文/作者：鄺老師
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導讀：
有這樣一家企業對店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資,實行半年不到時間，導致現在公司下達的政策和要求，他總是執行不到位？......求助
它具體操作：
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，
如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按佔不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的？
答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！
小編剖析
01績效考核，錯了嗎？
首先，考核沒有錯，員工最關注考核的工作！
關鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？
02目標與薪酬拉掛鉤，是企業和員工矛盾的開始
這種考核方式，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，做不到目標，員工的工資就會被扣。
因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？
如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？
03員工要的是激勵，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！
如何將考核和激勵融合在一起？
需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？
如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！
一個企業，想要發揮員工的積極性快速提升人效，就必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
在傳統的薪酬模式裡，顯然他是無法滿足這幾個條件的。我們先分析一下，傳統模式為什麼沒有激勵性？
我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆。可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業經營收益嗎？！
看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？或許找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。
馬雲：
他是這樣說，外國人或者一些跨國企業，喜歡給高管漲工資。給員工漲工資的倒不是很多。
其實，咱們中國企業應該多給員工漲工資，因為企業的發展和士氣有很大關係，而士氣與員工有非常大的關係。
而且，你給一個高管加個30000元，50000元，高管根本沒什麼感覺。但是，如果你給一個普通員工加薪3000,5000，這個員工就能感激你很久，工作也會更加的努力。
董明珠：
不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。
董明珠認為，一個企業的責任，應該主動給自己的員工與工作付出相匹配的工資待遇。主動給員工加工資，這是企業主觀上就要做的一件事，不能因為企業成本的上升就擠壓勞動力成本。前段時間董大姐不是也主動給格力的員工漲工資了嗎？
大姐大做事風格就是不一樣，老闆啥時候也能主動加工資呢？很多老闆又何嘗不想呢！只是......
想為員工增加收入，而又不增加企業成本的，認真學習下面正文吧，也許能給到你啟發和幫助。
一、企業固定薪酬是企業最大的痛。
1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
固定薪酬：死工資搞死人養懶人
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。
二、固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的
1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
三、薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是佔了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
四、好的薪酬方案是怎樣的？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
為什麼要設計富有高激勵性、增長性的薪酬機制？
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；
沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；
沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；
沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
如何設計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
近期有眾多粉絲微信交流時問到：“你頭條號上經常介紹到到這個KSF薪酬全績效的模式如何實現？” 應大家的需要，今天特別說明KSF的設計技巧。
企業需要這樣一種績效薪酬模式，其評價績效的內容指標與薪酬點累積要素高度一致，即以績效定薪酬。
在設計績效薪酬時要做到：
員工的工作績效是可以度量的；
員工之間的績效差別是可以區分的；
可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係；
業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；
個人和組織績效之間存在可以建立的聯繫。
激勵性的薪酬+績效管理的模式怎麼設計？
激勵性薪酬設計
激勵性薪酬設計的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
案例實操：
上述案例中銷售部經理薪酬變革後的激勵性薪酬模式，如下圖：
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以上圖K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值。
這家企業經營狀況，相對較為穩定。
平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；
而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字…可以購買上面這邊績效核能書籍去深入學習研究…也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明。
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
總結：
1、機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
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