百雀羚老牌新生的底層思維
營銷航班 471 2019-5-14 11:33
案例資訊
文章開始前，先問大家一個問題，你們覺得護膚品的本質是什麼呢？如果你認為護膚品本質是提供保養修飾的護膚需求，那麼護膚品品牌的本質又是什麼呢？
護膚品與護膚品品牌本質顯然不一樣，如果從馬洛斯需求理論分析，護膚品本質是解決的皮膚最基本保養需求，而品牌更多是達到自我需求，是消費者與品牌溝通的橋樑，引發消費者共鳴，更多是一種自我理想的歸屬感。
說到這，你是否有想到經典百雀羚？升級前你對百雀羚印象是什麼呢？百雀羚為什麼要升級？
我想很多人對百雀羚這個品牌都不陌生，而關於這個案例的分析也不少，但我想從百雀羚現狀、存在問題，如何發現新價值，如何轉型等方面進行分析，通過運用MECE、框架思維、SCQA、3C模型、STP戰略、跨越鴻溝理論、4PS等理論，將看到的現象透過底層思維逐一拆解，透過現象看本質，從而更加清晰瞭解百雀羚品牌升級的運營底層思路。
好，下面我們開始分析百雀羚如何從經典老牌逆襲成年輕潮牌。
S：百雀羚背景分析
“百雀羚”創立於1931年，是國內屈指可數的歷史悠久的著名化妝品廠商。悠久的歷史，承載著光輝的業績，成就了百雀羚品質如金的美譽。是眾所周知的“老字號”。然而在歲月翩躚和風雲變幻中，外資化品牌大舉進入中國，百雀羚曾風靡一時也幾近消失。直至2000年改製為民營公司，才開啟“百雀羚”品牌轉型之路，2008年才以全新品牌形象重回大眾視線。
2000年百雀羚由合資轉製成為全資民營公司，百雀羚品牌升級前的體系是如何的呢？我們嘗試用框架思維分析百雀羚的現狀：
百雀羚升級前存在的現狀——升級前品牌還停留在經典老化國貨品牌的層面
目標用戶：主要以60、70後對百雀羚經典產品較熟悉的用戶
產品屬性：止癢潤膚露、凡士林霜、甘油一號等，基於百雀羚的經典產品“藍色小鐵盒”香脂膏推出的改良型產品
品牌理念：80多年的品牌歷史，沿用傳統的老字號品牌理念
品牌階段：自 2000年百雀羚由合資轉制後，到2008年的品牌升級前
拓展渠道：渠道資源有限，在國內流通市場和一部分KA賣場，百雀羚被邊緣化，被不斷湧現的新品牌擠到角落
如何推進：圍繞“經典國貨”理念，為消費者提供經典護膚產品
產品價格：百雀羚價格比較低，20元左右
（未重新改革前的品牌形象）
從現狀分析中得出，當時的百雀羚屬於一個經典老牌美妝品牌層面，是處於一直困在一個經典品牌困局中，走不出創新之路品牌。
百雀羚之所以被困在一個局裡，就是攔著品牌的負資源太多，百雀羚衝不出去，就沒有辦法達到預定的目標。所以要想辦法把負資源移開，讓品牌衝出去，這就是“破局”。
百雀羚目前企業傳承經典國貨品牌理念跟現在消費者尋求更多的心理共鳴存在矛盾，百雀羚研發的產品仍然是傳統保守護膚品跟現在消費者追求嘗新、新穎的產品存在矛盾；百雀羚目前的消費渠道、促銷等形式比較薄弱保守，並不能大面積觸達到消費者認知層面。
百雀羚需要建立破局的正確認知，可運用是3C模型，分析公司存在的問題：
發現C衝突+發現Q問題
公司自身（Corporation）：瞭解自身的存在的問題
衝突1：產品老齡化，缺乏創新，跟不上時代步伐
百雀羚在展開全國性的市場調研中，消費者信賴百雀羚的品質，同時覺得它過時了。只因產品沒有跟上潮流發展步伐。百雀羚產品依然沒有走出傳統國貨的圈子，無論從產品包裝、產品的品類相對保守，跟外資品牌的多品類相比，明顯沒有吸引力。
老國貨護膚品日漸式微，2000年，百雀羚推出了止癢潤膚露、凡士林霜、甘油一號，但都是經典產品“藍色小鐵盒”香脂膏推出的改良型產品。而當時，歐萊雅、玉蘭油已在中國熱銷，這樣的微小創新無法讓百雀羚在激烈的市場競爭環境下立足。也可被解讀為，原有的消費者已經老去，年輕的消費者對其有認知隔閡。百雀羚必須重塑品牌形象，以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。
衝突2：價格低，品牌廉價國貨印象
品牌價格低，毛利率過低
公司顧客（Customer）
衝突1：目標人群定位不清晰
A、百雀羚交付給用戶的產品是什麼？
創建於30s年代的百雀羚，在十里洋場硝煙瀰漫的化妝品市場一炮打響，給充斥舶來品的化妝品市場帶來了一股清新的民族風。當時20-35歲左右年輕女士使用，是那代人的時尚護膚品，小鐵盒、花露水、口紅等。
B、百雀羚對於客戶來說，本質是什麼？
隨著上一代年輕人的老去，百雀羚依然停留在經典傳統的產品當中，60後還是會認為百雀羚是經典國貨護膚品，有年輕的美好回憶。而80、90後，認為百雀羚是媽媽梳妝檯的化妝品，媽媽級的老年國產護膚品。年輕人根本不買賬，這就是百雀羚目標人群的衝突。
衝突2：用戶接觸的渠道少，購買不便利
老國貨的衰弱，與渠道鋪貨不到位，鋪貨渠道及推廣渠道相對小，消費者購買不方便等相關，不能讓客戶精準便利接觸到購買渠道。
競爭對手（Competition）：
衝突：百雀羚面對市場上國外國內大牌的擠壓，生存空間越來越小。
百雀羚面對飛速發展的美妝市場，卻遭遇內憂外患的境況。
內憂：有小護士、大寶、丁家宜等品牌在美妝市場的口碑積累，也有自然堂、珀萊雅、丸美等品牌飛躍發展；
外患：還有玉蘭油、SK-II等國際大牌進擊中國美妝市場，讓百雀羚國貨品牌更加舉步維艱。
通過3C模型分析，找出阻礙百雀羚發展的負資源，而破局中的正負資源，需要管理起來。
那麼，百雀羚該如何進入破局？
商業的競爭是實力的競爭，實力是在一片市場上滿足需求的表現出來的優勢。百雀羚更應該揚長避短，是細分市場的最堅實的理由。
百雀羚從2008年起，進行了全新的品牌升級，運用STP定位分析：
市場細分（Market Segmentation）——選擇“草本護膚”概念細分市場
縱觀當時的日化市場，有以“中藥世家”為主打霸王防脫洗髮水，迅速崛起，並引發外資產品的競相模仿;相宜本草以“草本精華”為主打，在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物;美即面膜，以“中藥、五穀”為概念，幾年裡成為業界第一品牌，併成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”的核心概念。
而百雀羚卻想在自己原有草本的基礎上，在這個草本植物領域分一杯羹。
最終選擇了“草本護膚”為主打概念的細分市場。
目標市場（Market Targeting）——選擇相宜本草為最大競爭對手
在中國本土美妝品牌的發展圖譜上，有一段可稱為“相宜本草時間”。2000年，封帥創辦的相宜本草未能趕上上世紀90年代本土美妝品牌的野蠻成長時期，但能夠後來者居上，相宜本草區別於不少本土美妝品牌以CS店、流通渠道為切入點，“農村包圍城市”的發展思路，相宜本草選擇更為高端的KA渠道，同時，在功效上定位“中草藥護膚”，填補了當時的市場空白。
百雀羚正是瞄準了相宜本草，在價格、質量的態度，消費者個性、氣質和生活方式，促銷等方面有很大參考價值，視相宜本草為最大競爭對手。
因此，百雀羚當時計劃試水的單品售價在10～ 80 元，這個價格在當時超市 20 元左右的產品裡，顯得格外突出。除了以草本為主打的相宜本草之外，基本上沒有直接競爭對手。
市場定位（Market Positioning）——全新定位“草本護膚，天然不刺激”。
百雀羚原本的產品定位一直就是草本護膚，這與“天然配方”的消費訴求剛好吻合。品牌重塑依然選擇“本草”之路，但百雀羚需區分佰草集與相宜本草等同屬性品牌，要尋找不一樣的“草本”。佰草集的品牌理念是“自然、平衡”，相宜本草是“內在裡外在美”。
百雀羚相較於這二者選擇更具象化表達，2010年正式落實全新品牌定位“草本護膚，天然不刺激”，為年輕女性做草本類的天然配方護膚品，產品功能專注於保溼。
用STP對百雀羚品牌進行了重新梳理後，那麼百雀羚的用戶到底是哪些人呢？
嘗試用跨越鴻溝理論分析百雀羚品牌：客戶分類模型和鴻溝的形成
這個圖的本質是顧客分類模型
這個圖將用戶做了一個分類，分為5類：創新者（約佔總人數的2.5%），早期使用者（約佔總人數的13.5%），早期大眾（約佔總人數的34%），晚期大眾（約佔總人數的34%），落後者（約佔總人數的16%）。
從這個模型三層中分析百雀羚用戶：
第1層意思：是指對百雀羚升級品牌最早期接受的人，只有2.5%，屬於一個小圈子。
一直以來，百雀羚給人的形象都是“經典國貨”“接地氣”的老化形象，這在很大程度上限制了消費者的購買熱情。百雀羚首先要做的便是重新定位自己的受眾群體。
對百雀羚認知較深的是60、70後，但整體年齡偏大，他們對百雀羚品牌有較深的印象，百雀羚重新定位可喚醒他們的品牌記憶，期望見證品牌再創經典，60、70後中老年用戶依然是百雀羚升級後的最早期接受者。
第2層意思：從小圈子用戶走向大眾市場的用戶鴻溝
對於任何一個創新產品，百雀羚雖不是全新的品牌，但已沉寂多年，需重新佈局升級，還是當新品牌般打造。百雀羚獲得小圈子，也就是上圖中的2.5%+13.5%=16%的人接受了，要想走向早期大眾和晚期大眾的34%+34%=68%的大眾市場，就必須跨越中間一個鴻溝才可以。百雀羚既要保留品牌歷史，又要大步改革創新。
那麼，這個鴻溝是怎麼來的？
第3層意思：傑弗裡·摩爾有一個有效市場的理論，這個理論認為，一個有效市場，他必須滿足4個條件：
1）擁有一群實際存在的用戶；
百雀羚有80多年曆史的經典品牌，最先會有一群60、70後的老顧客關注；
2）這些用戶普遍有某些需求；
對於品質可靠、性格比高的護膚品護理需求
3）有一系列產品和服務來滿足其需求；
百雀羚品牌的漢方草本概念，既有中國特色功能點，又能容易與外資品牌建立差異化。百雀羚以草本護膚系列推出市場，包容性比較好，適用於全年齡段消費者。
4）在決定購買時，市場中的消費者會相互參考。
60、70後對百雀羚關注較多，積累收入也相對高，而80、90後迅速崛起，購買能力比不上前者，但百雀羚升級後的主要受眾就是80、90後。她們喜歡接受新事物，熱衷潮流時尚，但百雀羚卻讓人停留在“老化”的印象，主要受眾與產品形象的斷鏈。
這兩群人都是互不干涉，毫無交集，相互的意見就沒法參考了。也就是滿足不了有效市場的第4個條件：在決定購買時，市場中的消費者會相互參考。
因此產生鴻溝。百雀羚品牌只有跨越了這個鴻溝，既能讓60、70後接受品牌同時，也要到達年輕大眾群體，包括產品的設計，意見參考，還有價格等方面與消費者溝通。
為了能把百雀羚重新塑造的品牌形象推向年輕大眾市場，這需要跨越這個鴻溝，那麼百雀羚在制定4PS的策略上落地，一步步打開年輕市場，重新朔造年輕的國貨形象。
4PS落地策略
運用4PS方案逐步給出解決方案A：
百雀羚渠道（Place）——全線佈局商超渠道，打開消費者與品牌接觸的便利性
線下：
百雀羚有兩個選擇：超市和專營店。眾多本土品牌都將專營店當首選渠道，競爭十分激烈。專營店的面積都比較小，容納的品牌在6-8個以內，一些知名品牌早已佔據了先機，留給百雀羚的空間並不大。
而且，進入專營店大多是要設立專櫃的，對於剛升級的百雀羚來說，單品和資金還不達標。倒是看似鐵桶一般的超市渠道，出現了一些空隙——本土品牌正處於老齡化階段。佳雪，丁家宜，東洋之花的銷量停滯不前，除了相宜本草，沒有新的本土品牌在超市渠道有大的動作，於是百雀羚又找到一個相對的空白地帶--商超進行全線佈局。
百雀羚發力面向年輕人的市場渠道
百雀羚渠道（Place）——打通線上渠道，選擇淘寶京東流量最大電商平臺，擴大年輕人接觸面
線上：
從2011年開始，百雀羚就在淘寶與京東成立自己的品牌旗艦店，完善了這兩大購物品牌的線上佈局
產品（Product）：定位精準——多品牌策略，不同品牌層次對應不同的年齡層級人群
百雀羚採用多品牌戰略，執行多品牌獨立運營，除百雀羚草本和百雀羚經典之外，還有三生花、氣韻和海之祕這三個品牌。相比百雀羚的大眾化，氣韻和海之謎定位中高端，三生花則主攻年輕群體和美妝市場。這五個品牌各司其職，共同編織了百雀羚產品系列大網。
不同的品牌的定位與人群不同，既能保留百雀羚經典，又能超越經典的創新。這讓百雀羚最先的老用戶與年輕消費者能有相互參考的機會，讓定位年輕的品牌能夠擊中目標年輕用戶的心理需求。
價格（Price）：多層級品牌定價，適合不同年齡層人群
百雀羚細分了護膚品市場，做到多品牌、多階層、多功效。總體來說，與國外大牌相比，百雀羚的價格是具有優勢的，不同梯度的層次滿足了消費者各種各樣的選擇。
百雀羚對價格嚴格管控，絕不允許打價格戰以影響線上線下渠道的利益。百雀羚的規範定價對保護品牌有重要作用，避免了不正當競爭帶來的混亂。
促銷（Promotion）：用互聯網思維打一手好牌，選擇年輕人活躍的渠道進行傳播互動
- 百雀羚先後請了莫文蔚、周杰倫等一線藝人作為品牌代言人，對百雀羚品牌定位及顧客群的定位起到了核心關鍵作用，吸引了80、90後年輕消費群的關注與購買。
- 大手筆贊助了第二季到第四季的《中國好聲音》，2015年還花費1.65億元冠名了《快樂大本營》，品牌曝光率大幅度增加。選擇受年輕用戶喜愛的綜藝節目贊助，迅速擴大品牌聲量，增加年輕人的認知與好感度。
- 網絡營銷年輕化：百雀羚嘗試了許多當下受年輕人熱捧的社交網絡營銷方式，如微博互動、直播、熱點營銷等，甚至二次元視頻網站嗶哩嗶哩也有百雀羚的官方賬號。
- 百雀羚推出《四美不開心》的視頻廣告，H5 《1931》等創意內容廣告，口碑爆棚的百雀羚神廣告已成中國廣告營銷圈經典案例，想更多年輕人接觸的溝通方式。
百雀羚品牌升級後變化：
百雀羚品牌升級前後現狀對比：
通過一系列的推廣動作，讓百雀羚在用戶鴻溝以及渠道上都做出相應的策略應對，讓百雀羚從老舊的國貨品牌局面中走出來，變成如今新潮國貨品牌：
銷售規模增長情況：
百雀羚升級後，銷售規模從2012年到2017年期間以6倍、8倍的速度飛速增長，2017年已達到159億元銷量。
百雀羚2011年開始進駐天貓旗艦店，銷量一路高歌猛進，2017年雙十一，打敗雅詩蘭黛、蘭蔻等國際大牌，再奪美妝第一寶座，獲得三連冠殊榮。
百雀羚升級前後形象變化：
百雀羚升級前形象——圍繞品牌歷史及經典產品傳播，顯得保守、老舊
2008年升級後宣傳形象變化——風格展現更活力，貼近年輕人的喜好。
以上內容，是通過運用了MECE、框架思維、SCQA、3C模型、STP戰略、跨越鴻溝理論、4PS等理論對百雀羚進行底層運營思路分析，你現在明白護膚品與護膚品品牌的本質嗎？
百雀羚升級前按照傳統老路，只提供消費基本的護膚產品，如果不改變思路，百雀羚可能慢慢被市場淘汰，畢竟消費者護膚的需求是不變的，但方式會隨著社會的變化而變化，要想更貼合消費者的想法，尋求消費者的共鳴，還是需要與時俱進，讓消費者感受到的不止是純粹護膚的護膚品，而是一個有溫度有態度的護膚品品牌。
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