'百度，是否得了“深井病”？'
吳軍說過一句發人深省的話：
"吳軍說過一句發人深省的話：
“百度七八年前就已經成了一個僵化的公司，已經沒有希望了，很多技術它都是起了大早，趕了個晚集！”
“移動互聯網時代，它完全落後了，它完全不具有移動互聯網的基因！陸奇也救不了它！百度已經不屬於我們業內平時關注的對象了！而且，百度永遠是二號人物離職！”
吳軍說的不無道理，百度確實正在淡出大眾的視野，BAT這個說法，似乎也正在走向名存實亡……
"吳軍說過一句發人深省的話：
“百度七八年前就已經成了一個僵化的公司，已經沒有希望了，很多技術它都是起了大早，趕了個晚集！”
“移動互聯網時代，它完全落後了，它完全不具有移動互聯網的基因！陸奇也救不了它！百度已經不屬於我們業內平時關注的對象了！而且，百度永遠是二號人物離職！”
吳軍說的不無道理，百度確實正在淡出大眾的視野，BAT這個說法，似乎也正在走向名存實亡……
雖然前一陣兒，百度李彥宏被冷水澆頭，網上掀起一陣漣漪（頂多能叫漣漪），被稍微地關注了一小下下，但是大部分時候，人們掛在嘴邊的永遠是——
騰訊、微信、馬化騰；阿里巴巴、馬雲、淘寶；今日頭條、張一鳴、抖音……
那麼，百度到底怎麼了？
百度可能真的得了“深井病”
什麼是深井病？
"吳軍說過一句發人深省的話：
“百度七八年前就已經成了一個僵化的公司，已經沒有希望了，很多技術它都是起了大早，趕了個晚集！”
“移動互聯網時代，它完全落後了，它完全不具有移動互聯網的基因！陸奇也救不了它！百度已經不屬於我們業內平時關注的對象了！而且，百度永遠是二號人物離職！”
吳軍說的不無道理，百度確實正在淡出大眾的視野，BAT這個說法，似乎也正在走向名存實亡……
雖然前一陣兒，百度李彥宏被冷水澆頭，網上掀起一陣漣漪（頂多能叫漣漪），被稍微地關注了一小下下，但是大部分時候，人們掛在嘴邊的永遠是——
騰訊、微信、馬化騰；阿里巴巴、馬雲、淘寶；今日頭條、張一鳴、抖音……
那麼，百度到底怎麼了？
百度可能真的得了“深井病”
什麼是深井病？
這個詞來源於一本書《賦能》，作者是斯坦利·麥克里斯特爾——
美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官，在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織！
書中提到一個現象：
美軍打伊拉克的時候，跟玩兒似的，摧枯拉朽一般，就擊敗了獨裁者薩達姆，但是，後來遇到了基地組織，美軍就陷入了無法應付的被動困境！為什麼呢？因為——
美軍和薩達姆的軍隊，整個指揮體系、作戰體系都是相似的，是現代戰爭體系下的戰爭機器，而比拼每一個環節，美軍都更勝一籌，所以自然可以輕鬆獲勝！但是基地組織卻大不相同——
他們沒有嚴密的指揮體系、作戰單元和常規戰術，有的是神出鬼沒、隨機應變和沒有固定規則！這種完全動態的、隨時變化的不確定性對手，令美軍大傷腦筋！
指揮官們開始反思，到底哪裡出了問題呢？最後發現——
最明顯、最大的不同，就在於團隊組織關係不同，美軍有嚴密的層級組織、指揮官、執行人員、後勤補給……層層傳達，層層指揮。
基地組織呢，組織鬆散、沒有嚴密的組織體系，隨時保持高度靈活性，甚至不需要指揮官，三五個人就能發動嚴重的恐怖襲擊，令人防不勝防！
其實，美軍的這種指揮體系，在很多企業中也存在，企業一旦稍微做大一點，就會出現這種“深井病”，每個單位存在於一個深深的井中，互相不聯繫不溝通，所有行動都等待最高指示！這使得企業動作遲緩，缺乏創新力，面對新崛起的挑戰者，毫無還手之力！
其實李彥宏在“遇見大咖”中談到過這個問題——
一個團隊在開發產品，另一個小組也在開發同樣的產品……李彥宏立即叫停了其中一個，因為這會浪費大量資源！
"吳軍說過一句發人深省的話：
“百度七八年前就已經成了一個僵化的公司，已經沒有希望了，很多技術它都是起了大早，趕了個晚集！”
“移動互聯網時代，它完全落後了，它完全不具有移動互聯網的基因！陸奇也救不了它！百度已經不屬於我們業內平時關注的對象了！而且，百度永遠是二號人物離職！”
吳軍說的不無道理，百度確實正在淡出大眾的視野，BAT這個說法，似乎也正在走向名存實亡……
雖然前一陣兒，百度李彥宏被冷水澆頭，網上掀起一陣漣漪（頂多能叫漣漪），被稍微地關注了一小下下，但是大部分時候，人們掛在嘴邊的永遠是——
騰訊、微信、馬化騰；阿里巴巴、馬雲、淘寶；今日頭條、張一鳴、抖音……
那麼，百度到底怎麼了？
百度可能真的得了“深井病”
什麼是深井病？
這個詞來源於一本書《賦能》，作者是斯坦利·麥克里斯特爾——
美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官，在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織！
書中提到一個現象：
美軍打伊拉克的時候，跟玩兒似的，摧枯拉朽一般，就擊敗了獨裁者薩達姆，但是，後來遇到了基地組織，美軍就陷入了無法應付的被動困境！為什麼呢？因為——
美軍和薩達姆的軍隊，整個指揮體系、作戰體系都是相似的，是現代戰爭體系下的戰爭機器，而比拼每一個環節，美軍都更勝一籌，所以自然可以輕鬆獲勝！但是基地組織卻大不相同——
他們沒有嚴密的指揮體系、作戰單元和常規戰術，有的是神出鬼沒、隨機應變和沒有固定規則！這種完全動態的、隨時變化的不確定性對手，令美軍大傷腦筋！
指揮官們開始反思，到底哪裡出了問題呢？最後發現——
最明顯、最大的不同，就在於團隊組織關係不同，美軍有嚴密的層級組織、指揮官、執行人員、後勤補給……層層傳達，層層指揮。
基地組織呢，組織鬆散、沒有嚴密的組織體系，隨時保持高度靈活性，甚至不需要指揮官，三五個人就能發動嚴重的恐怖襲擊，令人防不勝防！
其實，美軍的這種指揮體系，在很多企業中也存在，企業一旦稍微做大一點，就會出現這種“深井病”，每個單位存在於一個深深的井中，互相不聯繫不溝通，所有行動都等待最高指示！這使得企業動作遲緩，缺乏創新力，面對新崛起的挑戰者，毫無還手之力！
其實李彥宏在“遇見大咖”中談到過這個問題——
一個團隊在開發產品，另一個小組也在開發同樣的產品……李彥宏立即叫停了其中一個，因為這會浪費大量資源！
很多公司到今天，大小事情，還在等待最高指示！
現在越來越多的公司，採用扁平化的組織體系，包括項目孵化機制，就是中層以上，不管是誰，你喜歡做什麼項目，提出來，大家討論，如果都認為還可以，那你就牽頭來做！然後你象徵性地出資一部分，公司投資一大部分，大家共同組一個盤子……
結果呢，這個牽頭人比大老闆積極性還高，因為這是屬於他自己的事業！
這種機制的好處就是靈活機動，充分調動每個人的積極性！瞬間就有多個項目上馬，而且在當今這個試錯的時代，項目的可行性已經不是靠分析能得出的，靠的是快速行動、大量去試！
深井病的病根是老闆太專權！
吳軍有一句話——百度永遠是二號人物離職！這句話或多或少反映出了一些問題——
李明遠、向海龍、陸奇等高管離職，掌舵權和指揮棒，周而復始地回到李彥宏手中！
啟示很多公司，都還保留著最傳統的決策機制，不管誰有什麼想法，要想付諸實施，首先得過老闆那道關，有的老闆還好一些，表情和態度，還給你一些可以辯論的餘地，有的就不一樣了，好壞全在於他的一念之間和個人喜好，而且斬釘截鐵，不容置疑——
我年輕的時候曾經遇到過一位老闆，對大部分的建議和想法，他都是——
“不行，你這個幹法就完全廢了！”
“不行不行！”
……
哪怕是一次銷售活動的銷售政策、促銷贈品、廣告文案，哪怕是一張單頁，也必須經過最高層點頭，問題是——
最高層往往還不瞭解具體情況，很多時候，還不大好判斷好壞，經常回復慢或不回覆，所以，本來該前一週就推進的工作，總會延遲一週！
不過，哪天他想起這個事情來，又會說：咱們工作效率太低太低！早就把他自己的原因忘記得一乾二淨！
或者會說：看看別人，我們的創新能力真差！問題是——你不想想，有多少次大家只要提一個想法，老闆就輕易否定，嘴角一撇：不行！不可以！……
既然老闆已經下了定論，那還有討論的必要嗎，久而久之，員工當然是遇到問題就靜等最高指示嘛！
在如今這個高效的時代，企業竟然還保持著層層上報，逐級反饋，最高領導人決斷的陋習，要能效率高，就怪了！
在如今這個天天變化的時代，所有項目都需要企業最高領導人，憑一己之喜好拍板定案，能創新才怪了！
歡迎關注公號：李曉明營銷課堂（lxmyxkt）
"吳軍說過一句發人深省的話：
“百度七八年前就已經成了一個僵化的公司，已經沒有希望了，很多技術它都是起了大早，趕了個晚集！”
“移動互聯網時代，它完全落後了，它完全不具有移動互聯網的基因！陸奇也救不了它！百度已經不屬於我們業內平時關注的對象了！而且，百度永遠是二號人物離職！”
吳軍說的不無道理，百度確實正在淡出大眾的視野，BAT這個說法，似乎也正在走向名存實亡……
雖然前一陣兒，百度李彥宏被冷水澆頭，網上掀起一陣漣漪（頂多能叫漣漪），被稍微地關注了一小下下，但是大部分時候，人們掛在嘴邊的永遠是——
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那麼，百度到底怎麼了？
百度可能真的得了“深井病”
什麼是深井病？
這個詞來源於一本書《賦能》，作者是斯坦利·麥克里斯特爾——
美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官，在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織！
書中提到一個現象：
美軍打伊拉克的時候，跟玩兒似的，摧枯拉朽一般，就擊敗了獨裁者薩達姆，但是，後來遇到了基地組織，美軍就陷入了無法應付的被動困境！為什麼呢？因為——
美軍和薩達姆的軍隊，整個指揮體系、作戰體系都是相似的，是現代戰爭體系下的戰爭機器，而比拼每一個環節，美軍都更勝一籌，所以自然可以輕鬆獲勝！但是基地組織卻大不相同——
他們沒有嚴密的指揮體系、作戰單元和常規戰術，有的是神出鬼沒、隨機應變和沒有固定規則！這種完全動態的、隨時變化的不確定性對手，令美軍大傷腦筋！
指揮官們開始反思，到底哪裡出了問題呢？最後發現——
最明顯、最大的不同，就在於團隊組織關係不同，美軍有嚴密的層級組織、指揮官、執行人員、後勤補給……層層傳達，層層指揮。
基地組織呢，組織鬆散、沒有嚴密的組織體系，隨時保持高度靈活性，甚至不需要指揮官，三五個人就能發動嚴重的恐怖襲擊，令人防不勝防！
其實，美軍的這種指揮體系，在很多企業中也存在，企業一旦稍微做大一點，就會出現這種“深井病”，每個單位存在於一個深深的井中，互相不聯繫不溝通，所有行動都等待最高指示！這使得企業動作遲緩，缺乏創新力，面對新崛起的挑戰者，毫無還手之力！
其實李彥宏在“遇見大咖”中談到過這個問題——
一個團隊在開發產品，另一個小組也在開發同樣的產品……李彥宏立即叫停了其中一個，因為這會浪費大量資源！
很多公司到今天，大小事情，還在等待最高指示！
現在越來越多的公司，採用扁平化的組織體系，包括項目孵化機制，就是中層以上，不管是誰，你喜歡做什麼項目，提出來，大家討論，如果都認為還可以，那你就牽頭來做！然後你象徵性地出資一部分，公司投資一大部分，大家共同組一個盤子……
結果呢，這個牽頭人比大老闆積極性還高，因為這是屬於他自己的事業！
這種機制的好處就是靈活機動，充分調動每個人的積極性！瞬間就有多個項目上馬，而且在當今這個試錯的時代，項目的可行性已經不是靠分析能得出的，靠的是快速行動、大量去試！
深井病的病根是老闆太專權！
吳軍有一句話——百度永遠是二號人物離職！這句話或多或少反映出了一些問題——
李明遠、向海龍、陸奇等高管離職，掌舵權和指揮棒，周而復始地回到李彥宏手中！
啟示很多公司，都還保留著最傳統的決策機制，不管誰有什麼想法，要想付諸實施，首先得過老闆那道關，有的老闆還好一些，表情和態度，還給你一些可以辯論的餘地，有的就不一樣了，好壞全在於他的一念之間和個人喜好，而且斬釘截鐵，不容置疑——
我年輕的時候曾經遇到過一位老闆，對大部分的建議和想法，他都是——
“不行，你這個幹法就完全廢了！”
“不行不行！”
……
哪怕是一次銷售活動的銷售政策、促銷贈品、廣告文案，哪怕是一張單頁，也必須經過最高層點頭，問題是——
最高層往往還不瞭解具體情況，很多時候，還不大好判斷好壞，經常回復慢或不回覆，所以，本來該前一週就推進的工作，總會延遲一週！
不過，哪天他想起這個事情來，又會說：咱們工作效率太低太低！早就把他自己的原因忘記得一乾二淨！
或者會說：看看別人，我們的創新能力真差！問題是——你不想想，有多少次大家只要提一個想法，老闆就輕易否定，嘴角一撇：不行！不可以！……
既然老闆已經下了定論，那還有討論的必要嗎，久而久之，員工當然是遇到問題就靜等最高指示嘛！
在如今這個高效的時代，企業竟然還保持著層層上報，逐級反饋，最高領導人決斷的陋習，要能效率高，就怪了！
在如今這個天天變化的時代，所有項目都需要企業最高領導人，憑一己之喜好拍板定案，能創新才怪了！
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