“去中心化”的騰訊，如何賦能生態夥伴？

近日，在《財富》全球論壇上，對於馬雲說的“阿里巴巴賦能其他企業做電商”一箇中心化的生態格局觀點，馬化騰迴應坦言騰訊剛好相反，“我們推的是‘去中心化’賦能”，意指更加開放分享的戰略格局。

什麼叫“去中心化”？馬化騰舉了個例子：“比如，我們不會把櫃檯出租給你做生意，而是你自己建房子，建完之後就是你的了，你的粉絲、你的客戶就是你的，不需要再交月租，不用說每年漲價，這就是去中心化的賦能。”

都是強調賦能其他企業，不同之處是阿里訴求掌控全局，像一個“中心樞紐”，而騰訊則是強調不掠奪被賦能者（友商）的渠道、利潤等，其在生態格局中的地位更像是“大廈地基”。兩種思維，決定了“阿里系”和“騰訊系”兩種格局。

去中心化的一個突出案例

騰訊立足於人與人社交，這是它的核心模塊，也就是馬化騰說的“做好兩個半”：第一是做通訊和社交，第二是做數字內容，剩下“半個業務”是指“互聯網+”。“我們不是整條命掌握在自己手上，而是隻要半條命，另外半條命就靠生態裡面的其他合作伙伴，電子商務、搜索引擎我們全部都不做了，都給生態合作伙伴來做，我們支持他。”

於是，在“去中心化”的佈局中，在非核心業務上，騰訊選擇和更有效率的合作伙伴合作，“不管是跟金融有關的、O2O有關的、交通出行有關的”。以餐飲業務為例，美團點評已經成為騰訊微信支付在線下餐飲領域市場份額最大、增長最快的合作方，而騰訊在其中扮演的角色，除了資本支持，更多時候是發揮引流作用。

美團點評是以餐飲起家的生活服務平臺，年度活躍買家2.8億，從DAU（日活躍用戶量）到交易的轉化率更高，這既是線下商家選擇美團點評最關注的點，也是騰訊看好美團點評做餐飲的點。在如今人口紅利過去用戶增速放緩的狀況下，強行介入非優勢領域去搶蛋糕，這實在不是一門划算的生意，這也就是馬化騰說的“不跟生態夥伴競爭，而是給他們賦能”話中的另一層意思。

正因為平臺DAU的積累，美團點評在餐飲業務上做智能支付具有先天優勢。中國是移動支付最早普及和最大規模的國家。截至今年6月，國內使用移動支付用戶規模達5.02億，消費者在線下支付中手機支付佔比平均超過60%。許多生活在中國的老外，回國後沒有了移動支付，感覺沒有在中國生活方便，而線下支付就是影響他們體驗最重要的一環。

去年這個時候，美團點評的聚合支付產品智能POS機才剛剛問世，而今年同期，美團智能支付單日交易筆數已突破500萬筆，從增量以及存量市場，均成為聚合支付餐飲行業第一名。前不久，美團CEO王興和蘋果CEO庫克在上海一起吃了頓包子，王興手把手教庫克用手機點菜、結賬和取餐的事，也成了“中國智造”的一段佳話。

一年就做到No.1，除去美團、大眾點評、美團外賣等自有平臺因素外，騰訊的微信、手機QQ等均成為其超級流量入口，助力線下商家的快速覆蓋。今年的世界互聯網大會，烏鎮已經隨處可見美團智能POS、美團碼（包括二維碼和秒付）、美團小美盒子（小白盒）等高效便捷的聚合支付產品。此外，雙方在微信錢包、小程序，以及地圖、微信卡包等多項業務和產品上進行合作。目前，可以在微信中找到超過10款“美團點評”旗下小程序。

當然，美團點評也不是單向受益，它掌握了商戶入口，在面向餐飲商家做的收單業務中，又為騰訊的支付業務拓展了線下場景，打通了線上與線下，助力整個騰訊系的生態佈局的優化完善。

一邊是擁有超9億活躍用戶的微信，一邊是擁有超6億消費者的美團點評，雙方利用大數據與場景互補形成更大合力，此可作為騰訊“去中心化”的一個突出案例。

產業賦能鞏固生態格局

事實上，這並不是馬化騰第一次提出“去中心化”的概念。早在2013年，馬化騰就曾設想過，分散合作的模式會成為未來各大組織架構的主流。只不過，那時馬化騰強調的是業務結構演進和資本佈局，而現在還包含了另外一層含義：破除原有的中心化模式，創造智能業態。

這種理念在其合作伙伴身上也能找到線索。在美團點評迅速崛起的背後，很多業內人士認為最重要的一點就是不是盲目尋找增量市場，或者與原有的市場先入者爭奪，而是為其賦能。外賣給餐廳帶來堂食以外的增量，用戶增長後又反過來為餐廳引流，逐步發展到店、到家和智能支付業務，讓商家得到實實在在的利益，合作自然水到渠成。

從橫向比較來看，這和騰訊的去中心化理念是一致的，比如騰訊的小程序誕生之初，就是為了覆蓋更多場景的落地，而現在已經對已有“中心化”便利店發起了挑戰。

騰訊副總裁林松濤把騰訊對合作夥伴的賦能分為三種：技術賦能、生態賦能和產業賦能。技術賦能方面，是向合作伙伴提供數據、安全、LBS等信息技術服務，重點分享雲化。在生態賦能方面，建設起針對創業者的眾創空間，擁抱內容產業。在產業賦能方面，致力於推動互聯網+的建設。而馬化騰如今強調的“去中心化”，最關鍵就在產業賦能上。

除去上面提到的美團點評之外，騰訊的其他合作伙伴也在這種“去中心化”格局中不同程度受益。例如，在智慧出行方面，騰訊有車聯網和地圖服務，滴滴在使用騰訊的位置服務，廣汽長安在使用騰訊車聯網的服務。而在線上的電子商務分享合作方面，京東則是騰訊最大的網商合作伙伴。

三年前，雙方簽署戰略合作協議，騰訊向京東提供微信和手機QQ的一級入口位置及其他支持，同時在流量、在線支付、電商等方面展開合作。對於京東來說，迅速擴大自營和交易平臺業務在移動互聯網上的規模。對於騰訊來說，快速增長實物電商領域的影響力，同時深入發展各項電子商務服務業務，如支付、公眾賬號和效果廣告，鞏固線上生態系統。

從目前來看，雙方在技術應用和場景拓展上的探索，取得了很好的效果，在明晰邊界的提前下，也並不和“要命的都要抓在自己手裡”相矛盾。如果說，京東和美團點評都正在成長為一個基於業務的超級平臺，那麼包含了通訊、娛樂和商務的騰訊系，已經是一個廣義上的互聯網超級平臺了。

合作代替競爭是大趨勢

在移動互聯網剛剛興起時，創新工場合夥人汪華曾做過對應用場景走向的著名論斷：任何科技的興起，都會從基礎工具（手機瀏覽器、話費等）、到娛樂（即時通訊、SNS、遊戲）等，再到本地商務（生活服務、二維碼消費等），並且在此過程中將所有消費鏈條提高兩倍、三倍甚至更高的效率。

這三個階段，是互聯網大佬們都走過的道路，不同的是在進入新領域時，有的是主要靠自身的資本驅動，有的是主要靠跨界合作分享資源，騰訊就屬於後者。

林松濤表示：“如今，很多人的生活都離不開微信支付。但如果沒有合作伙伴，微信支付是無法發展到今天的。譬如摩拜單車、滴滴、美團……他們創造了豐富的使用場景。”所以，從流量開放到能力開放再到生態開放，騰訊不斷“把自己的能力變成觸角伸出去”，在緯度上做更多產業賦能，價值也得到翻倍。

從目前BAT三大系所的場景的縱向分佈來看，騰訊和阿里幾乎覆蓋了所有的場景，而百度則在社交領域呈現弱勢，外賣已拆分，娛樂業務也基本出售。從橫向分佈來看，社交方面阿里下主要有新浪微博、陌陌，騰訊下則主要有QQ、微信、知乎、快手、開心網等；O2O方面，外賣阿里下有淘寶口碑，騰訊下有美團外賣，旅遊方面阿里旗下有飛豬、窮遊，騰訊下有同程、藝龍等……相比之下，除去重合（雙方均有投資）的部分，在大部分維度上的豐富度和市佔率來說，騰訊都有一定優勢。

並且，像是淘寶口碑、飛豬這些板塊，都屬於阿里自身建立的，不免就多了直接競爭對手。而對應的板塊，騰訊則是選擇與美團外賣、同程等合作，等於是避開了直接競爭者，但又同時實現了對該領域的瓜分。從效果來看，阿里自身平臺資源引流融合較好，而騰訊更有點“四兩撥千斤”的意思，合作方的對應市佔率也更高。

這就是“中心化”和“去中心化”兩種思維下的兩種格局，從長遠來看，在全球化趨勢下，分享合作形成流量循環體系增值，肯定要比自己“攤大餅”來得容易， 也更符合“行業共贏”的要義。

數據顯示，目前騰訊開放平臺合作伙伴總數超過了1300萬，截止今年上半年，與合作伙伴的分成收入超過了230億元。林松濤說：“這些數字意味著，開放和合作已經成為時代的主要趨勢。”