公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
當時，王石就毅然的放棄萬科40%的股權，儘管當時股權並沒有明細到個人，但當時王石是萬科唯一的合夥人，他不要自然沒人敢要。
後來在《開講啦》上，王石曾這樣回憶過，八十年代突然很有錢，對於個人來講是一件很“危險”的事情，他當時認識的很多商人都因為錢，所以個人犯了錯誤。所以在名和利上如果只能選一樣，他說他本事不大，就只能選擇了名。
1999年，王石卸任了萬科總經理的職務，逐漸開始放權。當時他負責戰略，鬱亮負責戰術。幾年之後，他們共同把萬科帶上了世紀級企業的車道。
當萬科逐漸成為地產老大的時候，王石開始真正的不管事了，除了特別重大的事情，一般公司的事物基本上都是鬱亮處理。
2003年，王石第一次登上了喜馬拉雅山。在山上，生與死之間，突然他看明白了很多問題。從2007年開始，王石就開始寫書，從《靈魂的腳步》到《徘徊的靈魂》，最後到《靈魂的臺階》。每一本書都書都凝結了他對人生的思考。
公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
當時，王石就毅然的放棄萬科40%的股權，儘管當時股權並沒有明細到個人，但當時王石是萬科唯一的合夥人，他不要自然沒人敢要。
後來在《開講啦》上，王石曾這樣回憶過，八十年代突然很有錢，對於個人來講是一件很“危險”的事情，他當時認識的很多商人都因為錢，所以個人犯了錯誤。所以在名和利上如果只能選一樣，他說他本事不大，就只能選擇了名。
1999年，王石卸任了萬科總經理的職務，逐漸開始放權。當時他負責戰略，鬱亮負責戰術。幾年之後，他們共同把萬科帶上了世紀級企業的車道。
當萬科逐漸成為地產老大的時候，王石開始真正的不管事了，除了特別重大的事情，一般公司的事物基本上都是鬱亮處理。
2003年，王石第一次登上了喜馬拉雅山。在山上，生與死之間，突然他看明白了很多問題。從2007年開始，王石就開始寫書，從《靈魂的腳步》到《徘徊的靈魂》，最後到《靈魂的臺階》。每一本書都書都凝結了他對人生的思考。
2011年王石開始遊學，所有公司大小事務基本上全權交給了以鬱亮為首的萬科管理層。當時王石的行為受到了很多投資者的質疑，有人質疑他拿著千萬年薪去遊學。但是，從現在來看，這對於萬科來講確實上一件好事情。
當然，王石這樣做不是說沒有壞處。萬科的發展史上曾遭遇了兩次大的危機。第一次是“君萬之爭”，當時以王石為首的管理層險勝。第二次是“萬寶之爭”，這次股權之爭持續的時間長，萬科也錯過了三四線的這波上漲，導致當時被碧桂園和恆大接連超過。“萬寶之爭”後，王石退役，而萬科也得以保全。
鬱亮接棒之後，市場的反應並不大，也證明的萬科靠制度和文化實現了完美的傳承，鬱亮任萬科董事長當天，萬科紅盤收盤。
公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
當時，王石就毅然的放棄萬科40%的股權，儘管當時股權並沒有明細到個人，但當時王石是萬科唯一的合夥人，他不要自然沒人敢要。
後來在《開講啦》上，王石曾這樣回憶過，八十年代突然很有錢，對於個人來講是一件很“危險”的事情，他當時認識的很多商人都因為錢，所以個人犯了錯誤。所以在名和利上如果只能選一樣，他說他本事不大，就只能選擇了名。
1999年，王石卸任了萬科總經理的職務，逐漸開始放權。當時他負責戰略，鬱亮負責戰術。幾年之後，他們共同把萬科帶上了世紀級企業的車道。
當萬科逐漸成為地產老大的時候，王石開始真正的不管事了，除了特別重大的事情，一般公司的事物基本上都是鬱亮處理。
2003年，王石第一次登上了喜馬拉雅山。在山上，生與死之間，突然他看明白了很多問題。從2007年開始，王石就開始寫書，從《靈魂的腳步》到《徘徊的靈魂》，最後到《靈魂的臺階》。每一本書都書都凝結了他對人生的思考。
2011年王石開始遊學，所有公司大小事務基本上全權交給了以鬱亮為首的萬科管理層。當時王石的行為受到了很多投資者的質疑，有人質疑他拿著千萬年薪去遊學。但是，從現在來看，這對於萬科來講確實上一件好事情。
當然，王石這樣做不是說沒有壞處。萬科的發展史上曾遭遇了兩次大的危機。第一次是“君萬之爭”，當時以王石為首的管理層險勝。第二次是“萬寶之爭”，這次股權之爭持續的時間長，萬科也錯過了三四線的這波上漲，導致當時被碧桂園和恆大接連超過。“萬寶之爭”後，王石退役，而萬科也得以保全。
鬱亮接棒之後，市場的反應並不大，也證明的萬科靠制度和文化實現了完美的傳承，鬱亮任萬科董事長當天，萬科紅盤收盤。
回過頭來看，在萬科的發展當中，王石始終扮演著看門人的角色。他在放棄股權的那一刻起，定位就只能是職業經理人，要做一家世界級公司，那麼就必須依靠制度和文化，這一點王石做得非常好。他沒有將自己的影響力和萬科做一個捆綁，而是在企業蒸蒸日上時退下來，是一個企業家最大的榮耀。
與萬科相反的如聚美優品。在創業之初，陳歐利用明星創業者的身份，確實給聚美拉了不少用戶，也成功地為聚美打開了市場。
聚美上市後，陳歐成為紐交所最年輕的CEO。這是陳歐最高光的時刻，也是聚美最高光的時刻。曾經聚美股價一度高達39.45美元，如今卻長期徘徊在2美元左右。造成聚美如今的困境，是多重因素導致的，包括假貨風波，包括私有化以及市場流失等因素。
公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
當時，王石就毅然的放棄萬科40%的股權，儘管當時股權並沒有明細到個人，但當時王石是萬科唯一的合夥人，他不要自然沒人敢要。
後來在《開講啦》上，王石曾這樣回憶過，八十年代突然很有錢，對於個人來講是一件很“危險”的事情，他當時認識的很多商人都因為錢，所以個人犯了錯誤。所以在名和利上如果只能選一樣，他說他本事不大，就只能選擇了名。
1999年，王石卸任了萬科總經理的職務，逐漸開始放權。當時他負責戰略，鬱亮負責戰術。幾年之後，他們共同把萬科帶上了世紀級企業的車道。
當萬科逐漸成為地產老大的時候，王石開始真正的不管事了，除了特別重大的事情，一般公司的事物基本上都是鬱亮處理。
2003年，王石第一次登上了喜馬拉雅山。在山上，生與死之間，突然他看明白了很多問題。從2007年開始，王石就開始寫書，從《靈魂的腳步》到《徘徊的靈魂》，最後到《靈魂的臺階》。每一本書都書都凝結了他對人生的思考。
2011年王石開始遊學，所有公司大小事務基本上全權交給了以鬱亮為首的萬科管理層。當時王石的行為受到了很多投資者的質疑，有人質疑他拿著千萬年薪去遊學。但是，從現在來看，這對於萬科來講確實上一件好事情。
當然，王石這樣做不是說沒有壞處。萬科的發展史上曾遭遇了兩次大的危機。第一次是“君萬之爭”，當時以王石為首的管理層險勝。第二次是“萬寶之爭”，這次股權之爭持續的時間長，萬科也錯過了三四線的這波上漲，導致當時被碧桂園和恆大接連超過。“萬寶之爭”後，王石退役，而萬科也得以保全。
鬱亮接棒之後，市場的反應並不大，也證明的萬科靠制度和文化實現了完美的傳承，鬱亮任萬科董事長當天，萬科紅盤收盤。
回過頭來看，在萬科的發展當中，王石始終扮演著看門人的角色。他在放棄股權的那一刻起，定位就只能是職業經理人，要做一家世界級公司，那麼就必須依靠制度和文化，這一點王石做得非常好。他沒有將自己的影響力和萬科做一個捆綁，而是在企業蒸蒸日上時退下來，是一個企業家最大的榮耀。
與萬科相反的如聚美優品。在創業之初，陳歐利用明星創業者的身份，確實給聚美拉了不少用戶，也成功地為聚美打開了市場。
聚美上市後，陳歐成為紐交所最年輕的CEO。這是陳歐最高光的時刻，也是聚美最高光的時刻。曾經聚美股價一度高達39.45美元，如今卻長期徘徊在2美元左右。造成聚美如今的困境，是多重因素導致的，包括假貨風波，包括私有化以及市場流失等因素。
如今聚美的光環早已被天貓、京東、拼多多等電商企業衝的七零八落。但是究其原因，我認為還是跟創始人有著密切的關係。
聚美上市之初，陳歐就和聚美進行了深度的捆綁，對於一家百億市值的公司，創始人和公司深度捆綁，絕對是弊大於利的。迄今為止世界上沒有哪一家百年的公司是靠著個人英雄主義而得以源遠流長的。
想當年聚美的“陳歐體”和“為自己代言”曾經也火遍大江南北，說明這家公司的卻有過人之處。但是，活動的熱度只能保持一段時間，而企業的發展就必須依靠良好的制度和過硬的產品，蘋果也是靠著iPhone等產品才成為世界上最偉大的公司之一。
公司做大了，創始人應該弱化自己和公司之間的紐帶關係。
以往在公司的運作當中，小公司的成長往往靠的是個人的影響力。但是當公司做大做強之後，原有個人英雄式的方法就會變成公司發展的絆腳石，這時就要及時調整公司的戰略，將人治變成制度。
一家百年公司，靠的絕對不是個人英雄主義，而是健全的制度以及優秀的公司文化。公司越大，其創始人影響力就要同公司的品牌之間的聯繫越弱，否則創始人一旦出事，那麼對公司的打擊將是毀滅性的。
1988年，萬科開始混改。
當時，王石就毅然的放棄萬科40%的股權，儘管當時股權並沒有明細到個人，但當時王石是萬科唯一的合夥人，他不要自然沒人敢要。
後來在《開講啦》上，王石曾這樣回憶過，八十年代突然很有錢，對於個人來講是一件很“危險”的事情，他當時認識的很多商人都因為錢，所以個人犯了錯誤。所以在名和利上如果只能選一樣，他說他本事不大，就只能選擇了名。
1999年，王石卸任了萬科總經理的職務，逐漸開始放權。當時他負責戰略，鬱亮負責戰術。幾年之後，他們共同把萬科帶上了世紀級企業的車道。
當萬科逐漸成為地產老大的時候，王石開始真正的不管事了，除了特別重大的事情，一般公司的事物基本上都是鬱亮處理。
2003年，王石第一次登上了喜馬拉雅山。在山上，生與死之間，突然他看明白了很多問題。從2007年開始，王石就開始寫書，從《靈魂的腳步》到《徘徊的靈魂》，最後到《靈魂的臺階》。每一本書都書都凝結了他對人生的思考。
2011年王石開始遊學，所有公司大小事務基本上全權交給了以鬱亮為首的萬科管理層。當時王石的行為受到了很多投資者的質疑，有人質疑他拿著千萬年薪去遊學。但是，從現在來看，這對於萬科來講確實上一件好事情。
當然，王石這樣做不是說沒有壞處。萬科的發展史上曾遭遇了兩次大的危機。第一次是“君萬之爭”，當時以王石為首的管理層險勝。第二次是“萬寶之爭”，這次股權之爭持續的時間長，萬科也錯過了三四線的這波上漲，導致當時被碧桂園和恆大接連超過。“萬寶之爭”後，王石退役，而萬科也得以保全。
鬱亮接棒之後，市場的反應並不大，也證明的萬科靠制度和文化實現了完美的傳承，鬱亮任萬科董事長當天，萬科紅盤收盤。
回過頭來看，在萬科的發展當中，王石始終扮演著看門人的角色。他在放棄股權的那一刻起，定位就只能是職業經理人，要做一家世界級公司，那麼就必須依靠制度和文化，這一點王石做得非常好。他沒有將自己的影響力和萬科做一個捆綁，而是在企業蒸蒸日上時退下來，是一個企業家最大的榮耀。
與萬科相反的如聚美優品。在創業之初，陳歐利用明星創業者的身份，確實給聚美拉了不少用戶，也成功地為聚美打開了市場。
聚美上市後，陳歐成為紐交所最年輕的CEO。這是陳歐最高光的時刻，也是聚美最高光的時刻。曾經聚美股價一度高達39.45美元，如今卻長期徘徊在2美元左右。造成聚美如今的困境，是多重因素導致的，包括假貨風波，包括私有化以及市場流失等因素。
如今聚美的光環早已被天貓、京東、拼多多等電商企業衝的七零八落。但是究其原因，我認為還是跟創始人有著密切的關係。
聚美上市之初，陳歐就和聚美進行了深度的捆綁，對於一家百億市值的公司，創始人和公司深度捆綁，絕對是弊大於利的。迄今為止世界上沒有哪一家百年的公司是靠著個人英雄主義而得以源遠流長的。
想當年聚美的“陳歐體”和“為自己代言”曾經也火遍大江南北，說明這家公司的卻有過人之處。但是，活動的熱度只能保持一段時間，而企業的發展就必須依靠良好的制度和過硬的產品，蘋果也是靠著iPhone等產品才成為世界上最偉大的公司之一。
當聚美上市之後，陳歐開始拍電影、投資電影、做充電寶、直至後來的刷寶。他的每一步幾乎都在追著風口，但是每一步都慢了半拍。
如今聚美的市值只有巔峰時期的二十分之一左右，比起“網紅”陳歐，蒸發的兩百多億人民幣可以培養多少網紅？造成今天這種困境的，大部分原因只能從陳歐身上找。
所以，對於創始人，公司做大之後一定要弱化自己對於企業的影響。讓企業靠著制度和文化健康發展。
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