以我4年多的時間，做了4次融資的經驗來看，我不同意這個觀點！
首先，市場上的錢，也跟潮水一樣，有潮漲潮落，有自己的週期，你不會背到每次融資都是退潮的時候。
很多因素會影響到市場上VC錢的多少，比如經濟形勢好，股票市場也好，大家都賺錢，那VC這邊也會比較寬裕；
比如央行降低利率或者準備金，市場上錢也會增加；反之，錢就會少。
所以，做創業也要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個官方風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等等。
在錢多的時候，輕易不要自降身價；在錢少的時候，那當然是能拿到錢就是撿回一條命。
除了這些官方風向標之外，還有一些更直觀的反應融資市場景氣程度的標誌：
如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣佈自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為一個投資熱點，用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬！
如果近期主動聯繫你的投資經理突然多了，那要麼是新成立了很多投資機構，要麼就是投資機構也缺好項目；總之，這不是壞事。
企業融資，本質上也是一種買賣行為。
除了價值理論，它也遵循供需原則，也受貨幣政策的影響；如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的；
如果市場上錢很多，那企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這樣對創業公司並不是好事！
創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多了，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的願景和規劃，或者在這個願景上面打了折扣。
過了A輪，就需要有經營數字的支撐（切記！切記!）。
投資人不是傻子，他們在盡調的時候會把：合同構成、收入、毛利、成本、淨利等等都一一翻個底朝天。
在公司裸奔盡調之後，創業團隊再打感情牌、未來預期價值牌、故事牌來太高估值，都沒什麼說服力了。並且之前在宣傳的不詳實之處，成為投資方用來砍估值甚至是放棄投資的理由。
融資不是旅遊景點，賣一次門票就結束了。
非要高估值完全沒意義。
更多的還是要尋找一個平衡：我們是一家估值合理的賽道頭部公司！
一個靠譜的企業是要不能鬆一口氣的，在資本的助推下要一口氣跑到IPO。
投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR。
但作為企業家這裡面有個平衡，需要掌握企業融資的節奏。
把業績做上去了，領跑行業，自然錢就會向你聚集。
融資的過程不能拖沓，快速的結束戰鬥，把時間放在下一階段的公司業務之中。（業績數字和估值是相輔相成的）
產業投資方開始的時候會助力創業公司業務，但往往後面會左右公司的獨立性。
純財務投資不會干涉公司的業務，但往往要求公司快速提振業績、抬高估值。
作為創始人平衡好股東的佔比和需求至關重要，但最重要的是：創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司就會淪為一個走下坡路的生意公司。
陸
招人
創業公司，對人的渴求是不言而喻的。
什麼時候招人，招什麼樣的人，招多少人，這幾個問題如果沒有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又會掉進坑裡了。
回想14年剛成立的時候，360（現在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬就開始幹，為了省錢，最開始沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO有個較大的辦公室，有一排工位空著，我們就全部人馬搬過去，還剩五六個工位。
安頓好之後，馬上就開始招人！
首先招的是研發人員，因為公司剛剛成立，一行代碼都沒有，就別提產品了，招銷售沒用，我自己就先兼著了。
基於成本考慮，剛開始招的一批研發人員，應該說整體薪資水平都不高，在北京當時算中等水平。
四年過去了，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：
一是當時招聘的人員，一部分能力水平上還是有所欠缺的，隨著公司的發展，這些人逐漸掉隊；
二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
其實我覺得這樣的選擇在正常不過了。
打工本身就是追求的和僱主過程的目標一致，這段時間可能是幾個月，也可能是很多年。
但創始人團隊是和公司綁定的，我們要一直圍繞著公司的發展去找這段時間最適合公司業務的人。
從2015年春節過後，我們就逐漸開始招聘銷售和售前人員，我自己以前既沒做過銷售，更沒管過銷售，對於銷售人員的招聘，完全是茫然的。
咋辦？最快的辦法，就是在行業裡面其他競爭對手或者上下游公司裡面去物色。
通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售、售前搜了個遍，直接給他們打電話。
很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接就掛電話！
我們是剛成立的公司，確實是一窮二白，沒產品沒市場，也難怪別人不理你。好不容易有幾個人感興趣，為了表示我的誠意，很多我都是直接開車去找他們聊，有的還是反覆的聊。
功夫不負有心人，經過努力，我們到2015年底的時候，一個10多人的銷售團隊就初步成型了。
有了人，不代表就有了業績！
我們十個人的團隊，年底業績是300萬，人均才30萬，就算是當時產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好!
對於創業公司來說，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，就無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。
因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入：
2016年底，隊伍擴大到近20人，營業收入達到2000萬，人均100萬；
2017年底，隊伍擴大到近30人，營業收入達到4000萬，人均133萬；
2018年底，隊伍擴大到近40人，營業收入達到7000萬，人均175萬；
逐漸接近同行業上市公司平均水平。
考慮到這個數字還是在工業信息安全行業並不太成熟的階段完成的，含金量更高！
在這幾年中，我們銷售人員的更替也是比較多的，有一部分銷售，來到公司之後，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至就是連續3個零，最後公司沒辦法，只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們沒有過多的責怪銷售人員，而是更多的從自身找原因，希望能發現到底是哪裡出了問題。
我們給銷售人員的薪資待遇，在同行業是比較高的，待遇沒有問題。
經過2-3年的長期觀察，我們最後才發現，根因就在招聘的時候，沒有做到對人的全面、深入的考察，也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人！（話說，面試2-3次，每次一個小時，也真的不容易看到一個人的真正能力）
創業公司招人，肯定是要來解決問題的，銷售更是直接，你來就要能夠籤回合同，拿到回款！
而這些業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，而沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全這個事情，起決定因素的，還是客戶的生產部門。也就是說他能touch到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮，作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定是無法做出成績來的！
做事不踏實，蜻蜓點水，彙報的時候講的頭頭是道，一到考核的時候拿不出數字來，客戶跑也都跑了，但都只是點頭之交，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來就是兩大類：
一是我們自己不知道什麼樣的人能幫到自己；二是我們無法識別對方是不合適這個崗位的。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務本身有長期深入的瞭解和洞察力，你才能發現你認識一個客戶的不同部門，會對最後結果產生明顯的影響。
解決第二個問題，需要我們從不同的維度對一個銷售候選人進行甄別，而不能靠業務主管單方面的意見就做決定。
業務主管很多時候會迫於趕緊進人緩解缺人的壓力，把一個長期來看並不合適的人招進來。
我在華為的一個銷售高管朋友告訴我說，公司對於銷售人員不用要求太高，只要這個人能夠做到勤奮、誠實就夠了。
話雖簡單，但怎麼在短短的1-2個小時的面試過程中發現勤奮、誠實這兩個關鍵品質，真的不是一件容易的事情！
這兩個問題，都是對公司管理層的一個挑戰。
如果一個公司在一個領域幹了好幾年，還無法洞察到什麼樣的人是自己需要的，以及怎樣去找到這樣的人，那麼可以斷言，這個公司在這個領域一定會失敗。
為了提高招聘的準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：
用人部門要定義好崗位職責，並提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為整個招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘；
在我們的管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取；
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據並儘可能量化每次的測試結果，以百分制來量化；
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權；
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程進行大幅度的調整，大家對於招聘工作的理解更加深入，這種多維度多層級的對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
一家優秀的公司，優秀是全方位的強。一名好的員工，理論是全方位的好。
幾輪面試中，在細節中嗅到他的優秀和閃光點。
招聘，本質上是企業對人力資源的一種投資，既然是投資就當然要分析投入產出比，要有投資收益；
影響投資收益最明顯的，就是招聘成功率，根據我們公司的經驗，如果招10個人，有3個人招錯了，不能勝任工作，則公司是不賠不賺；招錯超過3個人，則公司是虧本的。
所以，我們必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
具體到每一個人，其實也能分析出是盈是虧。
如果一個人能在公司提供正常的資源情況下，給公司帶來超過平均水平的價值，那麼公司在這個人身上的投資是賺錢的；
反之，如果一個人佔用了很多公司資源，產出還低於公司平均值，那麼公司肯定是虧的。
有人可能覺得這個標準不太好度量，怎麼準確形容這個標準呢，我想用到今日頭條張一鳴的一個理論：
如果你對員工是給的高於市場平均值的薪資，然後一段時間之後，你還覺得這個薪資給的挺值的，甚至還想繼續給他漲工資，那麼招聘到這個人，公司肯定是賺到了。
如果一個公司有超過2/3以上的員工都能讓管理者有這種感覺，那麼這家公司的人才密度肯定是足夠的，該公司在人力資源上的投入是正向的。（字節跳動在人力資源管理上從這些觀點中應該看得出是非常優秀的公司）
科技公司，核心資產是人。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果我們沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，那我們不可能構建起一個高人才密度的團隊，也就很難在競爭中獲勝！
對創業CEO的建議：
1.多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流，洞察什麼樣的人是你需要的人；
2. 多花時間在招人上，雷軍說自己在創業初期用80%的時間來招人，稍顯誇張，當然也跟他是一個有一定江湖地位後創業有關係。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他的精力全部用來招人，是不為過的。
3. 創業公司對於招聘工作，無論如何重視都是應該的。創業就是一場殘酷的戰鬥，而且是進攻戰，難道你不應該多花時間多找幾個靠得住的兄弟嗎；
4. Pay top of the market是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力！
另外，我還有幾個經驗要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司過來的人，要多發現自己培養的人才；
二、是識別一個人是否靠譜，重點看他沒人盯著的時候的表現；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是創業公司要的是真正的“戰士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解決不了問題；
五、是不要“糙哥”，要像“諸葛亮”那樣願意多操心的人；
六、是不要“甩手掌櫃”，要“來者不拒”願意多承擔的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正規軍”靠攏；
八、是不追求完美，但也不要縱容缺陷！
最後，我想加一段，用來記錄一下這個坑對於威努特來說，價值多少。
計算公式：
截止到2018年，公司成立四年以來，公司離職員工近80人，這裡面，公司在招聘階段存在問題的，有30%。即24人；
這24人的平均薪酬在30萬，按平均一年離職計算，24*30=720萬；到了今天2019年中，人力肯定是有浪費的。
僅僅人力薪資費用已經損失1000萬元，而對於公司來說，認識到問題只是第一步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！
說起來數額巨大，讓人觸目驚心，而這種浪費，消極怠工，碌碌無為的情況，在每個公司或多或少的發生著。
公司最大的浪費，其實是招聘了投資回報率奇差的人！
人力的浪費是隱性的，在控制成本的時候，財務往往習慣於看報銷和出差的部分；
其實和人力工資和社保公積金這些成本比較起來，報銷、出差標準、房租等等都是小巫見大巫。
柒
營銷
廣告爆炸的時代，最好的營銷就是少做廣告。
好的營銷，不代表要大的預算。
橫有多長、豎有多高，拼命砸錢廣告和展會的品牌，來的快，走的也快。
供大於求的年代，是公司就要營銷，就要炒作，就要忽悠！
所以，現在機場讀物裡面，營銷類的書籍最暢銷，營銷大師最受追捧，首都機場T1/T2航站樓出來第一個廣告牌就是某營銷公司的，常年不換，足見該營銷公司是賺夠了錢的。
無論你是做to B，還是做to C，現在的老闆，普遍都有很強的品牌意識，在品牌宣傳上是毫不吝嗇投入的，市場預算少則幾百萬，多則千萬，甚至上億。
市場營銷，花錢的途徑很多，最基礎的是媒體軟文、廣告；往上是行業會議、沙龍、論壇；再往上是就是自己主辦會議，自己搞行業party。
這麼多錢投下去，肯定是能聽到響的，如果某公司能夠持續半年以上大手筆投入營銷，慢慢的行業裡面還能形成XX公司不錯啊，品牌很響啊等等這樣的評價。
以上描述的，基本就是很多老闆對營銷工作的認識。
其實：以上全錯！
周圍有個老闆，以前對營銷工作不太重視，幹了幾年之後，覺得吃了產品沒有品牌的虧，痛下決心要重金砸營銷。
先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監，然後給這個總監一大筆市場費用，於是這位總監就開始了他的表演：
官網UI不好看，改版重做；
公司名片設計部好看，改版重做，年輕化，高端化；
品牌不響，搞活動啊，見會就上，見展就參，一個演講七八萬，一個展會幾十萬，一年下來，幾百萬預算灰飛煙滅，回頭來看營銷效果，知道的人是多了不少。
再一看銷售額，跟去年差別不大啊，這營銷，乾打雷不下雨啊？
還有一大堆各種的會議，上榜，排名，也許對融資to VC有用，但對銷售真沒用。
這種現象，在我周邊不是少數，老闆都知道營銷重要，也願意花錢，那為什麼實際效果不好呢？
什麼是營銷？營銷大師們都有自己的一套理論，有衝突論、定位論、超級符號論等等，作為一個沒有任何資源的創業者，我的理解：
就是要讓你的目標客戶首先知道你的產品，然後瞭解你的產品，最後喜歡並消費你的產品！
所有的營銷動作，都要圍繞這個目標來做！其餘的變化，都是叫做看起來有變化，實則無用。
回到上面這個案例，官網UI不好看，得看是否影響客戶查閱公司的信息？
如果沒有明顯影響，只是不符合一部分人的審美，改版就不是很有必要。
名片設計不好看，年輕化，高端化的改版後來受到了客戶的質疑，因為客戶是政府部門，審美很保守，覺得改版後的名片有失穩重。
活動、會議、沙龍、展會層出不窮，參加多了之後發現，好多場合來的人就一直是那幾個，演講的嘉賓，幾乎換湯不換藥，下面的觀眾幾乎都是友商，有限的幾個客戶早被人架走了。
（年輕的CEO其實早就陷入了別人的產業鏈的套路。對於騙子，後面我們慢慢談）
這些常規的營銷動作，只能給企業帶來60分左右的成果，對於一個立志於打造品牌的企業來說，顯然是不夠的！
我在從菊廠出來的時候，最後一個崗位就是網絡安全營銷經理，在這個崗位上，全面接觸了成熟大公司市場營銷的標準套路式打法，對於從產品管理、產品定價、產品促銷、渠道管理等環節都有所涉獵。
自己創業之後，剛開始也是沿用這套標準打法，以產品為基礎，線上線下同步營銷，官網、公眾號、微博一個都不能少，軟文、宣傳稿定期推，行業會議站站不落，幾萬一次的商業演講也在所不惜，幾十萬一次的特裝展每年最少參加三次！
時間一長，就發現這個套路的有效性越來越差，投入產出比越來越低。
怎樣才能突破？
經過分析，我發現，我們是一個技術型公司，能夠源源不斷產生新內容的只有技術相關的文章。
而像其他比如獲獎、參加展會、領導視察、上新聞等等，首先都有成本，其次也會耽誤正常的業務開展。
所以，第二年，我們決定堅持以技術宣傳為主，發動公司所有技術部門主管來寫技術文章，每週2-3篇，持續做了一兩個月後就發現，只要我們髮質量比較高的技術文章的時候，閱讀量和轉發量就比較高，而且新關注我們公眾號的粉絲也會增多。
持續一個月的高質量的技術宣傳，帶來的閱讀量、轉發量和新關注的粉絲數量相當於我們花50萬辦一次展會！
這個是非常令人振奮的，而且隨著我們持續將近一年的技術宣傳，技術圈的人都知道威努特的公眾號有好文章，想看的話就去找，而且可以下載直接使用，有時候寫個論文，方案都用的上。
這樣，我們的公眾號就逐漸成為整個行業技術人員的一個聚集地，要知道技術人員認可一個品牌，可比一個銷售人員的推薦更讓人信服！
通過這個方法，公司的品牌在技術圈樹立起來了，同時不斷向非技術人員、領導決策層擴散，逐漸形成了全行業的口碑！
另外，我們發現跟媒體合作，有些有效果，有些幾乎沒有。
總結下來發現，那些泛行業的媒體，只能帶來在專業技術領域的一些知名度，而無法觸碰到真正的行業客戶。
只有那些垂直行業的媒體，才能把你的內容推送到真正的客戶面前！
因此，作為一個創業公司，應該從一開始就去努力發掘你的目標客戶所在行業的垂直媒體，跟他們深入合作，可以讓你的聲音以最快，最完整的方式到達你的客戶。
持續半年以上，你在這個行業就會逐漸有知名度，這個時候，同步把銷售力量投放進這個行業，虛實結合，開拓這個行業就會容易的多！
最後，宣傳要立足於客戶需求，立足於客戶的實際使用場景，而不能僅僅講我們的產品功能多先進，概念多超前。
威努特的宣傳，就很少單獨講某一個產品，通常都是以行業解決方案的方式出現，這樣讓客戶逐漸形成“工控安全找威努特就夠了”的理念，效率更高。
相當於把我們所有的產品都宣傳了一遍。
因此，我對於技術型創業公司的營銷，有以下幾點建議：
一是堅持技術宣傳，不要怕自己的技術公開；如果自己倡導的技術形成行業事實標準，那你就是這個行業的領導者！
二是多跟垂直行業媒體合作，追求直達客戶；隔靴搔癢式的營銷對公司沒有意義！
三是聚焦客戶需求，提供客戶急需的解決方案，以實際的使用場景來推銷你的解決方案，以解決方案自然引出產品！
計算方式：
公司成立前兩年，市場費用總價花費約300萬，這裡面，投放不精準，內容有偏差的大概佔比有40%，即120萬的直接損失；
公司在這些有問題的市場推廣裡面，投入的人力約有12人/月，按一個營銷人員月薪2.5萬來計算，人力成本浪費30萬；
市場費用又損失150萬元，而對於公司來說，認識到問題只是一小步，在解決問題的過程中，我們肯定還會繼續付出代價。
但無論如何，早一天發現問題，對公司來說，都是有價值的！