作者：賈林男、宋一平
作者：賈林男、宋一平
見陳春花前，有位企業家朋友託我帶個問題：
“在一個企業裡，決策層和執行層往往分離，比如萬科的王石和鬱亮，當兩個層面有衝突出現時，如何協調兩個層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”
想必是這位朋友的切膚之痛。
陳春花拿到問題卻說：“出現這種情況是不對的，決策跟執行必須合一。比如王石跟鬱亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會有鬱亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長達成共識以後才能去做。決策跟執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。正如朋友的煩惱，我們糾結很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯了？
CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎麼扮演那麼多角色？
“我也沒幹那麼多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那麼忙活了吧。”
同樣的局面，不同的思考方法，結果大不同。《孫子兵法》有言：“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”。
作者：賈林男、宋一平
見陳春花前，有位企業家朋友託我帶個問題：
“在一個企業裡，決策層和執行層往往分離，比如萬科的王石和鬱亮，當兩個層面有衝突出現時，如何協調兩個層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”
想必是這位朋友的切膚之痛。
陳春花拿到問題卻說：“出現這種情況是不對的，決策跟執行必須合一。比如王石跟鬱亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會有鬱亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長達成共識以後才能去做。決策跟執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。正如朋友的煩惱，我們糾結很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯了？
CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎麼扮演那麼多角色？
“我也沒幹那麼多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那麼忙活了吧。”
同樣的局面，不同的思考方法，結果大不同。《孫子兵法》有言：“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”。
1､信任的祕密
問：你怎麼能把很多事情都看得很簡單？
陳春花：簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學、哥倫比亞大學、賓夕法尼亞大學同時錄取碩士學位，很多人祝賀同時問我，你是怎麼教育的她？
我說我也沒教育她啊，我們兩個就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個人都很努力，就這樣。
女兒以前問我，媽你最喜歡哪所大學？我說我最喜歡哈佛大學，我說過就忘了，根本不會想到她會把此設為目標。直到前一陣女兒對我說，媽媽我有一點緊張，我說你緊張什麼？她說因為我報了哈佛。
我說緊張什麼呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然後我還說了一句，我說估計你能去。過兩天女兒說睡不著覺了，因為錄取通知書要出了，我說你那麼緊張幹嘛？她說那畢竟是你的夢想啊！我就很感動。
幾天後，女兒給我打個電話說，錄了。當時就是那種欣喜，兩個人都很開心。
女兒3歲開始全託，我跟她平時只有週末見面，但如果知道她需要你做什麼給她，你就去做好了。
小學時，她說媽媽你希望我考第幾名？我說只要不落後就行。每個學期我會問她，這學期比上學期是不是進步了一點？她說有啊，我說那咱倆吃麥當勞去。但是我沒問你進步在哪裡。
初中以後我開始問了，進步了嗎？進步了。能告訴我你進步在哪裡嗎？有些我認為總結的對，有些總結的不對，我說這個不是你進步的理由。
女兒大學學的建築設計，大三時到貝氏建築設計事務所實習，實習完直接收到錄取合約，畢業後可以到事務所工作！我就問她，你才大三，人家憑什麼會錄你？
她說：“第一我覺得我比別人認真，第二我學東西快，第三他們叫我幹啥我馬上就響應，行動力快”。我說可以了，你總結這三點，再去找工作估計都沒有問題了。
女兒長大後覺得媽媽不容易，我說為什麼？她說你怎麼敢在從我那麼小開始你就信任我？我說我不信任你怎麼辦呢？你是我女兒，我總不能不信任你吧？不信任也不產生任何效益，幹嗎不去信任你呢？信任你之後，你為了這個信任會很努力的，這不更簡單嗎？
問：信任有時會有代價的。
陳春花：我跟女兒說，你不要怕，我信任你去做，錯了就錯了，反正底我肯定能兜住，實在兜不住也得接受。信任肯定是有代價的，但是比較信任帶來的成效來講，成效會大得多。
2､學“自我激勵”
問：關於信任，臺灣《商業週刊》創始人金惟純說過一段話：一個人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運的“臣服”。
陳春花：這段話是在講接受，因為接受了就不那麼難受。
我鼓勵家裡的孩子看《老人與海》這本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環境和現實幾個角度審視自身，審視自己與環境、自己與他人、自己與現實的關係，從而更深地去了解自己、環境與現實。這本書圍繞著6個話題展開：
第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”；“肉體可以接受折磨，但內在的意志神聖不可侵犯”。
第二環境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚；一切事物都會按照自己的邏輯運行，沒有僥倖而言。
第三現實。一方面要有面對現實的勇氣，另一方面也要有放棄面對現實的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現實是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。
第四運氣。所有人都嘲笑老人聖地亞哥運氣不好，於是他就走得更遠一點，他相信走得更遠一些，會實現自己的目標。在老人看來，不屈從於“運氣”而去追求自己的目標更重要；接受“運氣”而讓自己內心強大。
第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設立遠大的目標（一條大魚）；自我激勵，遇到大魚怎麼辦，遇到鯊魚怎麼辦，一隻手傷了怎麼辦，桅杆斷了怎麼辦，海上沒有別人，全靠自我激勵；接受失敗（只剩下魚骨）；再出發（夢見獅子）。
第六不安於現狀。老人去找大魚；去更遠的地方；鍥而不捨。
其實也是人生需要面對和回答的6類問題，你相不相信你生命的力量，怎麼看待你跟環境的關係，願不願意接受現實，如何對待運氣，怎樣自我管理與自我激勵，最後是你是否不安於現狀，有沒有一種戰鬥到底的堅持。
3､“忙”與“累”！
問：平時你靠什麼“把心安住”？這裡面有多少是天賦？
陳春花：我覺得一個人排在第一位的應該是你的使命跟責任，使命和責任一旦明確，其實會影響到你很多行為選擇。
我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個屬於我的空間。
問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老闆而言，把重心放在事上一定累，對不對？
陳春花：對，企業發展到一定階段，老闆不是管理者，不直接對績效負責，當然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事當然累了，而且讓所有人都難受。
所謂無為而治，所謂上善若水，其實《道德經》是給皇帝和一把手看的。
4､領導很大層面是培養人
問：你講今天中國企業是管理過度而領導不足，管理和領導的區別到底在哪兒？
陳春花：管理主要是為績效負責，領導很大層面上是培養人。
於是你會發現如果一個企業家管理很強時，或者一個管理者很強時，其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個企業其實就被打斷了，因為一個企業的可持續，主要在於年輕人的培養。
管理過度還有一個表現是大家非常在意權力，領導其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度，你會發現部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領導力發揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。
問：你作為新希望六和的聯席董事長兼CEO，最重要幹哪幾件事？
陳春花：對公司目前來講，核心還是調戰略，探索新業務的可能性；另一個層面就是培養年輕人。
5､激活一線員工三部曲
問：上任後激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招？
陳春花：首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之後，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。
崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了麼？
第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。
最後，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
6､讚美，豈止“說好聽話”那麼簡單
問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。讚美的最高境界是什麼？
陳春花：我不太善於這樣的表達，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業績有改變，我們肯定會有機會漲工資。我們為大家做三件實事，比如為工廠宿舍安裝空調，會送年輕人去讀書，設立美好互助基金，我們會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。
我還會用一種不是讚美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內部信，給他們培訓交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去幹的衝動。
7､溝通必須換位
問：溝通上你怎麼要求自己？
陳春花：我要求自己講的話別人要願意聽，聽進去之後要跟你達成共識。如果這兩點做不到，不說還好過說。
講話必須換位。我一直記得一個關於“禪修”的故事，兩個人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們去問師父吧，問問到底能不能抽菸。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優哉遊哉地站在院子裡抽菸。
甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎麼這麼偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽菸？”
乙：“你怎麼問的？”
甲：“我問師父，修禪的時候可不可以抽菸？師父說修禪不就要把心安住麼，怎麼能抽菸？這麼多天都沒修好，看打！”
乙：“我是這樣問的，師父，我吸菸的時候可不可以修禪？師父說當然可以啊，任何時候都可以修禪啊。”
這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達成共識。
8､開會：核心是共識，不是對錯
問：很多公司不會開會，開完會不如不開，血一格一格往下耗。開會最重要注意什麼？
陳春花：第一，開一次會只解決一個問題，這點最重要。只解決一個問題時，必須是要去解決問題的人來開會，不去解決問題的人不需要參加，因為不去解決問題的人來參會，講得都是不負責任的話，反而會讓會開得很長。這個原則必須遵守。
第二，開會一定要有決定。開完一個會，不管對與錯，一定要下決議，因為在管理當中，核心是共識，不是對錯。
比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯，大家都承受得起，但有一個人就是任性，今天就想每個人吃人均300塊錢的飯，大家說我們沒錢，你願不願意請大家吃人均300塊錢的飯？任性哥說可以。結果到了飯店，任性哥說自己沒帶那麼多錢。
這是個錯誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的，這時候要做的是怎麼解決這個錯，而不是為了讓決定不錯，下不了任何決定，到最後說算了，各吃各的，反而沒有錯，但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性，這就叫會議。
第三，為了不讓會議跑偏，提前要做工作。
第四，開計劃內的會，少開臨時的會；一定開短會，不開長會，一般來說解決一個問題的會議，30分鐘一定是OK的。
9､多目標集合怎麼辦
問：作為空降CEO很不容易，你有沒有“走鋼絲”的感覺，一定面臨不少妥協吧？
陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立；2、融合；3、互惠；4、妥協；5、折中，作為一個領導者，你要跟很多人合作，這五種方式都會遇到。問題在於，你在做這些選擇時要達成什麼，願意讓步什麼。
我上任時，首先要把業績恢復過來，第二、戰略轉型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內在力量，比如食品安全，比如價值追求，比如全球化。
同時，我還要實現當期盈利和增長，要看到市場地位的恢復，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺到美好，其實我在這個時間點來，是多目標集合在一起的。我的方法是多目標任務分給多個人。
我有一句話，時間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時間，反正總能解決。空間是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來，等時間成熟再做。
把這點想清楚，所謂妥協和讓步大概就是空間和時間的轉換了。比如我想把儘快把落後省區調過來，但發現如果一步到位的話虧損我承受不了，畢竟是一個上市公司，而且我剛來時剛好是三年對賭最後一年，我還有這個壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經理還在當總經理，這就是我的讓步。
我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進步的美好。
10､如何管理上司
問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何？
陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之後才會建立信任。
第二，把你的期待告訴他，你期待是一個什麼樣的工作狀態，請你的上司回饋你做的事情；同時也要了解他的期待，他期待你做什麼，他對什麼樣的行為是肯定的。
第三最重要，發揮彼此的長處。比如下屬長處在戰略上統合大家，推動內部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力並給大家鼓勵。這樣兩者都發揮長處，結果就會很好。
關鍵還是要去建立一種信任的關係。
11､找人不難，建立信任難
問：為什麼今天企業家都在抱怨頂用的人那麼少，人那麼難找？雷軍都要用80%時間找人。
陳春花：其實沒有那麼難。中國企業家很不好的一點，是經常忽略身邊的人，你花80%精力找人，幹嘛不花80%精力培養人？我們總認為優秀的人在企業外，但我相信用一個好的機制，人可以從內部冒出來。
只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那麼難，社會上有一定能力的人並不少，關鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。
如果你品牌影響夠，找人並不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。
舉個例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農學院畢業的，我跟人力資源部說我們今後必須更多從非農大學，從工科大學招人，他們就說進不去。
我說總得有解吧，就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動，大賽做完了三個月，九個項目最後進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎？
12､留人：你提供“崗位”還是“平臺”？
問：互聯網時代個體愈發強大，可以獨立於組織存在，如何留住核心員工？
陳春花：個體要跳出組織來，變成他自己，這是一個很大的變化，要接受。作為企業家一定要問：
第一，我能不能提供平臺，而不是一個崗位？能不能讓他去實現他自己的目標，當然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實現自己的目標；
第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這裡很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點不變，很多問題都解決不了。
你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資併購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。
只有因應這個變化，才不至於讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎麼跟他合作、共享。
13､企業家個人魅力大多源於企業本身
問：你怎麼看企業家的個人魅力？
陳春花：領導由兩個東西構成，一個叫權力，一個叫魅力。
企業家都具備個人的特質，也都能夠處理好利益與價值分配的問題，資本本身就具備權力的影響力，因此企業家的個人影響力是非常明顯的。
但是一個企業能不能做得非常好，核心首先還是取決於戰略是對的，比如馬雲如果不是在這個時間點去做線上，我相信絕對不會有今天這麼大的影響力。一個企業家的魅力或影響力，一大部分來源於企業本身，而不是他本人。
14､逆境商數，你有沒有？
問：領導力中的危機意識，多大程度是靠後天培養的？
陳春花：成功有一個定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數。
智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因為他老求真，求對錯嘛，別人就很難和他合作。
情商是處理人際關係的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。
我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數，就是知足常樂、滿足現狀、小富即安。
逆境商數最主要兩點：危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數很高的表現，就像電影《堅不可摧》裡那個被日本人抓取做戰俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。
如果一個老闆是一個逆境商數比較低的人，要麼就被打趴下為止，要麼就認了，最後說是自己命不好。
作者：賈林男、宋一平
見陳春花前，有位企業家朋友託我帶個問題：
“在一個企業裡，決策層和執行層往往分離，比如萬科的王石和鬱亮，當兩個層面有衝突出現時，如何協調兩個層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”
想必是這位朋友的切膚之痛。
陳春花拿到問題卻說：“出現這種情況是不對的，決策跟執行必須合一。比如王石跟鬱亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會有鬱亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長達成共識以後才能去做。決策跟執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。正如朋友的煩惱，我們糾結很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯了？
CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎麼扮演那麼多角色？
“我也沒幹那麼多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那麼忙活了吧。”
同樣的局面，不同的思考方法，結果大不同。《孫子兵法》有言：“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”。
1､信任的祕密
問：你怎麼能把很多事情都看得很簡單？
陳春花：簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學、哥倫比亞大學、賓夕法尼亞大學同時錄取碩士學位，很多人祝賀同時問我，你是怎麼教育的她？
我說我也沒教育她啊，我們兩個就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個人都很努力，就這樣。
女兒以前問我，媽你最喜歡哪所大學？我說我最喜歡哈佛大學，我說過就忘了，根本不會想到她會把此設為目標。直到前一陣女兒對我說，媽媽我有一點緊張，我說你緊張什麼？她說因為我報了哈佛。
我說緊張什麼呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然後我還說了一句，我說估計你能去。過兩天女兒說睡不著覺了，因為錄取通知書要出了，我說你那麼緊張幹嘛？她說那畢竟是你的夢想啊！我就很感動。
幾天後，女兒給我打個電話說，錄了。當時就是那種欣喜，兩個人都很開心。
女兒3歲開始全託，我跟她平時只有週末見面，但如果知道她需要你做什麼給她，你就去做好了。
小學時，她說媽媽你希望我考第幾名？我說只要不落後就行。每個學期我會問她，這學期比上學期是不是進步了一點？她說有啊，我說那咱倆吃麥當勞去。但是我沒問你進步在哪裡。
初中以後我開始問了，進步了嗎？進步了。能告訴我你進步在哪裡嗎？有些我認為總結的對，有些總結的不對，我說這個不是你進步的理由。
女兒大學學的建築設計，大三時到貝氏建築設計事務所實習，實習完直接收到錄取合約，畢業後可以到事務所工作！我就問她，你才大三，人家憑什麼會錄你？
她說：“第一我覺得我比別人認真，第二我學東西快，第三他們叫我幹啥我馬上就響應，行動力快”。我說可以了，你總結這三點，再去找工作估計都沒有問題了。
女兒長大後覺得媽媽不容易，我說為什麼？她說你怎麼敢在從我那麼小開始你就信任我？我說我不信任你怎麼辦呢？你是我女兒，我總不能不信任你吧？不信任也不產生任何效益，幹嗎不去信任你呢？信任你之後，你為了這個信任會很努力的，這不更簡單嗎？
問：信任有時會有代價的。
陳春花：我跟女兒說，你不要怕，我信任你去做，錯了就錯了，反正底我肯定能兜住，實在兜不住也得接受。信任肯定是有代價的，但是比較信任帶來的成效來講，成效會大得多。
2､學“自我激勵”
問：關於信任，臺灣《商業週刊》創始人金惟純說過一段話：一個人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運的“臣服”。
陳春花：這段話是在講接受，因為接受了就不那麼難受。
我鼓勵家裡的孩子看《老人與海》這本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環境和現實幾個角度審視自身，審視自己與環境、自己與他人、自己與現實的關係，從而更深地去了解自己、環境與現實。這本書圍繞著6個話題展開：
第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”；“肉體可以接受折磨，但內在的意志神聖不可侵犯”。
第二環境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚；一切事物都會按照自己的邏輯運行，沒有僥倖而言。
第三現實。一方面要有面對現實的勇氣，另一方面也要有放棄面對現實的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現實是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。
第四運氣。所有人都嘲笑老人聖地亞哥運氣不好，於是他就走得更遠一點，他相信走得更遠一些，會實現自己的目標。在老人看來，不屈從於“運氣”而去追求自己的目標更重要；接受“運氣”而讓自己內心強大。
第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設立遠大的目標（一條大魚）；自我激勵，遇到大魚怎麼辦，遇到鯊魚怎麼辦，一隻手傷了怎麼辦，桅杆斷了怎麼辦，海上沒有別人，全靠自我激勵；接受失敗（只剩下魚骨）；再出發（夢見獅子）。
第六不安於現狀。老人去找大魚；去更遠的地方；鍥而不捨。
其實也是人生需要面對和回答的6類問題，你相不相信你生命的力量，怎麼看待你跟環境的關係，願不願意接受現實，如何對待運氣，怎樣自我管理與自我激勵，最後是你是否不安於現狀，有沒有一種戰鬥到底的堅持。
3､“忙”與“累”！
問：平時你靠什麼“把心安住”？這裡面有多少是天賦？
陳春花：我覺得一個人排在第一位的應該是你的使命跟責任，使命和責任一旦明確，其實會影響到你很多行為選擇。
我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個屬於我的空間。
問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老闆而言，把重心放在事上一定累，對不對？
陳春花：對，企業發展到一定階段，老闆不是管理者，不直接對績效負責，當然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事當然累了，而且讓所有人都難受。
所謂無為而治，所謂上善若水，其實《道德經》是給皇帝和一把手看的。
4､領導很大層面是培養人
問：你講今天中國企業是管理過度而領導不足，管理和領導的區別到底在哪兒？
陳春花：管理主要是為績效負責，領導很大層面上是培養人。
於是你會發現如果一個企業家管理很強時，或者一個管理者很強時，其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個企業其實就被打斷了，因為一個企業的可持續，主要在於年輕人的培養。
管理過度還有一個表現是大家非常在意權力，領導其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度，你會發現部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領導力發揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。
問：你作為新希望六和的聯席董事長兼CEO，最重要幹哪幾件事？
陳春花：對公司目前來講，核心還是調戰略，探索新業務的可能性；另一個層面就是培養年輕人。
5､激活一線員工三部曲
問：上任後激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招？
陳春花：首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之後，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。
崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了麼？
第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。
最後，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
6､讚美，豈止“說好聽話”那麼簡單
問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。讚美的最高境界是什麼？
陳春花：我不太善於這樣的表達，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業績有改變，我們肯定會有機會漲工資。我們為大家做三件實事，比如為工廠宿舍安裝空調，會送年輕人去讀書，設立美好互助基金，我們會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。
我還會用一種不是讚美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內部信，給他們培訓交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去幹的衝動。
7､溝通必須換位
問：溝通上你怎麼要求自己？
陳春花：我要求自己講的話別人要願意聽，聽進去之後要跟你達成共識。如果這兩點做不到，不說還好過說。
講話必須換位。我一直記得一個關於“禪修”的故事，兩個人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們去問師父吧，問問到底能不能抽菸。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優哉遊哉地站在院子裡抽菸。
甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎麼這麼偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽菸？”
乙：“你怎麼問的？”
甲：“我問師父，修禪的時候可不可以抽菸？師父說修禪不就要把心安住麼，怎麼能抽菸？這麼多天都沒修好，看打！”
乙：“我是這樣問的，師父，我吸菸的時候可不可以修禪？師父說當然可以啊，任何時候都可以修禪啊。”
這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達成共識。
8､開會：核心是共識，不是對錯
問：很多公司不會開會，開完會不如不開，血一格一格往下耗。開會最重要注意什麼？
陳春花：第一，開一次會只解決一個問題，這點最重要。只解決一個問題時，必須是要去解決問題的人來開會，不去解決問題的人不需要參加，因為不去解決問題的人來參會，講得都是不負責任的話，反而會讓會開得很長。這個原則必須遵守。
第二，開會一定要有決定。開完一個會，不管對與錯，一定要下決議，因為在管理當中，核心是共識，不是對錯。
比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯，大家都承受得起，但有一個人就是任性，今天就想每個人吃人均300塊錢的飯，大家說我們沒錢，你願不願意請大家吃人均300塊錢的飯？任性哥說可以。結果到了飯店，任性哥說自己沒帶那麼多錢。
這是個錯誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的，這時候要做的是怎麼解決這個錯，而不是為了讓決定不錯，下不了任何決定，到最後說算了，各吃各的，反而沒有錯，但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性，這就叫會議。
第三，為了不讓會議跑偏，提前要做工作。
第四，開計劃內的會，少開臨時的會；一定開短會，不開長會，一般來說解決一個問題的會議，30分鐘一定是OK的。
9､多目標集合怎麼辦
問：作為空降CEO很不容易，你有沒有“走鋼絲”的感覺，一定面臨不少妥協吧？
陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立；2、融合；3、互惠；4、妥協；5、折中，作為一個領導者，你要跟很多人合作，這五種方式都會遇到。問題在於，你在做這些選擇時要達成什麼，願意讓步什麼。
我上任時，首先要把業績恢復過來，第二、戰略轉型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內在力量，比如食品安全，比如價值追求，比如全球化。
同時，我還要實現當期盈利和增長，要看到市場地位的恢復，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺到美好，其實我在這個時間點來，是多目標集合在一起的。我的方法是多目標任務分給多個人。
我有一句話，時間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時間，反正總能解決。空間是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來，等時間成熟再做。
把這點想清楚，所謂妥協和讓步大概就是空間和時間的轉換了。比如我想把儘快把落後省區調過來，但發現如果一步到位的話虧損我承受不了，畢竟是一個上市公司，而且我剛來時剛好是三年對賭最後一年，我還有這個壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經理還在當總經理，這就是我的讓步。
我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進步的美好。
10､如何管理上司
問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何？
陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之後才會建立信任。
第二，把你的期待告訴他，你期待是一個什麼樣的工作狀態，請你的上司回饋你做的事情；同時也要了解他的期待，他期待你做什麼，他對什麼樣的行為是肯定的。
第三最重要，發揮彼此的長處。比如下屬長處在戰略上統合大家，推動內部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力並給大家鼓勵。這樣兩者都發揮長處，結果就會很好。
關鍵還是要去建立一種信任的關係。
11､找人不難，建立信任難
問：為什麼今天企業家都在抱怨頂用的人那麼少，人那麼難找？雷軍都要用80%時間找人。
陳春花：其實沒有那麼難。中國企業家很不好的一點，是經常忽略身邊的人，你花80%精力找人，幹嘛不花80%精力培養人？我們總認為優秀的人在企業外，但我相信用一個好的機制，人可以從內部冒出來。
只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那麼難，社會上有一定能力的人並不少，關鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。
如果你品牌影響夠，找人並不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。
舉個例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農學院畢業的，我跟人力資源部說我們今後必須更多從非農大學，從工科大學招人，他們就說進不去。
我說總得有解吧，就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動，大賽做完了三個月，九個項目最後進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎？
12､留人：你提供“崗位”還是“平臺”？
問：互聯網時代個體愈發強大，可以獨立於組織存在，如何留住核心員工？
陳春花：個體要跳出組織來，變成他自己，這是一個很大的變化，要接受。作為企業家一定要問：
第一，我能不能提供平臺，而不是一個崗位？能不能讓他去實現他自己的目標，當然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實現自己的目標；
第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這裡很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點不變，很多問題都解決不了。
你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資併購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。
只有因應這個變化，才不至於讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎麼跟他合作、共享。
13､企業家個人魅力大多源於企業本身
問：你怎麼看企業家的個人魅力？
陳春花：領導由兩個東西構成，一個叫權力，一個叫魅力。
企業家都具備個人的特質，也都能夠處理好利益與價值分配的問題，資本本身就具備權力的影響力，因此企業家的個人影響力是非常明顯的。
但是一個企業能不能做得非常好，核心首先還是取決於戰略是對的，比如馬雲如果不是在這個時間點去做線上，我相信絕對不會有今天這麼大的影響力。一個企業家的魅力或影響力，一大部分來源於企業本身，而不是他本人。
14､逆境商數，你有沒有？
問：領導力中的危機意識，多大程度是靠後天培養的？
陳春花：成功有一個定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數。
智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因為他老求真，求對錯嘛，別人就很難和他合作。
情商是處理人際關係的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。
我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數，就是知足常樂、滿足現狀、小富即安。
逆境商數最主要兩點：危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數很高的表現，就像電影《堅不可摧》裡那個被日本人抓取做戰俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。
如果一個老闆是一個逆境商數比較低的人，要麼就被打趴下為止，要麼就認了，最後說是自己命不好。