《連鎖乾貨》：連鎖門店的職業發展、與績效考核！留住人才方法！

連鎖企業中，往往門店營運系統的職業發展規劃比較健全，因為業務的關聯性、傳承性很強。一位服務員，排除發展機遇的概率高低和能力提升的程度大小，其職業生涯規劃甚至可以一直到區域經理。也有門店以向總部晉升作為規劃路徑的。總部員工的職業發展相對較窄，概率空間要小許多，對總部員工的培養和晉升，可遵循以下規則：

第一、以從門店選拔，晉升基層、一線員工為優先選人路徑。對門店綜合素質良好、有發展潛力的員工，應通過考核識別他們，通過定向教育與訓練，使他們符合總部崗位的要求，待儲備至總部崗位空缺，可作為優先挑選人選。這些人選瞭解門店運作，擔任總部崗位後自然能夠與門店保持順暢連接，在服務與督導中能知己知彼、換位思考，能夠確保總部工作與門店連為一體，不產生脫節空擋

。

當然，這種選人方式常常受到一些侷限，因連鎖企業大多在服務領域，員工准入門檻低，素質參差不齊。大量低素質人員無論教育訓練系統多麼齊備完善，也無法培養其能夠勝任總部崗位，在這種情況下，可採用外招補充，但適崗人選應在到崗前下放到門店學習訓練，使其充分了解門店運作，並掌握重要管理環節，這樣回到總部後，才能夠準確、客觀地制定對應政策，並保證其執行的可操作性。

下放學習的時間一般不宜過短，且應該教導其避免那些“混一混就走”的心態，應將下放學習和考核結合起來，確保適崗人員學到、學會、掌握門店的運營技能。

績效考核

總部組成大多為職能部、組，在績效考核方面，除了延續通用的職能考核模式（行為評價、360、職能KPI等）以外，還應考慮將其績效表現與門店的經營業績一定程度掛起勾來。雖然從考核特性上看，總部職能部、組工作對業績指標不是直接的影響，但隨著市場競爭的白熱化，組織中的每一分子均應對組織業績達成負有責任，這是為各方認同的事實。實戰中，職能部、組工作間接促進經營的特性，常常無法考核。從門店換位思考的角度來看，在職能部、組的考核指標比重中留出一定權重來考核組織業績，是一種可行的辦法。

將門店業績與總部職能部、組績效“捆綁”，以結果為導向，會促使總部人員更加關注門店的運營和績效，促使總部竭盡全力調配資源，做好對門店的服務與督導工作。

根據職能部、組與門店經營工作的關聯程度，所設考核捆綁的比重也有所不同，一般而言，業務職能部、組的業績考核比重要較行政職能部、組的業績考核比重略高。

除了捆綁門店業績考核的策略之外，還應用門店來考核總部效能，如在內部業務差錯、內部服務滿意度、維修及時性、促銷有效性等方面，設定一些考核指標，由門店考核總部。由門店評價的考核指標，基本上以服務類指標居多，督導類指標其次，主要考量總部對門店的服務是否做得到位。

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