文：趙正
ID：BMR2004
有史以來國內最大的一筆國際併購案終於進入最後環節。
12月5日，以安踏為首的財團正式對外宣佈了要約收購芬蘭著名的體育用品公司亞瑪芬體育全部股份的新聞，這筆高達46.6億歐元（大約360億人民幣）的國際併購將創中國企業收購國際公司的一個新紀錄，有可能成為目前國內最大的一筆國際併購案例。
如果外界對於芬蘭亞瑪芬體育還不夠熟悉的話，但是提到其旗下的品牌在全球範圍就可謂如雷貫耳了，無論是始祖鳥、頌拓還是所羅門、威爾遜（Wilson）都是各自體育細分市場上的領導品牌。而作為全球第三大市值的安踏集團能將亞瑪芬體育收入囊中，在關鍵之道體育諮詢機構創始人張慶看來，這是體育行業一次里程碑式的事件，因為無論從收購的標的的體量、重要性還是潛力來看，都是史無前例的。
全面升級多品牌戰略
短短几年時間，能夠成長為中國最大的體育用品公司，躋身全球市值第三的體育用品集團，離不開安踏集團的多品牌戰略。多品牌戰略也成為安踏在國內乃至全球脫穎而出的祕訣，也正是這一戰略讓安踏實現了跨越式發展。
2009年8月，安踏從百麗國際手中收購了意大利休閒體育品牌FILA，這個創立於1911年的意大利品牌成為安踏邁向高端體育用品市場的跳板。在安踏的重點打造下，FILA2014年開始盈利，2018年成為集團旗下第二個突破百億元銷售額的品牌。FILA的成功對於安踏拓展多品牌戰略，多元化佈局都起到了助推的作用。
依託FILA的成功經驗，安踏找到了多品牌運營的關鍵。2016年2月，安踏宣佈，斥資1.5億元與東京上市公司Decente日本的子公司成立合資公司，引入日本知名功能運動服裝品牌Descente，主打滑雪用品；為更好的切入中高端市場，安踏又將國外著名運動品牌“斯潘迪”收入囊中；2017 年2月，安踏在多品牌戰略上再下一局，成立合資集團，在地區內獨家銷售及分銷韓國著名戶外品牌Kolon Sport產品。2017年8月，安踏以6000萬港幣收購香港中高端童裝品牌小笑牛，進一步加強中高端童裝的業務能力，完善兒童服飾的細分市場。
不過在張慶看來，上述收購雖然夯實了安踏的多品牌戰略，但是上述這些品牌在國際市場上並非一線品牌，即便是在中國運作最成功的FILA，在國際體育用品市場也只能算二線陣營，相比之下，亞瑪芬集團下邊的多個品牌在各自的每個細分市場都是頂尖的領導品牌。
公開資料顯示，亞瑪芬體育成立於1950年，1974年開始進軍體育產業，1977年正式登陸納斯達克，2004年正式更名為Amer Sports。目前旗下擁有13個品牌，Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓、Atomic分別都是網球、戶外用品、登山鞋、戶外手錶和滑雪裝備領域的第一品牌。
“安踏集團順利收購亞瑪芬體育，將若干個全球頂級品牌收入囊中，在國際體育的版圖中，來自亞洲的力量有了進一步的話語權，而安踏對亞瑪芬的收購也是一次真正意義上的強強聯合。”張慶表示。
真正意義上的強強聯合
作為全球著名的體育用品公司，擁有若干個頂級的體育品牌，為什麼在這個節點上選擇被安踏收購，這是外界更多猜疑的地方，有的報道認為亞瑪芬體育業績下滑，品牌衰落，所以才選擇被收購。張慶認為，兩個大的公司實現併購要雙方都有意願才可以併購成功，安踏對亞瑪芬體育的收購也不例外。
“從賣方角度看，目前控股亞瑪芬體育的幾大股東，對於這個集團是一種財務投資行為，從變現角度看，這次的出售可以提早獲得收益，投資收益也不錯，而且亞瑪芬體育的業績還在增長，在這個節點上出售這個資產，可以獲得更好的投資回報。”張慶分析。
這次安踏聯合多家財團，調動龐大的資金收購亞瑪芬體育，對於安踏而言是一個重大的決定，具有重要的戰略意義，同時也存在巨大的挑戰。安踏集團董事會主席丁世忠在給全體員工的一封信中說，這是他自1991年創業以來做的分量最重的一次決定。丁世忠在信中甚至坦言自己為了這個收購曾經連續幾天徹夜未眠。
其實以安踏現在的市場地位，完全可以更穩健的進行多品牌佈局，就可以保持市場領先很多年，沒有必要這樣折騰。但是丁世忠覺得這次的收購是安踏走向全球化戰略的重要一步，具有里程碑意義。通過雙方的優勢互補，各自擁有的專業能力，現有的國際品牌組合，安踏在市場運營上的成功經驗，這次收購將會實現有戰略意義的雙贏。
在外界看來，這次的收購等於亞瑪芬體育換了一個新的投資人，那就是安踏體育。和之前的純投資人相比，安踏的入局對於亞瑪芬體育而言可謂強強聯合。安踏體育對於亞瑪芬體育的投資並非財務上的投資，而是真正實現優勢互補。
很顯然，亞瑪芬體育旗下的頂尖品牌在中國市場並沒有釋放出足夠的品牌力，渠道又缺乏深耕細作。而安踏體育在中國市場的運作經驗、國際團隊的人才優勢，以及渠道優勢，都會給亞瑪芬體育旗下的品牌更多的賦能，助力這些品牌在中國市場更好的發展。
而安踏如今已經擁有多個子品牌成功運作的經驗，尤其是將FILA這樣一個在安踏收購前虧損的國際品牌打造成一個成功的品牌，份額在安踏集團比重越來越大。FILA的成功顯示了安踏在多品牌運營方面的經驗和能力。
而Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓這些品牌都是全球知名的品牌，在細分市場佔有領導地位並擁有廣泛的消費群體，藉助這些品牌的國際化網絡，安踏集團旗下的品牌得以真正覆蓋全球市場，安踏體育也才可以成為真正意義上的國際企業集團。
做高質感的品牌和企業
放眼全球體育用品市場，很長一段時間一直都是歐洲品牌佔據品牌金字塔的頂部，以阿迪達斯、彪馬為代表，後來頂尖的品牌轉移到北美市場，以耐克、銳步為代表。而中國這樣的發展中國家，無論是資本面還是品牌面，一直都在快速的成長，但是品牌力的不足依然是中國品牌進入全球體育用品第一梯隊的最大障礙。
面對中國的消費升級，如何滿足新的消費群體對高品質消費的需求，安踏希望通過品牌的重塑，提升品牌理念，改變溝通方式，推出更有科技含量具有高價值感的產品，讓消費者感受到安踏品牌的高品質和價值感。
“從買得起到想要買，這需要品牌力的提升，安踏通過整合營銷，包括從商品出發，如何建立共鳴，終端門店如何體現。”安踏集團副總裁李玲強調。
要想做出高值感的品牌，就要有高值感的人才和團隊。如今，安踏集團在美國、日本、意大利、韓國、中國香港建立設計中心，國際化人才由16個國家超過200人的外籍員工，23%公司高級管理人員有國際化背景，國際化人才儲備重組，有國際的頂級供應商和合作夥伴。集合全球資源，為消費者全力呈現兼具專業度和高顏值的商品。未來，安踏體育這支中西融合的人才團隊將成為集團有效運營海外市場及品牌的重要保證。
而安踏對於亞瑪芬體育的收購是真正意義上的優勢互補，一方面釋放亞瑪芬體育旗下品牌在中國市場的發展潛力，一方面藉助亞瑪芬的品牌優勢和國際化市場運作經驗，提升安踏體育的品牌價值。
在勇士隊著名球星克萊·湯普森正處於上升期的2014年，安踏簽下這名後來坐擁兩座NBA獎盃的超級明星。通過與湯普森的合作，安踏的品牌價值得以全面提升，從此，安踏的高品質產品也可以賣出高價位。安踏與湯普森的合作之後，先後推出“要瘋”系列的KT1、KT2、KT3和KT4，每一次發售都是爆款銷量。
除了安踏的“要瘋”系列明星產品成為最大的亮點，最近兩年還有很多創新商品更是頻頻亮相市場：從A-FLASHFOAM鞋底科技平臺，到C202馬拉松定製跑鞋，到新發售的NASA主題產品，安踏正在以專業化、高值感和國際化的商品力提升安踏的價值感。
隨著安踏體育最新的八代形象店越來越多的出現，安踏在零售終端的變革也在加速。八代形象店有專屬的色溫，有專屬的“安踏味道”，讓消費者在舒服的味道中購物，還有專屬的“要瘋”運動體驗區。更有云貨架、壓桿互動屏、安踏優Mall和儀器測鞋等四個“智慧功能”。
張慶認為，隨著亞瑪芬體育旗下的品牌逐漸併入到安踏的品牌矩陣當中，安踏體育在網球、滑雪、登山、戶外等眾多細分市場上都將擁有世界頂級的品牌，而且旗下的FILA、Decente、Kolon Sport也都是各自市場富有競爭力的品牌，加上安踏在籃球市場越來越強的品牌力，安踏體育的品牌覆蓋了體育細分市場的各個領域，形成一個強大的品牌矩陣，隨著新品牌的加入，未來在供應鏈、技術、市場和渠道等方面都有充分合作的機會。
從創業情懷到企業家責任感
作為安踏體育的創始人，丁世忠是一個有情懷的企業家，個人身上的這種晉江人不服輸愛拼的精神，以及不斷求變的創新精神，讓安踏從眾多晉江運動鞋企業中脫穎而出。從第一個在央視投放廣告，到成為第一家上市的晉江運動鞋企業，到率先轉型零售公司，到走多品牌的集團企業，安踏在不斷的變革和創新中實現企業的蛻變。
2000年的時候，丁世忠做的人生第一個重大決定就是投入了幾乎所有的資金，藉助悉尼奧運會在央視做“安踏”的品牌廣告，在10年間安踏發展成為10億元規模的品牌公司；2007年安踏體育決定赴港上市，推動公司由家族企業向公眾企業轉型；2011年行業危機，安踏再次顛覆自己，決定在零售終端深度變革，成功轉型成為品牌零售型公司，終於在2014年重回增長，銷售額突破了100億元；2015年，看到多元化的消費趨勢，安踏決定再次轉型，確立集團“多品牌”戰略，一舉成為國內最大的體育用品公司。
“公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現實。而我每次都在思考：安踏是誰？從哪裡來，我們要到哪裡去？我們的使命和價值是什麼？”丁世忠在給員工的信裡這樣寫道。
在2008年北京奧運會開幕式現場，當時的丁世忠就告訴自己：一定要讓安踏品牌走向世界！就是這個夢想，激勵他和團隊以安踏鐵軍永不服輸的精神實現了快速成長，讓安踏品牌成為2009-2024年中國奧委會和2022年北京冬奧會的合作伙伴。而這次對亞瑪芬體育的收購與安踏集團的發展戰略高度匹配，夯實了“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰略。
當然，安踏體育能從當年一個作坊式的製鞋企業，走到今天全球第三大市值的體育用品公司，除了創始人敢於變革的求變精神，以及正確的戰略選擇。更有一個企業家的社會責任感和情懷。例如安踏集團為近20萬人提供了就業，過去10年納稅累計超過160億元，安踏體育為貧困地區的青少年體育扶貧捐助了數億元的善款和物資。
北京大學國發院楊壯教授認為當一個企業收購了很多全球企業，要想獲得成功，在價值觀層面，既要尊重各個收購企業的價值觀，也要保持自己的價值觀，例如GE的傑克韋爾奇在1987年併購了很多不相關的企業，但是給予了這些企業足夠的空間，5-10年後這些企業都獲得了長足的發展。“當我們真正有自己的價值觀、自己的文化、自己的心境的時候，最後我們做出的品質在核心點上幾乎都是一樣的。安踏能夠成功的收購併運營這麼多國際品牌，包容的企業文化和多元化的價值觀的形成很重要。”
安踏的多品牌戰略之所以取得成功，也是因為創始人丁世忠在管理國際化團隊和品牌的過程中，一方面，讓國際團隊看到安踏的戰略藍圖，讓他們看到安踏未來的發展希望，另外一方面，就是充分重視和尊重國際團隊，給予他們足夠大的空間，讓他們感覺到中國夥伴更需要他們。
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