關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
★以上內容節選自《全優績效》——李太林導師新書首發
私信（資料）獲取★《全優績效》行動版一書
讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拼命工作的書
選自李太林導師【全優績效】
關注【老闆薪酬內參】更多關於企業管理、員工激勵、薪酬制度、績效激勵等內容免費與你分享！私信“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。
導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
華為分錢的原點、原理與原則
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
★以上內容節選自《全優績效》——李太林導師新書首發
私信（資料）獲取★《全優績效》行動版一書
讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拼命工作的書
選自李太林導師【全優績效】
『向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
經典好文：
完整版“關鍵績效指標體系的建立與選擇”，人力資源部必須掌握！
私信小編“資料”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
相關推薦
